【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 能呢？為了回答這一問(wèn)題，我們將考慮有效的控制系統(tǒng)的特征、影響控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 ,以及控制需要進(jìn)行怎樣的調(diào)整以滿足國(guó)別差異。 控制對(duì)經(jīng)理的意義 有效的控制系統(tǒng)的特征 準(zhǔn)確性 控制系統(tǒng)產(chǎn)生的信息若不準(zhǔn)確，將導(dǎo)致管理層在需要時(shí)無(wú)法采取措施，或?qū)σ粋€(gè)并不存在的問(wèn)題作出反應(yīng)。一個(gè)準(zhǔn)確控制系統(tǒng)是可靠的，并能生成有效的信息。 時(shí)效性 控制系統(tǒng)應(yīng)能使管理層及時(shí)注意到偏差，以防止其對(duì)組織業(yè)績(jī)?cè)斐蓢?yán)重影響。即便是最好的信息，一旦過(guò)時(shí)，也沒(méi)有價(jià)值。因而 ,一個(gè)有效的控制系統(tǒng)必須提供及時(shí)的信息。 經(jīng)濟(jì)性 控制系統(tǒng)必須在經(jīng)濟(jì)上是合理的，任何控制系統(tǒng)產(chǎn)生的利益都應(yīng)大于其發(fā)生的成本。為了使成本最小化，管理層應(yīng)將為達(dá)到期望結(jié)果所必須施加的控制減至最少。 靈活性 控制系統(tǒng)必須具有足夠的靈活性。以適應(yīng)出現(xiàn)的各種問(wèn)題 ,或利用新的機(jī)會(huì)。幾乎沒(méi)有哪個(gè)組織面對(duì)的環(huán)境是穩(wěn)定得不需要任何靈活性的，即便是高度機(jī)械化的組織結(jié)構(gòu)也要求控制能隨時(shí)間和情況的變化而進(jìn)行調(diào)整。 可識(shí)性 無(wú)法被人理解的控制系統(tǒng)是沒(méi)有價(jià)值的，所以有時(shí)有必要用簡(jiǎn)單一些的控制來(lái)代替復(fù)雜的控制方法。一個(gè)復(fù)雜得讓人無(wú)法理解的控制系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致不必要的錯(cuò)誤，使員工感到迷惑，并最終被人們所忽略 . 合理的標(biāo)準(zhǔn) 控制的標(biāo)準(zhǔn)必須是合理并可達(dá)到的，如果標(biāo)準(zhǔn)太高或不合理，就不再具有激勵(lì)作用，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工都不愿冒著被視為無(wú)能的風(fēng)險(xiǎn)，去指責(zé)上級(jí)要求得太多，他們可能會(huì)轉(zhuǎn)而求助于一些不道德或不合法的捷徑。因而，控制應(yīng)強(qiáng)化具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)員工去達(dá)到更高的業(yè)績(jī)水平，而不是使他們對(duì)工作變得消極和鼓勵(lì)欺騙。 戰(zhàn)略位置 管理者不可能控制組織中發(fā)生的一切事情，即便可能，控制產(chǎn)生的利益也無(wú)法彌補(bǔ)其成本。所以，管理者應(yīng)控制那些對(duì)組織業(yè)績(jī)具戰(zhàn)略性影響因素，控制的對(duì)象應(yīng)指向組織中關(guān)鍵的活動(dòng)、業(yè)務(wù)和事件，也就是說(shuō)控制應(yīng)集中在最可能出現(xiàn)偏差或偏差會(huì)造成最大損害之處 . 強(qiáng)調(diào)例外事件 由于管理者不可能控制所有活動(dòng)，所以他們?cè)谠O(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)使該系統(tǒng)在引起管理者對(duì)例外事件的關(guān)注的位置設(shè)置戰(zhàn)略控制方式。這種例外事件系統(tǒng)將確保管理者不被眾多的偏差信息淹沒(méi) . 多重標(biāo)準(zhǔn) 管理者和員工都力圖在存在控制標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)域做得好一些 ,如果只使用單一標(biāo)準(zhǔn)，如單位利潤(rùn)來(lái)進(jìn)行控制，組織成員的努力就會(huì)集中在這一點(diǎn)上。而多重業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)將拓寬組織成員關(guān)注的領(lǐng)域。