【文章內(nèi)容簡介】 三是 細化方案，明確責任，推進工作穩(wěn)步實施。 我公司在認真學(xué)習與深入把握《勝利油田全員成本目標管理總體方案》的基礎(chǔ)上，結(jié)合電力行業(yè)特點和公司生產(chǎn)經(jīng)營實際，經(jīng)過廣泛調(diào)研與充分研究，制定了《電力管理總公司全員成本目標管理實施方案》，確定工作目標，即以油田持續(xù)推進全員成本目標管理為指引，緊緊圍繞總公司生產(chǎn)經(jīng)營目標和任務(wù)，以 管理局年度主題 活動為載體，以深化全面預(yù)算管理為主線，以系統(tǒng)節(jié)點精細管理為抓手，以標準成本管理為基礎(chǔ)，細化單元成本 管理，強化成本過程控制，構(gòu)建起以“責任體系、目標體系、激勵約束機制”為核心的全員成本目標管理體系，進一步提升總公司成本預(yù)算管理的科學(xué)化、精細化水平，推進總公司預(yù)算管理的持續(xù)改進與優(yōu)化完善，確保總公司愿景目標和生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的實現(xiàn)。明確了工作思路，即以總公司全員成本目標管理工作目標為統(tǒng)領(lǐng)，持續(xù)推進深化全面預(yù)算管理和系統(tǒng)節(jié)點管理工作， 11 建立起“總公司、職能部門、三級單位、基層隊、班組”的系統(tǒng)節(jié)點精細管理模式，依次劃分出“總公司、三級單位、基層隊、班組（變電站、線路電壓等級）”管理單元，制訂標準成本，形成貫穿于生產(chǎn)、 供應(yīng)、耗用、銷售、收款等生產(chǎn)經(jīng)營全過程，覆蓋生產(chǎn)、用電、供應(yīng)、計劃、財務(wù)、經(jīng)營、勞資等企業(yè)管理各個方面的“責任體系清晰、指標體系明確、激勵約束機制有效”的全員成本目標管理體系。在此基礎(chǔ)上，按照“統(tǒng)一認識、組織保障、責任落實、分工協(xié)作”的原則，制定了工作運行計劃，“先重點、后全面，有步驟、分階段”地持續(xù)推進全員成本目標管理工作，進一步完善成本目標管理體系，建立起以成本指標、工作質(zhì)量指標、損耗指標為重點的指標體系，并將指標逐級細化到具體分項指標，按照縱向到底、橫向到邊的原則將指標分解落實到每一個成本管理單元和責 任主體，進一步完善激勵約束機制，制定全員成本目標管理考核監(jiān)督制度，加大績效考評力度，確保電力管理總公司全員成本目標管理工作按期、高質(zhì)、高效完成。 通過全員成本目標管理“責任體系、目標體系、激勵約束機制”三大核心目標的建立完善，狠抓工作責任落實，搭建指標競賽排名，加大經(jīng)營考核力度等措施，我公司各項工作均取得了較好的成績，圓滿完成既定目標任務(wù)。在油田頒布的 歷次生產(chǎn)經(jīng)營指標“排行榜”上， 效益指標 、 經(jīng)濟技術(shù)指標均 名列前列。 12 全員成本目標管理 主要 板塊工作推進情況 在全員成本目標管理工作實施過程中，我公司通過專題 調(diào)研、召開推進會、組織階段檢查等方式，圍繞工作目標，抓好工作落實，強化工作督 導(dǎo) 。目前，我公司全員成本目標管理 各板塊 工作均按計劃穩(wěn)步推進，取得了階段性成績。 （ 1） 系統(tǒng)節(jié)點精細管理。 為推進系統(tǒng)節(jié)點精細管理工作有效開展，在公司層面成立了系統(tǒng)節(jié)點精細管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并按照專業(yè)特點建立了 15個系統(tǒng)節(jié)點管理小組，負責具體方面的系統(tǒng)節(jié)點管理工作。 