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正文內(nèi)容

學習某地產(chǎn)好榜樣培訓(xùn)講座(編輯修改稿)

2025-01-18 23:17 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 梯度產(chǎn)品體系,通過為客戶創(chuàng)造價值,實現(xiàn)客戶的終身鎖定。 三、營銷篇 城市圈聚焦策略。 再次將公司的發(fā)展布局向著北京、深圳、上海和天津 4個城市集中,將公司的資源投放加大。 產(chǎn)品創(chuàng)新策略。 在細分客戶價值的基礎(chǔ)上,形成住宅體系,建立萬科住宅標準;通過工廠化生產(chǎn),提高住宅的品質(zhì)和性價比;以和諧、自然、生態(tài)的標準進行未來可能住宅的研發(fā),為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻更多的自主知識產(chǎn)權(quán)。 四、戰(zhàn)略篇 萬科戰(zhàn)略布局的高瞻遠矚,決定了今天萬科如此的輝煌。 (一)讓利潤給發(fā)展讓路。 (二)讓副業(yè)給主業(yè)讓路。 (三)將多業(yè)態(tài)調(diào)整統(tǒng)一。 (四)堅定產(chǎn)業(yè)化路線,制定行業(yè)標準。 四、戰(zhàn)略篇 (一)讓利潤給發(fā)展讓路。 萬科通過多年的經(jīng)營發(fā)現(xiàn),企業(yè)只有賺小錢才能更久的生存。 將更多的精力關(guān)注到設(shè)計、營銷、房屋質(zhì)量、物業(yè)管理等方面,加強管理和創(chuàng)新,減低成本。 同時,萬科在不斷的經(jīng)營中發(fā)現(xiàn),只有包拓各種關(guān)系,房地產(chǎn)才能真正不受地域限制,成功復(fù)制到全國,獲得可持續(xù)發(fā)展理念。 四、戰(zhàn)略篇 (二)讓副業(yè)給主業(yè)讓路。 著名的減法理論 多元化向房地產(chǎn)集中。 從多品種向住宅集中。 戰(zhàn)略區(qū)域的集中。四、戰(zhàn)略篇 (三) 將多業(yè)態(tài)調(diào)整統(tǒng)一。 主要是中國的城市化進程不到 30%,要想趕上40%的比率還需要大量的城鎮(zhèn)居民住宅建造。 同時萬科的核心競爭力工廠化生產(chǎn)為建造單一產(chǎn)品,在規(guī)模上不斷擴大,開發(fā)周期不斷減小,質(zhì)量不斷提高奠定了殷實的基礎(chǔ),因此萬科決定制作單一產(chǎn)品 — 居民住宅。 四、戰(zhàn)略篇 (四)堅定產(chǎn)業(yè)化路線,制定行業(yè)標準。 一流企業(yè)造標準,二流企業(yè)造品牌,三流企 業(yè)造產(chǎn)品。 而萬科就堅定走產(chǎn)業(yè)化標準路線,改變中國建筑成本高、施工周期長、成本住宅質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低的現(xiàn)狀。 萬科研究認為可行的原因在于: 住宅建設(shè)的工業(yè)化模式非常多樣。 建造技術(shù)以及部品集成變化豐富。 住宅工業(yè)化不影響居住的個性化。五、管理篇 (一)組織架構(gòu)的演變 (二)質(zhì)量視為生命線 (三) 陽關(guān)照亮的體制 (四)可復(fù)制的萬科化 五、管理篇 (一)組織架構(gòu)的演變 萬科的組織體系為 “戰(zhàn)略總部 — 專業(yè)區(qū)域 — 執(zhí)行一線 ”的管理架構(gòu)。 戰(zhàn)略總部:承擔的很大的責任是布局的角色。 專業(yè)區(qū)域:承擔戰(zhàn)術(shù)演練、排兵布陣的角色。 執(zhí)行一線:沖鋒打仗的角色。五、管理篇 (二)質(zhì)量視為生命線 萬科認為:成熟的市場應(yīng)該比拼的產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù),而質(zhì)量不再僅僅至工程建造的物理結(jié)構(gòu)層面,而是要關(guān)注以下兩方面: 品質(zhì)存在于細節(jié)之中。房屋質(zhì)量沒有問題是基本層次,但從以人為本的角的,品質(zhì)不僅僅與材料有關(guān)系,與人性化的設(shè)計也有關(guān)系。 品質(zhì)也有社會影響,如環(huán)保和能耗的影響。 五、管理篇 (三) 陽關(guān)照亮的體制 萬科陽光照亮體制的解釋為: 對內(nèi)平等,對外開放,致力于建設(shè) “陽光照亮體制 ”。 專業(yè)化 +規(guī)范化 +透明度 =萬科化 規(guī)范、誠信、進取是經(jīng)營之道 鼓勵各種形式溝通,提倡信息共享,反對暗箱操作。 反對任何形式官僚主義。五、管理篇 (四)可復(fù)制的萬科化 企業(yè)如果迅速擴張,不斷復(fù)制更新,需要把握以下三個關(guān)鍵點: 管理架構(gòu)可以復(fù)制 萬科強勢總部的組織架構(gòu),將重要權(quán)利全部上收,形成一線公司和總部矩陣化管理,形成了良好的雙線管理。 運作體系和企業(yè)文化可以復(fù)制 萬科各種標準
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