多重標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)積極作用，一是由于它們比單一標(biāo)準(zhǔn)難操控，所以將不鼓勵(lì)員工做出僅僅在某方面看起來(lái)做得不錯(cuò)的努力。另外，由于業(yè)績(jī)很少由單個(gè)主管來(lái)評(píng)價(jià)，所以多重標(biāo)準(zhǔn)的使用將提高業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。 糾偏行動(dòng) 一個(gè)有效控制系統(tǒng)不但能在重大偏差出現(xiàn)時(shí)發(fā)出警報(bào)，而且能就應(yīng)采取的糾偏行動(dòng)提出建議。也就是說(shuō)，它應(yīng)該在指出問(wèn)題的同時(shí)，指明解決方法。這種形式的控制通常伴有 “ 如果 ——那么 ” 指令 .例如，如果收入下降超過(guò) 5％，那么成本應(yīng)減少相應(yīng)數(shù)額。 影響控制的權(quán)變因素 雖然關(guān)于有效控制系統(tǒng)的總結(jié)能提供一些指導(dǎo)，但其有效性還受到環(huán)境因素的影響，包括組織規(guī)模、個(gè)人在組織層級(jí)中的地位、分權(quán)程度、組織文化，和活動(dòng)的重要性（見(jiàn)表圖 13－ 6）。 控制系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)組織規(guī)模大小而有所區(qū)別，小企業(yè)依靠非正式和更個(gè)人化的控制手段，通過(guò)直接監(jiān)督進(jìn)行同步式控制可能是最經(jīng)濟(jì)的。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，直接監(jiān)督就要由一個(gè)更正式的系統(tǒng)來(lái)支持。非常大的組織會(huì)采用高度正式且非個(gè)人化的前饋式控制和反饋式控制。 個(gè)人在組織層級(jí)中職位越高，越需要對(duì)其采用多重控制標(biāo)準(zhǔn)。這是因?yàn)楫?dāng)個(gè)人沿著組織層級(jí)往上升遷時(shí)，其業(yè)績(jī)衡量的模糊性將提高。相反，低層工作的業(yè)績(jī)定義更為明確，允許對(duì)其進(jìn)行范圍更窄的理解。 分權(quán)程度越高，管理者越需要與員工業(yè)績(jī)有關(guān)的反饋信息。因?yàn)槭跈?quán)的管理者需要對(duì)被授權(quán)人的行動(dòng)負(fù)最終責(zé)任，所以前者有必要采取措施以保證員工的決策的效率與效果。 表圖 13－ 6 設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮的權(quán)變因素 組織文化可能以信任、自主和開(kāi)放為特征，也可能以害怕和報(bào)復(fù)為特征。前者通常對(duì)應(yīng)于非正式的自我控制，而后者則需要通過(guò)正式的、外部強(qiáng)加的控制系統(tǒng)來(lái)確保業(yè)績(jī)符合標(biāo)準(zhǔn)。正如應(yīng)考慮領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、激勵(lì)技巧、組織結(jié)構(gòu)、沖突管理技巧和組織成員參與決策的程度等因素一樣 ,控制的類型和范圍也應(yīng)與組織文化相一致。 小 非正式的．親自的．走動(dòng)式管理 組織規(guī)模 大 正式的．非親自的．廣泛使用的規(guī)則和規(guī)定 高 多標(biāo)準(zhǔn) 職位與層級(jí) 低 少．易衡量的標(biāo)準(zhǔn) 高 增加控制數(shù)目和控制幅度 分權(quán)程度 低 減少控制數(shù)目 開(kāi)放和支持性 非正式．自我控制 組織文化 威脅性 正式．來(lái)自外部的強(qiáng)行控制 高 詳盡．全面的控制 活動(dòng)的重要性 低 松散．非正式的控制 最后，活動(dòng)本身的重要性影響了它是否應(yīng)受到控制和怎樣控制。若控制成本高昂，而錯(cuò)誤產(chǎn)生的影響又很小，就不必使用詳盡的控制系統(tǒng) .但若錯(cuò)誤會(huì)嚴(yán)重?fù)p害組織，必須實(shí)施廣泛的控制 ——即便控制成本很高 . 控制的一個(gè)特別案例： SarbanesOxley法案 在過(guò)去幾年中，公司丑聞引起了廣泛關(guān)注。我們的文獻(xiàn)中充斥著諸如世界通訊、安然和英姆科能等公司的管理實(shí)踐。這些公司中的經(jīng)理做了些什么是有疑問(wèn)的，有些行為可能是違法的。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，這些公司丑聞的后果是導(dǎo)致對(duì)管理層缺乏信任。