【文章內(nèi)容簡介】 3．2成都市房地產(chǎn)市場發(fā)展?fàn)顩r3．2．1自然特點3．2．2人文特征3．2．3成都房地產(chǎn)中介市場概述3．3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是從全局的角度，以發(fā)展的觀點對企業(yè)未來所進行的全面規(guī)劃，它具有全局性、長遠性、對搞性和綱領(lǐng)性等特征，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的起點和根本保證。3．3．1戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)該遵循以下原則：一、從實際出發(fā)的原則。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該首先對自身競爭優(yōu)、劣勢有清晰的了解和把握，同時透徹分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀市場環(huán)境。二、系統(tǒng)性原則。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該站在企業(yè)全面發(fā)展的角度，對企業(yè)管理中涉及的各個方面進行系統(tǒng)規(guī)劃。伴隨著企業(yè)整個發(fā)展過程的是企業(yè)管理模式的不斷改進，而企業(yè)管理本身就是一個完整的系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，除了要考慮業(yè)務(wù)模式的改進，同時必須考慮與之相適應(yīng)的管理制度和人力安排，使整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展。三、階段性原則。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是分階段進行的，應(yīng)該是長遠目標(biāo)與近期目標(biāo)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。市場發(fā)展程度不同、企業(yè)成熟度不同，與之相應(yīng)的戰(zhàn)略也應(yīng)該是不同的。階段性戰(zhàn)略應(yīng)該具有階段適應(yīng)性和一定程度的前瞻性，使企業(yè)在適宜的目標(biāo)驅(qū)動下，穩(wěn)步提升。四、開放性原則。即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該能充分適應(yīng)環(huán)境變化、具有較強的擴展性，并應(yīng)根據(jù)實際情況進行及時修正。3．3．2企業(yè)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標(biāo)：任何企業(yè)都應(yīng)把發(fā)展成為國際型、多元化經(jīng)營的跨國企業(yè)集團作為企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。富房置換作為以房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)內(nèi)容的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)把發(fā)展成為國際知名品牌的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司作為企業(yè)發(fā)展的長期目標(biāo)。在此提了“企業(yè)差異性服務(wù)”特色經(jīng)營的總體發(fā)展戰(zhàn)略。“差異性”并非指業(yè)務(wù)范圍和品種上的差異，而是帶有企業(yè)自身文化特色增值性服務(wù)內(nèi)容，是競爭對手無法效仿和實現(xiàn)的人性化服務(wù)創(chuàng)新。以此為核心思想來設(shè)計企業(yè)不同階段、不同側(cè)面的階段性戰(zhàn)略和專項戰(zhàn)略。3．3．3企業(yè)發(fā)展階段性戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)的長遠目標(biāo)只能是企業(yè)發(fā)展的最高理想，企業(yè)要實現(xiàn)理想目標(biāo)就必須制定現(xiàn)實可行的階段性發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則以及我們對房地產(chǎn)市場的分析，這里為企業(yè)設(shè)計如下的階段性發(fā)展戰(zhàn)略：一、鞏固地方市場，逐步提高地方市場占有率，力爭達到地方性壟斷經(jīng)營；二、鞏固強勢業(yè)務(wù)，逐步拓展相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大力發(fā)展高利潤率區(qū)業(yè)務(wù)；三、逐步進行企業(yè)多元化發(fā)展，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴大到貿(mào)易、文化以及金融等其它領(lǐng)域。這里對企業(yè)階段性發(fā)展戰(zhàn)略進行定性的描述，富房可以根據(jù)自身的情況進行進一步的定量目標(biāo)設(shè)計。戰(zhàn)略目標(biāo)的量化設(shè)計有利于企業(yè)對自身發(fā)展作出清晰的、科學(xué)的評價和改進。3．4企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)就象一幅設(shè)計藍圖，要把一張圖紙真正變成摩天大廈還是需要一磚一瓦的累積。這就需要企業(yè)根據(jù)不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的分策略，并采取有效的行動措施，使各項策略得到貫徹。3．4．1戰(zhàn)略實施原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施應(yīng)當(dāng)遵循：先整體后局部，先計劃后行動，先制度后推廣，自上而下，貫徹堅決，及時檢驗，及時調(diào)整的原則。3．4．2戰(zhàn)略實施步驟分析戰(zhàn)略要素－制定戰(zhàn)略目標(biāo)－明確戰(zhàn)略重點－分解戰(zhàn)略環(huán)節(jié)－設(shè)計戰(zhàn)略過程－完善基本管理體系－選聘合適人才－計劃執(zhí)行－行動檢驗－信息反饋3．5企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括：業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計、人才戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和資本運營戰(zhàn)略等。3．5．1業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的起點。