l公司是一家中型it公司(編輯修改稿)
2025-08-31 09:53 本頁面
【文章內容簡介】 ，A公司的工資曲線基本上是趨于平滑的，不同等級崗位之間的差距很小，而市場工資曲線比較陡，關鍵人才的收入水平明顯高于一般員工?！ ∈杖氩罹鄾]有拉開的表現有兩個方面：橫向看，盡管都是同一層面的管理者，但崗位重要性明顯有差別，而A公司實際上沒有對此加以區(qū)別；縱向看，不同崗等之間的工資差距過小?！ 『蜆I(yè)績相關的收入所占比重太小 總起來看，和業(yè)績掛鉤的收入占總收入的10%，也就是說，干好干壞，收入沒有多大的差距?！ ⌒匠牦w系再造思路 通過診斷我們判斷，A公司的薪酬體系在很大程度上延續(xù)了傳統(tǒng)國企的做法，在考慮A公司企業(yè)文化特點和改革阻力的基礎上，提出了如下改革思路，作為A公司薪酬再造的基本原則。 以崗位在企業(yè)的相對價值作為確定工資的主要依據 加大業(yè)績工資的比重 業(yè)績工資的發(fā)放要和業(yè)績考核真正實現合理掛鉤 薪資水平要逐步和市場接軌 遵照分層分類的設計思想，對不同崗位類別區(qū)別對待 解決方案要點 崗位評價 崗位評價是確定崗位在企業(yè)中的相對價值的過程。首先對相關人員進行了一天的崗位評價方面的培訓，讓大家理解這項工作的重要性和具體的操作方法。本次崗位評價采用了目前比較通行的要素計點法（pointmethod）。評價結束后，得出了崗位的價值“分數”，大家對評價結果普遍認可。順便提一下，評價的過程也許比結果更重要，在改革中不要忽視這一點?！ ∽詈螅鶕徫辉u價的結果，把A公司的所有崗位劃分為3大系列（行政管理、專業(yè)技術、生產操作）、10個等。然后每等又分出了5至8個級。崗位等的功能是區(qū)分不同崗位的重要性，崗位等下面的級的主要功能是區(qū)分不同任職者的能力和業(yè)績差異?！ ⌒匠杲Y構 A公司原有的薪酬結構比較復雜，各部分工資的功能定位模糊，設計目標含糊，弱化了激勵功能。見于此種情況，工發(fā)咨詢提出簡化工資結構、實施崗位績效工資制的建議，其結構如下圖所示： 對于固定部分和浮動部分的比例問題，咨詢組和A公司項目領導進行過多次協(xié)商，考慮到方案的平穩(wěn)過度問題，最后的結果如下表所示： 崗位崗位基礎工資/業(yè)績獎金 基層60/40 中層55/45 高層50/50 業(yè)績獎金對不同類別崗位實施相應其工作特點的掛鉤辦法：高管層實施年薪制，年度考核；其它管理人員實施季度考核；研發(fā)人員的獎勵和研發(fā)項目完成情況直接掛鉤；生產工人采用計件獎勵的辦法?！ 】冃И劷鸬拇_定要點 個人績效獎金的確定取決于三個方面 工資調整要點 崗位基礎工資的調整主要參照物價指數和政府規(guī)定的最低工資標準等因素；績效獎金總額根據企業(yè)的經濟效益指標完成情況測算和調整；崗位級的調整根據任職者的業(yè)績考核結果進行調整?！ 》桨疙樌麑嵤┑呐涮坠ぷ饕c 盡快建立起高效的業(yè)績管理體系是業(yè)績獎金發(fā)揮激勵功能的關鍵。 沒有一個合理、高效的業(yè)績管理系統(tǒng)，業(yè)績獎金的計算就會趨于簡單化、形式化，相應地，獎金的激勵作用就會大打折扣。業(yè)績管理系統(tǒng)包括公司整體、部門和個人三個層面，其中，個人業(yè)績管理是個難點。 真正實施方案前的試點工作很有必要 為了確保薪資改革順利進行，有必要選擇一兩個單位進行試點，試點過程中會發(fā)現許多意想不到的問題?！ “咐c評 本咨詢案例反映的問題應該說比較典型，代表了很大一部分國有傳統(tǒng)制造業(yè)共同面臨的問題：應對入世后的人才競爭，國企該怎么辦？國家經貿委、人事部和勞動與社會保障部于2001年初下了一個關于三項制度改革的文件，其主旨也在于此。解決方案重點突出了三點：薪酬要和市場接軌、突出崗位在薪酬中的位置、加大業(yè)績獎金的比例，有一定的實踐參考價值，但是，由于企業(yè)的基礎管理還沒有完全到位，很多配套的東西不健全，要想在現實中落實這些辦法，恐怕也不是一蹴而成的。
職業(yè)教育相關推薦
鄂ICP備17016276號-1