【文章內(nèi)容簡介】 引起失敗的所有案例提供可能引起失敗的所有案例n 采用測試來檢查員工是否真的學(xué)會采用測試來檢查員工是否真的學(xué)會預(yù)防之道預(yù)防之道至少得告訴你的員工：至少得告訴你的員工：n 什么時候開始？什么時候開始？n 什么時候結(jié)束？什么時候結(jié)束？n 成功和失敗的標(biāo)準(zhǔn)是什么？成功和失敗的標(biāo)準(zhǔn)是什么？含糊的指令只會帶給你含糊的結(jié)果含糊的指令只會帶給你含糊的結(jié)果 ！當(dāng)員工不知道讓他做什么時當(dāng)員工不知道讓他做什么時：：預(yù)防之道預(yù)防之道n 把工作描述當(dāng)作和員工達(dá)成的行為租借協(xié)議把工作描述當(dāng)作和員工達(dá)成的行為租借協(xié)議n 不要問他們知不知道，而要他們向你陳述不要問他們知不知道，而要他們向你陳述n 不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的闡述不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的闡述n 和你的員工共同完成工作描述，而不是推給人力資源部和你的員工共同完成工作描述，而不是推給人力資源部n 每月的薪水是不是獎勵？每月的薪水是不是獎勵？n 獎勵可以強(qiáng)化好的行為獎勵可以強(qiáng)化好的行為n 小的獎勵對行為的影響小的獎勵對行為的影響比大的獎勵在時間上和頻率上更有效比大的獎勵在時間上和頻率上更有效員工認(rèn)為做此事沒有正面結(jié)果時員工認(rèn)為做此事沒有正面結(jié)果時：：n 用及時正面的強(qiáng)化來保持有效行為的不斷發(fā)生用及時正面的強(qiáng)化來保持有效行為的不斷發(fā)生n 贊賞應(yīng)該針對已經(jīng)做過的某件事，讓員工感到你是真贊賞應(yīng)該針對已經(jīng)做過的某件事，讓員工感到你是真心實意的心實意的n 有形獎勵和無形獎勵要結(jié)合有度有形獎勵和無形獎勵要結(jié)合有度預(yù)防之道預(yù)防之道n 你認(rèn)為哪里出了錯？你認(rèn)為哪里出了錯？n 反饋是人類保持行為水平的關(guān)鍵之一反饋是人類保持行為水平的關(guān)鍵之一n 太籠統(tǒng)的反饋并不能使行為固定或改變太籠統(tǒng)的反饋并不能使行為固定或改變員工認(rèn)為他們正在按你的指令做事時員工認(rèn)為他們正在按你的指令做事時：：預(yù)防之道預(yù)防之道n 隨時的反饋比結(jié)束時的反饋效果更好隨時的反饋比結(jié)束時的反饋效果更好n 口頭、正面、特定的反饋是有效的口頭、正面、特定的反饋是有效的n 對員工的差勁表現(xiàn)一定要提供反饋對員工的差勁表現(xiàn)一定要提供反饋n 對于差勁表現(xiàn)的反饋應(yīng)該是特定而中性的，只討論行對于差勁表現(xiàn)的反饋應(yīng)該是特定而中性的，只討論行為，不針對個人。為，不針對個人。員工認(rèn)為不好的行為沒有任何負(fù)面結(jié)果時員工認(rèn)為不好的行為沒有任何負(fù)面結(jié)果時n 員工的不良行為可能是你鼓勵的結(jié)果員工的不良行為可能是你鼓勵的結(jié)果n 人們因為痛苦而改變他們的行為，人們因為痛苦而改變他們的行為，因為快樂而保持他們的行為因為快樂而保持他們的行為n 對員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進(jìn)的障礙對員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進(jìn)的障礙預(yù)防之道預(yù)防之道n 了解員工的期望，一旦有了不良記錄，就以背離了解員工的期望，一旦有了不良記錄，就以背離他們的期望作為懲罰他們的期望作為懲罰n 不要獎勵員工的非正常行為不要獎勵員工的非正常行為n 經(jīng)常出現(xiàn)在他們工作的場所經(jīng)常出現(xiàn)在他們工作的場所對員工的私人問題對員工的私人問題n 員工會以莫名其妙地理由來掩飾私人問題員工會以莫名其妙地理由來掩飾私人問題n 私人問題總是很難把握，私人問題總是很難把握，處理時容易產(chǎn)生不公平處理時容易產(chǎn)生不公平n 管理者不知道怎樣談?wù)摬⒔鉀Q私人問題管理者不知道怎樣談?wù)摬⒔鉀Q私人問題預(yù)防之道預(yù)防之道n 要意識到家庭生活對每個人來說都很重要要意識到家庭生活對每個人來說都很重要n 私人問題大致分為情感類和休假類私人問題大致分為情感類和休假類n 給你的員工一個明確的選擇給你的員工一個明確的選擇n 制定內(nèi)部統(tǒng)一的私人問題解決方案制定內(nèi)部統(tǒng)一的私人問題解決方案n 告訴他們正確積極地思考方式告訴他們正確積極地思考方式幫助員工找到改進(jìn)績效的解決辦法n “就這么辦 …”—— 簡單地告訴員工解決辦法。