企業(yè)必須根據(jù)市場情況作出正確的市場定位，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和盈利點。業(yè)務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有市場前景的企業(yè)戰(zhàn)略只能是空談，同時，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要相應(yīng)各方面的戰(zhàn)略作為保障，才能真正實現(xiàn)。上面已經(jīng)對房地產(chǎn)市場和房地產(chǎn)中介市場特性進行了分析，根據(jù)“差異性服務(wù)”的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，我們將富房的業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略設(shè)計為：“全程核心能力營銷模式”。即將房地產(chǎn)交易所涉及的整個過程與企業(yè)自身各個組成部分充分結(jié)合，將各個組成部分全部培育成企業(yè)獨特的核心競爭能力，在營銷服務(wù)的同時營銷企業(yè)的核心能力，從賣服務(wù)到賣企業(yè)。3．5．1．1．業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略設(shè)計思路下面以盒狀圖將可能產(chǎn)生的房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)點列出：政府事務(wù)金融事務(wù)法律事務(wù)家居用品材料設(shè)備建筑裝修建筑施工建筑設(shè)計相關(guān)部門房地產(chǎn)產(chǎn)品　　　　　　　　　　　　　　　商業(yè)用物業(yè)消費者開發(fā)商辦公用物業(yè)業(yè)主居住用物業(yè)二次轉(zhuǎn)讓房產(chǎn)租賃商品房銷售建筑施工土地交易交易主體流通過程注：1業(yè)主在這里指的是地產(chǎn)或房產(chǎn)的所有者；2在房地產(chǎn)產(chǎn)品中只列出了流動性較強，交易較多的三種類型，其它還應(yīng)包括：工業(yè)用物業(yè)、行政物業(yè)、文化物業(yè)等類型。如上圖所示，中介業(yè)務(wù)作為種居間業(yè)務(wù)將可能發(fā)生在盒狀線的各個節(jié)點上，即會產(chǎn)生從資產(chǎn)評估、項目投資策劃、營銷策劃、代理銷售、權(quán)證代辦、置業(yè)擔(dān)?！敝临Q(mào)易代理、文化傳播等不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及不同領(lǐng)域中因不同產(chǎn)品對象和客戶群體而產(chǎn)生的企業(yè)定位的不同層次，即有專門以辦公用物業(yè)為主要服務(wù)對象或以居住用物業(yè)為主要服務(wù)對象的不同檔次服務(wù)內(nèi)容。中介企業(yè)有兩大基本生存基礎(chǔ)：一是掌握大量信息資源，一是專業(yè)性。任何一個中介企業(yè)都不可能覆蓋全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)必須根據(jù)自身情況確定一個相對比較擅長的、專業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，并以此為核心向外逐漸拓展。3．5．1．2．業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略內(nèi)容根據(jù)富房置換的實際情況，這里為其設(shè)計如下階段性業(yè)務(wù)拓展模式：第一階段：現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的鞏固和新業(yè)務(wù)品種挖掘富房目前所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要集中在普通居住用物業(yè)的租賃和買賣代理上。在這一階段內(nèi)，企業(yè)需要將當(dāng)前的主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計的更加嚴(yán)密、科學(xué)，使其具有較強的適應(yīng)市場變化能力和開放性特點；建立、建全相關(guān)的業(yè)務(wù)管理制度，使其具有較強的可移植性，便于企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展和提高市場占有率。在原有業(yè)務(wù)可以獨立、平穩(wěn)運行之后，可以首先考慮該業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新和業(yè)務(wù)的縱深發(fā)展。這一階段需要特別注意兩個問題：一、租售業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展問題。這個問題在很多大型企業(yè)發(fā)展的過程中都沒能得到良好的解決。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看這兩項業(yè)務(wù)內(nèi)容應(yīng)該是緊密關(guān)聯(lián)的，租賃代理是中介業(yè)務(wù)中最平穩(wěn)的業(yè)務(wù)內(nèi)容之一，它可以為企業(yè)帶來長期、穩(wěn)定的收入，且會隨著企業(yè)的存在和發(fā)展而不斷增長。租賃市場狀況也是買賣交易的晴雨表，是房地產(chǎn)市場發(fā)展趨勢預(yù)測的基本判斷依據(jù)。而買賣交易則是中介業(yè)務(wù)中容易獲得高利潤的業(yè)務(wù)，但其交易穩(wěn)定性較差，風(fēng)險性也較高。二、不同業(yè)務(wù)層面的不同策略問題。不同層面的中介業(yè)務(wù)由于其客戶群體、交易對象之間存在較大的差異性，因此對企業(yè)運營和管理方式要求也不同。高檔物業(yè)，包括高檔公寓、別墅和寫字樓等對從業(yè)人員的專業(yè)性和個人素質(zhì)要求較高，要求較高的服務(wù)質(zhì)量；而中低檔物業(yè)則更強調(diào)公司的實力和服務(wù)的實用性。本階段企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是本地市場的拓展和穩(wěn)固，使企業(yè)可以自如地應(yīng)對分店數(shù)量的大量增加。第二階段新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開發(fā)。在常規(guī)業(yè)務(wù)步入正常發(fā)展軌道之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比如更多地涉獵商品房項目代理、投資項目策劃及整盤的代租、代售，甚至可以考慮涉足物業(yè)管理領(lǐng)域和文化傳播領(lǐng)域。這一階段需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者積極拓展社會關(guān)系，并且具有足夠的商業(yè)眼光，能夠捕捉一切商業(yè)機會。