但更大的問(wèn)題集中在這些行動(dòng)對(duì)組織的意義上。讓我們對(duì)此進(jìn)行簡(jiǎn)要的回顧。 2022年 7月，布什總統(tǒng)簽署了 SarbanesOxley法案，確定了公眾公司處理和報(bào)告財(cái)務(wù)狀況的程序。這一法案還確定了不遵守規(guī)定會(huì)受到的處罰。例如， SarbanesOxley要求： ? 首席執(zhí)行官（ CEO）和首席財(cái)務(wù)官（ CFO）必須為組織的財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性提供個(gè)人保證。 ? 組織必須為審計(jì)委員會(huì)制定合適的程序和方針。 ? 當(dāng)被要求重新編制公司利潤(rùn)報(bào)表時(shí)， CEO和 CFO必須把獎(jiǎng)金和股票期權(quán)歸還給組織。 ? 經(jīng)理的個(gè)人貸款或信用透支現(xiàn)在被禁止。 不遵守 SarbanesOxley法案會(huì)遭致的處罰引起了經(jīng)理的注意。不遵守 SarbanesOxley對(duì)保證的要求，如錯(cuò)誤披露公司的財(cái)務(wù)狀況，可能使經(jīng)理被罰款高達(dá) 100萬(wàn)美元，并監(jiān)禁長(zhǎng)達(dá) 10年。而且，如果經(jīng)理的行為被確定是故意的，罰款數(shù)和監(jiān)禁時(shí)間都可能加倍。很明顯，這些處罰引起了人們的關(guān)注。 雖然 SarbanesOxley沒(méi)有在法律中明確確定一般管理行為，但它確實(shí)對(duì)一般屬于人力資源管理課題下的項(xiàng)目提出了要求。例如，法案對(duì)自愿（揭發(fā)）報(bào)告經(jīng)理的錯(cuò)誤行為的雇員提供了保護(hù)。經(jīng)理必須創(chuàng)造一種環(huán)境，使雇員能夠自愿提出他們的指控，而不用擔(dān)心遭到雇主的報(bào)復(fù)。 雖然在 SarbanesOxley法案中，重要的雇員關(guān)系方面的內(nèi)容并不只限于吹口哨，但法案確實(shí)要求企業(yè)中存在合適的機(jī)制，在這種機(jī)制下，企業(yè)能收到投訴并展開(kāi)調(diào)查。結(jié)果，許多企業(yè)都設(shè)立了 “ 組織調(diào)查官 ” ——一些為雇員提供親密幫助的專業(yè)人士 —— “處理組織中可能存在的不道德和不合法的行為。 ” 在這一法案中，經(jīng)理還有其它責(zé)任。組織中的重要人物必須確保雇員理解公司的倫理政策，然后必須就如何在組織中符合倫理地行事對(duì)雇員和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。 底線是必須停止公司貪婪和不道德的行動(dòng)。雇員和和其他相關(guān)利益集團(tuán)要求這樣。成為法律的規(guī)章制度試圖將 “ 正確的 ” 行動(dòng)進(jìn)行立法，但只靠立法是沒(méi)有用的。相反，公司的管理人員必須帶頭確立組織的道德基礎(chǔ)，確保它成為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行程序的一部分。 根據(jù)文化差異調(diào)整控制 我們討論的控制概念適用于不存在遙遠(yuǎn)的地理距離和文化差異的組織。那么，在全球范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)的組織又是怎樣一種情況呢？它們的控制系統(tǒng)會(huì)不會(huì)有區(qū)別？管理者應(yīng)怎樣根據(jù)國(guó)別差異對(duì)控制進(jìn)行調(diào)整？ 在不同國(guó)家，控制員工行為和業(yè)務(wù)運(yùn)作的方法可能存在很大的差異 . 事實(shí)上跨國(guó)公司控制系統(tǒng)的主要區(qū)別在于控制過(guò)程中的衡量和糾偏這兩個(gè)步驟。 例如，在一個(gè)全球性公司中，外國(guó)子公司的經(jīng)理往往不會(huì)受到總公司的嚴(yán)密控制，這完全是因?yàn)榫嚯x妨礙了對(duì)工作進(jìn)行直接觀察。由于距離遙遠(yuǎn)導(dǎo)致了正式控制的傾向，所以全球性公司的總公司通常依賴于廣泛的正式報(bào)告來(lái)進(jìn)行控制。全球性公司也可能利用信息技術(shù)的力量來(lái)控制工作行為。例如， IYG 控股公司之所以使用自動(dòng)收銀機(jī)，不但是為了記錄銷售額和監(jiān)控存貨，也是為了幫助商店經(jīng)理計(jì)劃任務(wù)，并跟蹤他們使用內(nèi)置的分析圖表和預(yù)測(cè)功能的情況。如果經(jīng)理沒(méi)有充分使用它們，就會(huì)被告知要增加這方面的活動(dòng)。 在對(duì)技術(shù)