n “是否應(yīng)該這樣？ …”—— 簡單地提出技術(shù)性建議。n 進(jìn)行技能示范或推薦進(jìn)一步的技能培訓(xùn)。n 和員工一起探討，讓員工自己作出更好的選擇和決定。學(xué)會授權(quán)216。授權(quán)的好處是什么？216。如何授權(quán)？哪些問題影響你授權(quán)？n 簡單放權(quán)的后患：一放就亂，嚴(yán)重失控自作主張多考慮本部門利益政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性無行為規(guī)范權(quán)力戒律 戒律一：權(quán)力不能用來激勵 戒律二：權(quán)力不能使人自覺 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：權(quán)力對下屬影響有限 戒律五：權(quán)力不能濫用 戒律六：慎用權(quán)力對權(quán)力的正確認(rèn)識授權(quán)模式對部屬的信心 強(qiáng)高部屬的能力?行動前等候（聽旨）?先請示再行動（問斬）?先建議再行動（先奏后斬）?先行動再立即匯報（先斬后奏）?先行動再例行匯報?行動后定期匯報（斬而不奏） 授權(quán)到底有哪些好處呢？252。?提高部屬的主觀能動性252。?本人生產(chǎn)力可得到延伸252。?部屬可得到發(fā)展機(jī)會252。?對部屬的激勵和信任252。?可提高部屬的責(zé)任心252。?可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)252。?可使氣氛和諧主觀能動性所以說，問題不是你要不要授權(quán)，而是如何正確地授權(quán)。不授權(quán)有哪些弊端呢？一統(tǒng)即死，效率不高。中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行。上有政策，下有對策。領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。一人決策風(fēng)險系數(shù)加大。難以準(zhǔn)確把握市場。哪些工作你可以授權(quán)？?日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作?收集事實與數(shù)據(jù)?可以代表你身份出席的工作?某些特定領(lǐng)域中的決定?監(jiān)管項目?準(zhǔn)備報告哪些工作你是不可授權(quán)的？ ?下達(dá)目標(biāo)?人事問題（如激勵、保持士氣）?解決部門間的沖突?發(fā)展及培養(yǎng)部下?任務(wù)的最終職責(zé)?維護(hù)紀(jì)律和制度授權(quán)的流程?授權(quán)準(zhǔn)備216。確定將授權(quán)的工作216。選擇工作授權(quán)對象?委派工作部屬工作?督導(dǎo)檢查?結(jié)果評估 NO進(jìn)度監(jiān)督檢查?在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不做任何干涉。?如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù)。?保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。?隨時準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵。?鼓勵非正式的討論。?與工作細(xì)節(jié)保持距離。成果評估任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須為失敗負(fù)責(zé)。 哪些工作可以授權(quán)？這項工作對完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？?不是，則可授權(quán)?是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。這項工作可以交給別人完成嗎？?如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力 得到延伸了。?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個機(jī)會 。授 權(quán) 練 習(xí)這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？?如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。