【文章內容簡介】 Estimate consumer demand Identify cost implications Determine client feasibility/skill Evaluate petitive dynamics 34 預測消費者需求 第一步是通過估算各細分市場對新產品的需求，確定對該產品是否有足夠的需求。 對一個產品的需求可以通過以下辦法估算： 通過同競爭產品比較每個重要的產品利益 通過估計該產品向顧客提供的總體價值 35 需求曲線 消費量 （個） 改進后的產品 目前的產品 價格 36 確定成本含義 需求曲線可以轉換成利潤貢獻。不同的產品包可以被模仿以了解甚麼將提高貢獻。 37 利潤貢獻最大化（未完） Issues ?understand current and petitive offerings ?recognize difficulty of ., changing perceptions ?evaluate revenue and cost implications for potential offerings ?ensure ability to make money in the segment 10 155 20 25 100 38 確定客戶可行性 /技巧 ? 雖然通過細分可得到一個優(yōu)化的技術解決方案，但它不一定能滿足客戶的實際技術能力。不是最優(yōu)的一個限制性的解決方案也許能應用將初創(chuàng)的細分模型適應客戶的技巧。 ? 下面的一個例子說明了我們怎樣為一個商業(yè)設備公司提供一個適合客戶的銷售力技巧的實際情況的細分解決方案。 39 商業(yè)設備公司細分（未完） Background ?4 product offerings to “ cover” the market ?major differentiators: expandability, price, feature level (high vs. Low) ?client realities: needed a minimum volume of each product to keep cost low。 sales force unable to manage 4 products simultaneously 40 評定競爭動力 用來決定產品貢獻的平均銷售價格的提高，是衍生于需求分析和競爭者對價值包及定價選擇的反映之間的聯(lián)系。要涉及到的問題有：競爭者是否回報復？客戶的變化將最大程度影響到哪一類競爭者？競爭是否有一個更低的成本線來進行一場價格戰(zhàn)？競爭有技巧貫徹嗎？ 41 競爭動力（未完） 120 － 155 25 55 100 10 42 渠道管理 43 渠道管理 提供價值 一旦一個公司選擇了它將提供給消費者的價值，則它將提供這樣的價值。 公司通過幾種行為提供價值，特別是，他們需要： – 制造產品 – 分銷產品，通過直接銷售或第三渠道 – 為產品提供服務 – 定價產品 下面幾頁將討論通過第三方分銷產品，接著的部分將涉及直接銷售和定價。有關制造和產品服務將不在此討論。 44 提供價值（未完） Choose value Indentify needs/buying factors Select target segments Define value package Choose value 45 項目管理練習重點放在第三方渠道，（如批發(fā)，分銷商，及代理），以制造商的角度看。所有權渠道及渠道的透視由麥肯錫別的中心研究、開發(fā)。 渠道是一套組織系統(tǒng)，包括供應商和終端用戶間的交易或產品或服務的物流。此系統(tǒng)的特定的組織 稱為媒介。 下面是一家計算機制造商所運用的不同的渠道。 46 美國計算機渠道（未完） 47 渠道是將供應商的價值提議提供給目標消費者的完整的一套體系，因為渠道在銷售、營銷、分銷、產品增強、服務等方面起多方面的作用，所以應認真選擇和管理渠道。 下面的幾個重要行為可幫助您成功進行渠道管理。 ? 理解戰(zhàn)略各項聯(lián)系 ? 將各渠道進行比較、系統(tǒng)評定，然后選擇 ? 不斷進行渠道業(yè)績改進 ? 仔細管理交易 48 渠道管理構架（未完） 32 49 理解戰(zhàn)略各項聯(lián)系 所有渠道贏家都開始于一個可靠的商業(yè)戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略基于： ? 公司全盤戰(zhàn)略。渠道戰(zhàn)略需與公司全盤戰(zhàn)略一致。 ? 消費者細分。公司需確定何種細分市場需要何種價值，然后決定渠道在發(fā)放此價值中的作用。 ? 渠道地位。渠道地位需加以評定。 