通過 召開培訓(xùn)會和 現(xiàn)場分析會， 進行系統(tǒng)節(jié)點講解與指導(dǎo)工作，并 修訂完善了管理制度、工作標準、工作流程，實現(xiàn)從上到下、從系統(tǒng)到節(jié)點精細管理的制度化、文本化。在系統(tǒng)節(jié)點實施過程中，我公司 在系統(tǒng)節(jié)點目標 定位在建設(shè)堅強穩(wěn)固的電網(wǎng)，服務(wù)于油田原油生產(chǎn)和保障居民供電 需要 。在系統(tǒng)節(jié)點設(shè)置上，按照專業(yè)性質(zhì)， 以安全供電、經(jīng)濟運行為中心， 劃分為 變電運行、線路運行、電網(wǎng)調(diào)度、變電檢修、用電管理 等 15個系統(tǒng)，將每個系統(tǒng)內(nèi)的工作重點、管理難點確定為節(jié)點，并細分為一級、二級、三級等多級節(jié)點，初步形成了系統(tǒng)節(jié)點精細管理的四大體系。在系統(tǒng)節(jié)點目標確定上，將公司 目標利潤、成本費用、客戶服務(wù)、外購電量等 生產(chǎn)經(jīng)營主要責任指標和復(fù)合管理指標，分解落實到 15個系統(tǒng)，并圍繞公司總體目標任務(wù)，制定本系統(tǒng)內(nèi)各級節(jié)點的量化工作目標，通 過對精細管理指標體系進行整合優(yōu)化，形成了橫向覆蓋所有業(yè)務(wù)，縱向貫穿各個管理層級的系統(tǒng)節(jié)點目標體系。在系統(tǒng)節(jié)點運行 13 保障上，建立起節(jié)點與規(guī)章制度條款一一對應(yīng)，確保節(jié)點每項流程都有規(guī)章制度。修訂完善了公司級分系統(tǒng)、到節(jié)點的管理制度、工作標準和工作流程。各三、四級單位將制度、標準和流程層層細化完善， 使日常管理工作完全遵循“系統(tǒng)節(jié)點”管理的要求來組織運行。在系統(tǒng)節(jié)點責任劃分上，明確責任主體，完善責任明細，落實管理措施。 公司將年度工作量指標、收支指標、單項考核指標按照“縱向到底、橫向到邊、責權(quán)聯(lián)動”的原則進行了細化與分 解，具體落實到三級單位及職能責任部門。將全公司經(jīng)營指標與機關(guān)科室和三級領(lǐng)導(dǎo)班子雙掛鉤，保證壓力層層傳遞。 各三級單位結(jié)合實際，進一步分解目標任務(wù)和工作責任，細化到各基層隊和班組 。在系統(tǒng)節(jié)點考核體系上，突出節(jié)點運行的過程與質(zhì)量考核，建立公司 分級 考核體系和動態(tài)考核制度。 各層次的系統(tǒng)管理組每月對節(jié)點管理的情況進行檢查督導(dǎo)和考核，橫向逐級考核到各管理節(jié)點，縱向考核到三、四級單位及班組、崗位；每季度對各系統(tǒng)管理組指標完成情況進行考核， 落實經(jīng)營業(yè)績問責制，對于完不成責任指標的單位，嚴格按經(jīng)營目標責任書規(guī)定執(zhí)行，做到嚴考核 、硬兌現(xiàn)， 保證了整體工作精細高效運行。 （ 2） 單元成本管理。 根據(jù)管理局單元成本管理工作的要求，我公司多次組織召開單元成本管理專題討論會，明確了單元成本管理工作思路，即以預(yù)算管理為主線，以系統(tǒng)節(jié)點為依據(jù)，按照管理層次和節(jié)點設(shè)置，將工作量指標和成本預(yù)算目標逐級細化分解到各工作單元，做到運行管理到單元、指標分解到單 14 元、責任落實到單元、考核分析到單元，從而實現(xiàn)對成本的源頭控制，提升精細化管理水平和提高經(jīng)濟效益的目的。