這項工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？?如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓(xùn)部屬去干。這項工作是否是你最感興趣的工作？?如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授 權(quán) 練 習(xí)這項工作到底授權(quán)給誰？該部屬能否勝任？?若能勝任，則可授權(quán)?若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn)?如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？?若有精力，則可授權(quán)給他。該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？?若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力?若自信不夠，則要給予更多的信任和支持授 權(quán) 練 習(xí)掌握解決問題的技術(shù)216。主管會遇到什么樣的問題？216。如何明確問題？216。如何尋找解決問題的方案。哪些方面產(chǎn)生問題？ ?現(xiàn)狀與目標(biāo)有差異競爭變化結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)有差異主管面臨的三類問題 類別 硬性問題 彈性問題 軟性問題性質(zhì) 規(guī)律性問題，科學(xué)性規(guī)則性問題，法治立場性問題，人治相對因素個人主觀、社會規(guī)則 言行 個人主觀，社會規(guī)則自然規(guī)律因果關(guān)聯(lián)實際條件隱性，表述關(guān)聯(lián)含混理解，執(zhí)行 隱性條件促成立場尋找證據(jù)論證立場解決方法理性分析法：界定問題、識別原因、采取措施集思廣益法界定言行、質(zhì)疑規(guī)則、權(quán)威裁定變換主體、關(guān)注實質(zhì)：想要什么、引用公理人類四種基本的思考模式和理性程序 問句 思考模式 理性程序發(fā)生了什么事？ 評估與澄清 狀況評估這事為什么發(fā)生？成因與結(jié)果 問題分析應(yīng)采取哪條行動路線？做選擇 決策分析前途如何？ 預(yù)料未來 潛在問題分析解決問題的方法 程序化解決方案 非程序化解決方案當(dāng)問題是重復(fù)出現(xiàn)的、定義清楚的，存在著解決問題的程式時，我們采用 程序化的解決方案。當(dāng)問題是新奇的、難于定義的，不存在解決問題的既有程序，解決方案一般依問題而定，很難在事先就準(zhǔn)備一個解決方案。 推理分析 —— 理性方法 個人創(chuàng)見 ——有限理性方法 集體智慧 —— 集思廣益法 運用理性分析來解決問題的過程 1. 描述問題，也即 “界定問題 ”。2. 收集與問題有關(guān)的信息資料。這一步的目的在于防止那些管理者未經(jīng)調(diào)查全部事實就立即對問題的原因下結(jié)論，或馬上著手解決問題。（問題的描述）3. 識別產(chǎn)生問題的多種可能性，挑出最可能的那些原因。4. 提出幾種可供選擇的解決方案或可能的途徑來消除、緩解那些原因。5. 評價可供選擇的解決方案。6. 選擇方案，作出決定。7. 貫徹決定，評價結(jié)果。 應(yīng)用 7D方法問題分析表 方面探詢問題 出問題的地方?jīng)]出問題的地方有何特異 導(dǎo)致特異的變化確認(rèn)問題或偏差出現(xiàn)在哪里？它們是什么？地點在什么地方發(fā)現(xiàn)問題或偏差？ 問題出現(xiàn)在什么部位？時間第一次發(fā)現(xiàn)問題是什么時候？ 以后何時又再發(fā)現(xiàn)？頻率如何？程度問題的嚴(yán)重程度如何？案例分析： 漏油案 這是發(fā)生在一家公司中的一起事件。該公司有五個儲油設(shè)備位于同一棟建筑內(nèi)。在問題第一次發(fā)生的那天，一位領(lǐng)班跑到組長的辦公室報告道： “一號儲油罐漏油了，廠內(nèi)的地上到處是油。 ”三、三、 企業(yè)價值的管理（ VBM）n 企業(yè)是你的戰(zhàn)場，是你個人價值的體現(xiàn)之地。n 企業(yè)的基本目的是價值創(chuàng)造。增值與成長了解企業(yè)所處的環(huán)境 你的企業(yè)政府方面*法規(guī)*稅收政策*法律系統(tǒng)文化方面*外觀*社會問題*生活方式經(jīng)濟(jì)方面*利率*通貨膨脹*貨幣價值技術(shù)方面*發(fā)明*采用*生命周期了解企業(yè)所處的行業(yè) 你的企業(yè)關(guān) 系*供應(yīng)商*顧客*分銷商財 務(wù)*成本趨勢*邊際利潤16