50 服務于渠道的戰(zhàn)略聯(lián)系（未完） 51 我們需理解公司的全盤戰(zhàn)略，這樣確定出的渠道才能與公司目標相一致。 具相似產品的兩個競爭對手可采用完全不同的渠道，這依賴于商業(yè)考慮，如：投資、增長目標、渠道的戰(zhàn)略重要性。 公司全盤戰(zhàn)略 52 公司戰(zhàn)略對渠道選擇的影響（未完） 53 消費者細分在渠道決定中也很重要。渠道戰(zhàn)略需以滿足購買需求和細分市場行為為目標。不同的細分市場有不同的需要，這就要求有不同的渠道方法。 消費者細分 54 渠道于細分市場一致性 LEVI例子（未完） 55 最后，我們需理解在客戶工業(yè)中的渠道結構。 渠道地位 56 辦公設備渠道（？）（未完） 57 選擇戰(zhàn)略包括確定侯選的渠道以及系統(tǒng)地評估這些渠道業(yè)績。 選擇戰(zhàn)略 58 渠道管理構架 59 為確定侯選渠道，公司需進行三步行動： ? 集體討論目前已有的和對公司和工業(yè)新的渠道 ? 確定侯選渠道對制造商的商業(yè)系統(tǒng)所起的作用 ? 尋找侯選渠道的最佳組合 確定侯選渠道 60 確定侯選渠道（未完） 61 銷售和營銷的功能可分開，以允許不同媒體起不同的作用。公司應尋找在價值發(fā)放中起綜合作用的媒體。 62 起不同作用的渠道 音響系統(tǒng)例子（未完） 63 評價渠道業(yè)績 64 ? 經濟價值或效率 ? 有效性 ? 連續(xù)性 我們在渠道將價值發(fā)送給最終用戶過程中系統(tǒng)地評價此渠道的業(yè)績。 65 評價渠道業(yè)績（未完） 66 經濟性：應用展開價格瀑布模式，結合渠道與公司收益性的關系評價渠道的經濟性。 67 ? 收支平衡汽油邊際（未完） 總系統(tǒng)成本例子 汽油零售 85自助 汽車修理 洗車 便利店68 侯選渠道應評價其總系統(tǒng)經濟性 將產品投放市場的成本。如，在汽油零售業(yè)，不同渠道對石油公司和商人來說，具有不同的到達市場的能力。 69 資本鏈（百分比） 展開市價格瀑布例子 電子消費品市場（未完） 100 10081 1007819 1 70 有效性。侯選渠道也應對其有效性進行比較。下面的方法就是快速評價渠道對消費者不同的價值作用。 71 渠道的業(yè)績數(shù)據(jù) 細分市場 . 分銷 銷售 /營銷 產品提升 服務 識別各渠道向該 細分客戶群提供的服務 向客戶提供的服務 展廳售前咨詢提供全面解決方案最低單價最低捆綁價便利（地點、時間）可隨時提貨多樣性安裝 / 成型基本整合高級整合客戶化送貨服務培訓技術支持硬件維護應用支持項目管理外包服務的重要性 經銷商 Vendor integrators 系統(tǒng) 集成商 VARs/網(wǎng) 絡集成商 計算機 超市 雜貨店 直銷 郵件 定單 可選渠道 各項服務對細分客戶群 的重要性， 10分制 渠道績效 的評分 ， 5分制 72 最后，我們必須決定全盤數(shù)據(jù)是否具有持續(xù)性。持續(xù)性依賴于制造商提供給渠道的價值提議和制造商和渠道一起提供給最終用戶的價值提議。 73 對渠道的價值提議（未完） 74 持續(xù)性也要求公司有力量影響渠道的功能、業(yè)績標準、業(yè)績補償。 75 力量來源對渠道（未完） 76 有三各杠桿制造商可用來改進渠道的效率和有效性。 ? 改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如銷售和營銷培訓，分銷、服務、支持） ? 改善協(xié)調以降低系統(tǒng)成本 ? 改變激勵，吸引高質量媒體，保留強壯的，激發(fā)他們做出某種行動（如：更明顯地展示產品） 如渠道業(yè)績改善失敗，可完全或部分更換渠道 直接分配或通過其他媒體。 改善渠道 77 改善渠道業(yè)績的杠桿（未完） 78 在很多情況下，業(yè)績改善還不夠，公司需徹底改變渠道以達到渠道業(yè)績最大化。這會發(fā)生在一個新的渠道在市場上出現(xiàn)，或當一個公司想垂直整合，或當消費者需要改變。 當公司轉移到一個新的渠道時，需面臨兩個挑戰(zhàn)：保持在目前渠道上的容量和管理兩個渠道可能存在的沖突。 當多個渠道的消費者細分市場為同一目標時，沖突就會出現(xiàn)，這個非優(yōu)化結構導致渠道的經濟性下降，并導致渠道反感或渠道的長期崩潰。 管理轉換 79 渠道沖突診斷（未完） 80 為補救渠道沖突本身或沖突公司的后果，我們需開始于了解公司通過不同渠道的容量，當公司轉移到新渠道時保持現(xiàn)存渠道的可用工具以及渠道沖突補救方法。 81 渠道沖突補救 82 銷售力管理 83 成功的銷售力管理能提供價值給目標細分消費者。這依賴于可靠的銷售戰(zhàn)略和很好的戰(zhàn)略執(zhí)行。 要分析公司的銷