確定了管理單元基本原則與內(nèi)容框架， 即 按照“規(guī)模 適度 、管理 適度 、人員適度” 三個適度的原則， 依次劃分出 單元成本管理中 管理單元，滿足公司管理和控制的 需要 ，其內(nèi)容框架主要由單元成本管理項目、控制目標、核算內(nèi)容、業(yè)務(wù)分析、考核監(jiān)督等構(gòu)成。 在單元管理推進工作中，我公司 以系統(tǒng)節(jié)點的劃分 為基礎(chǔ) ，確定出各個級次管理單元，就是在“總公司、職能部門、三級單位、基層隊、班組”的系統(tǒng)節(jié)點精細管理模式下，依次劃分出“總公司、三級單位、基層隊、班組（變電站、線路電壓等級）”管理單元，在設(shè)置好的管理單元上，優(yōu)化完善預(yù)算管理與控制，確定預(yù)算項目與控制指標，并借助集團公司會計集中核算系統(tǒng)，統(tǒng)一規(guī)劃各成本管理單元核算架構(gòu)，確定核算內(nèi)容，準確 歸集成本管理單元成本費用項目。制定單元分析和考核規(guī)定制度，采取定期或不定期、常規(guī)或?qū)ｎ}等形式進行單元成本分析，達到增進效率、改善經(jīng)營、降低消耗等目標。按照“量化考核、簡化管理、責權(quán)利相統(tǒng)一”的原則，根據(jù)各管理單元工作業(yè)績、效益實現(xiàn)程度、工作質(zhì)量、挖潛增效等指標綜合考評，形成良好激勵機制。通過以上單元成本管理的構(gòu)建，制定出適合公司業(yè)務(wù)特點的單元成本管理辦法。 （ 3） 標準成本管理。 根據(jù)管理局精細化管理的任務(wù)要求和建立分板塊、分行業(yè)標準成本體系工作安排，我公司結(jié)合電力行業(yè)特點及總公司生產(chǎn)經(jīng)營管理實際，制定了《電力 管理總公 15 司供電業(yè)務(wù)標準成本編制方案》。供電業(yè)務(wù)標準成本共分為購電業(yè)務(wù)成本、轉(zhuǎn)供電業(yè)務(wù)成本兩大部分，其中轉(zhuǎn)供電業(yè)務(wù)成本部分按電力運營成本構(gòu)成分為電網(wǎng)運行維護成本、電力營銷計量成本、輔助保障成本、管理性支出四個板塊，各板塊向下劃分為 12個業(yè)務(wù)單元，確定業(yè)務(wù)單元作業(yè)類型，分層分級建立供電業(yè)務(wù)標準成本。在標準成本制訂工作 中 ，成立了多個業(yè)務(wù)部門參與的專業(yè)項目組，全程領(lǐng)導(dǎo)和參與本業(yè)務(wù)板塊標準成本編制工作。在制定工作中，實行“每周一次例會，每月一次運行會”制度，總公司全員成本目標管理領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室不定期聽取各項目組工作 匯報。同時，各專業(yè)項目組制定出本板塊標準成本編制工作細則 , 詳細界定作業(yè)項目 ,進行責任分工 , 對工作進度、工作標準提出具體要求，按照明確的職責開展好工作。目前，供電業(yè)務(wù)標準成本制訂在相關(guān)牽頭部門的組織下，按照工作計劃梳理供電業(yè)務(wù)單元，建立電力標準作業(yè)庫，設(shè)計測算表格，采集基礎(chǔ)信息資料，匯總整理信息數(shù)據(jù) ，并完成了管理局成本消耗定額標準體系數(shù)據(jù)填報工作 。 全員成本目標管理 工作中存在的 主要 問題 一是 管理理念有待深入，思想認識需要進一步加強。 全員成本目標管理得以有效實施，關(guān)鍵在于革新成本管理的理念，統(tǒng)一思想認識 。 近年來 ，在領(lǐng)會油田 管理要求 的基礎(chǔ)上，利用各種形式和渠道對全員成本目標管理進行了學(xué)習，但仍感覺到不夠深入，并且全員成本目標管理是一項長期性、復(fù)雜性的系統(tǒng)工作 ,