博直感管理弈論(編輯修改稿)
2025-01-25 16:13 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 可以多次重復(fù)的情況下 ， 競爭的結(jié)局是否有所改變呢 ？ 對博弈的參與者來說 ， 此時是否存在一種最好的策略 ？ 目錄 現(xiàn)實中的企業(yè)沒有一個會明確地預(yù)期什么時期會結(jié)束經(jīng)營，因此企業(yè)的競爭格局就可能近似于無限次重復(fù)博弈，企業(yè)也就可能選擇“以牙還牙”的策略，并導(dǎo)致相互合作的結(jié)局。近年來，我國在許多行業(yè)發(fā)生的價格競爭多少帶有“惡性競爭”的意味。近來部分商業(yè)企業(yè)開始推行“實價銷售”，這是對惡性價格競爭進行反思的結(jié)果。 二 、 序列博弈 現(xiàn)實生活中 ， 還存在另一種博弈狀態(tài) ， 即對局者選擇策略有時間先后的順序 ， 某些對局者可能率先采取行動 ，這種博弈稱為序列博弈 。 重復(fù)博弈和序列博弈都是動態(tài)博弈 。 目錄 沃爾馬的成功之道 。 在大型連鎖折扣店中 ， 沃爾馬是一個相當(dāng)著名的 、 經(jīng)營成功的公司 。 沃爾馬創(chuàng)立于 1969年 ， 1976年 ， 它已擁有 153家分店 ， 1986年發(fā)展到 1009家 ， 而到 1993年 ，又進一步發(fā)展到 1800家分店；其經(jīng)營的利潤 1986年達 元 ， 1993年則已超過 15億美元 。 沃爾馬的成功固然有各方面的因素 ， 但關(guān)鍵在于其采取了成功的市場進入的策略 。 沃爾馬的創(chuàng)業(yè)者山姆 華爾頓在這方面有著獨到的見解 。 大多數(shù)的經(jīng)營者都認為 ， 大型折扣店依靠較低的價格 、 較低的裝修與庫存成本經(jīng)營 ， 要賺錢就必須要有足夠大的市場容量 ， 因此 ， 這類商店無法在一個 10萬人口以下的城鎮(zhèn)上須要有足夠大的市場容量 ， 因此 ， 這類商店無法在一個 10萬人口以下的城鎮(zhèn)上開始他的實踐 ， 到 1970 目錄 年就開出了 30家 “ 小鎮(zhèn)上的折扣店 ” ， 并獲得了巨大的成功 。 一個 10萬人口以下的小鎮(zhèn)所具有的市場容量并不太大 ，但卻足夠容納下一個大型折扣店 ， 并能讓它盈得一定的利潤 。 在 70年代中期 ， 當(dāng)其他連鎖店的經(jīng)營者認識到這一點時 ， 沃爾馬已經(jīng)大量占領(lǐng)了這樣的市場 。 特別是 ， 對這樣的小鎮(zhèn)來說 ， 開出一家連鎖折扣店可以盈利 ， 因為這家折扣店可以成為小鎮(zhèn)市場上的壟斷者；但如果開出兩家來 ，市場容量就不夠大 ， 這兩家折扣店就必然要虧損 。 因此 ，對小鎮(zhèn)市場來說 ， 連鎖折扣店的競爭就面臨一種市場進入的博弈 。 表 。 目錄 企業(yè) B 進入 不進入 企業(yè) A 進入 不進入 20， 20 0， 50 50， 0 0， 0 由上表可見 ， 當(dāng)企業(yè)面對這樣一種博奕的時候 ， 先行者優(yōu)勢就是企業(yè)成功的關(guān)鍵 。 一家企業(yè)一旦進入市場 ，第二家企業(yè)就只能選擇不進入的策略 ， 除非它抱有 “ 拼個魚死網(wǎng)破 ” 這種非理性的經(jīng)營觀念 。 先進入市場 ， 就成為這個市場上壟斷者 ， 并可獲取 50萬元的利利潤；如果有第二家企業(yè)進入 ， 那么兩家都要虧損 20萬元 。 目錄 對序列博弈的分析可以采用博弈的擴展形式來進行 。 企業(yè) A （ 1） 進入 —— 不進入 —— 企業(yè) B （ 2） 企業(yè) B （ 3） 不進入 —— 0， 0 進入 —— 0， 50 不進入 —— 50， 0 進入 —— － 20，－ 20 目錄 博弈擴展形的求解從右端開始 ， 企業(yè) A的最佳選擇是進入這個市場 ， 而在此條件下 ， 企業(yè) B的理性反應(yīng)則是不進入 。 第三節(jié) 威脅與承諾 一、阻止市場進入的威脅 假定在一個市場中 ， 已有企業(yè)經(jīng)營 ， 它是市場中的壟斷者 。 現(xiàn)在有另一家企業(yè)作為潛在競爭者 ， 試圖進入這一市場 。 目錄 壟斷者 商戰(zhàn) 默許 潛在進入者 進入 不進入 200， 600 0， 3000 900， 1100 0， 3000 潛在進入者 （ 1） 進入 —— 不進入 —— 壟斷者 （ 2） 商戰(zhàn) —— － 200， 600
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