【文章內容簡介】 作用。 　　指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 　　最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 　　每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 　　績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。 　　善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 　　KPI 設計的總體思想與基本原則 　　1. 成本業(yè)績評價時期（ 19 世紀初－ 20 世紀初） 　　 簡單成本業(yè)績評價階段 　　 較復雜成本業(yè)績評價階段 　　 標準成本業(yè)績評價階段 　　2. 財務業(yè)績評價時期（約 20 世紀初－ 20 世紀 90 年代） 　　 以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段 　　 以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段 　　 以財務指標為主的業(yè)績評價階段 　　3. 企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（ 20 世紀 90 年代） 　　 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的 　　 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經營成功的重要因素在業(yè)績評價 　　 指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要 　　 綜合平衡計分卡 　　實際工作中，應用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。 編輯本段三類常見的關鍵績效指標　　選取關鍵績效指標的出發(fā)點，不在于指標本身，而在于指標背后所代表的管理指向。當前中國企業(yè)的普遍特點是，管理基礎尚不成熟，發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰；在此階段，應當從企業(yè)現實管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，選取相應的指標。我們發(fā)現，適用于中國企業(yè)的常見指標，通常有如下三類： 　　發(fā)展性指標：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵績效指標。 　　根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵成功因素或結果領域，據此設計發(fā)展性的關鍵績效指標。發(fā)展性指標的作用在于，以更為清晰和量化的標準，闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，指明企業(yè)經營的方向與重點。發(fā)展性指標與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個動態(tài)發(fā)展和不斷詮釋的過程；因此，發(fā)展性指標的評價標準在于，指標是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是否對有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現。嚴謹的戰(zhàn)略分析、及時的合理調整，這是確保發(fā)展性指標效度的關鍵。 　　改善性指標：基于企業(yè)經營改善的關鍵績效指標。 　　中國的很多企業(yè)，在運營管理中存在一些“短板”，有很大的改善空間。這些短板雖與企業(yè)戰(zhàn)略無直接關系，但如不及時抬升，會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實現。比如，某企業(yè)奉行“產品領先戰(zhàn)略”，產品推向市場的速度很快，但由于技術支持和服務跟不上，導致客戶抱怨和流失。因此，企業(yè)必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時，可以從指標的波動性程度切入，通過與外部標桿企業(yè)數據進行對照分析，發(fā)現那些波動性大、差距也大的指標。 　　監(jiān)控性指標：基于企業(yè)經營保障的關鍵績效指標。 　　還有一類指標，如安全指數、質量指數等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若加以“改善”，對企業(yè)運營起不到重要的推動作用；若發(fā)生“惡化”，則必定嚴重損害企業(yè)的運營。從本質上說，這類指標對現實工作牽引性不強，更像是一種“高壓線”。通常采用扣分的方式，即維持現狀屬合格，出現“惡化”事件則扣分。 編輯本段KPI的優(yōu)缺點　　優(yōu)點 　　1．目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現 　　KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現。 　　2．提出了客戶價值理念 　　KPI提倡的是為企業(yè)內外部客戶價值實現的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。 　　3．有利于組織利益與個人利益達成一致 　　策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。 　　缺點 　　1．KPI指標比較難界定 　　KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業(yè)績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。 　　2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式 　　過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。 　　3．KPI并不是針對所有崗位都適用 編輯本段KPI體系基本特征　　關鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征: 　　(1)具有系統(tǒng)性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支持。 　　(2)可控與可管理性?？冃Э己酥笜说脑O計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 　　(3)價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現在為外部客戶的價值服務上。 編輯本段KPI指標如何選擇　　關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同 上山型崗位　　上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業(yè)績指標，比如業(yè)務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業(yè)績指標允許占權重達到40%以上。 　　上山型崗位KPI指標選取順序為：1）業(yè)績生產類指標；2）能力指標；3）職能類指標。 平路型崗位　　平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考