本階段需要注意的問題是企業(yè)的人才儲備和資金儲備問題。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展需要大量具有不同專業(yè)素質(zhì)的人才將商業(yè)計劃付諸現(xiàn)實，而且在非專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域開拓的初期往往需要足夠的資金來支持市場導(dǎo)入過程。第三階段是企業(yè)向異地市場的拓展這一階段要以企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化為前提。在向異地拓展之前，必須有明確的市場目標(biāo)和清晰的管理模式，同時要有深厚的企業(yè)文化積累作后盾。異地市場的管理是企業(yè)自身管理模式的移植過程，如果自身的管理模式不夠先進、管理制度不夠健全而強行進入異地市場，就可能因“供血不足”而早衰。另外異地市場的拓展必須要建立在深入的市場調(diào)查基礎(chǔ)之上。沒有數(shù)據(jù)支持的市場定位就象沒有航向的船，會使企業(yè)面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險，極易造成前期投入過大而進退兩難的境地。第四階段是企業(yè)的資本運作。資本運作作為企業(yè)發(fā)展的一種手段可以應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展的任何階段。但是由于資本運作是企業(yè)級運作，對企業(yè)自身發(fā)展程度和操作人的要求都相對較高，在企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者沒有充分準(zhǔn)備之前，此項運作是無法真正進行的。過早的進行資本運作對于一個處于幼年期的企業(yè)來說可能會是一劑猛藥，事與愿違。資本運作可以使成熟的企業(yè)迅速擴張，是企業(yè)向集團化、國際化發(fā)展的必經(jīng)之路。這一階段需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有超前的經(jīng)營意識和寬廣的胸懷，能夠舍小利而成大事。3．5．1．3業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略實施計劃的制定及執(zhí)行在業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略內(nèi)容確定之后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況制定相應(yīng)的戰(zhàn)略實施計劃，一般業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略實施計劃包括以下幾部分內(nèi)容：一、實施目標(biāo)。將業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)備內(nèi)容進行分解和量化，明確行動目的。二、任務(wù)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)。羅列實現(xiàn)不同階段的行動目標(biāo)所需要完成的具體工作內(nèi)容和完成標(biāo)準(zhǔn)。三、實施步驟。分析各任務(wù)之間的關(guān)系，理清實施方法和步驟，作到有條不紊。四、實施條件和資源配備。要考慮實施計劃和不同階段可能出現(xiàn)的問題和相應(yīng)的防范措施，同時要理清計劃實施所需要的資源準(zhǔn)備，包括人員、資金、市場等方面的協(xié)調(diào)和準(zhǔn)備。五、計劃執(zhí)行及檢驗。在戰(zhàn)略實施計劃之中即應(yīng)列明相應(yīng)的組織機構(gòu)、管理和監(jiān)督辦法，以及檢查的周期和標(biāo)準(zhǔn)，使計劃既能較好地貫徹執(zhí)行又不會陷于教條。計劃的貫徹執(zhí)行需要企業(yè)建立一套有效的保障體系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為計劃執(zhí)行的負責(zé)人，使戰(zhàn)略意圖能夠得到自上而下的灌輸；應(yīng)當(dāng)開辟方便的信息傳遞和反饋通道，以便于計劃執(zhí)行情況的及時檢查和異常情況的及時發(fā)現(xiàn)。3．5．2組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是在企業(yè)建立初始就必須解決的問題。雖然不同行業(yè)的運作模式和管理思想不盡相同，但是基于權(quán)力安排和人力安排的組織結(jié)構(gòu)模式有其共同的基本形式。這里將不同發(fā)展階段的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式及其優(yōu)缺點一一列出。3．5．2．1．直線制是最早出現(xiàn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，以完成工作任務(wù)為目標(biāo)的一種組織結(jié)構(gòu)。這種形式的特點是權(quán)力集中、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一、控制嚴(yán)密。其缺點是層次較多、靈活性較差，整體運作效率較低。它僅適用于企業(yè)組織與外部環(huán)境沒有更多交流的勞動密集型企業(yè)。一般在企業(yè)初創(chuàng)時期、業(yè)務(wù)品種發(fā)展單一的情況下較為適用。目前，它更多應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部管理單元的日常管理中。3．5．2．2．直線職能制它是在直線制的基礎(chǔ)上，設(shè)立了職能參謀機構(gòu)。這些職能機構(gòu)有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級單位下達命令和指示。它的優(yōu)點是在一定程度上提高了企業(yè)的運作效率，但是這種結(jié)構(gòu)形式存在的明顯缺點就是多頭指揮。實行這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于職能部門職責(zé)權(quán)限的明確劃分。目前大多數(shù)中小型企業(yè)都是應(yīng)用了此種組織結(jié)構(gòu)。3．5．2．3．事業(yè)部制是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的初級產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。其經(jīng)營原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。當(dāng)公司具有一定規(guī)模并從事不同行業(yè)時可以考慮實行事業(yè)部制。它的優(yōu)點是使組織高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，缺點是機構(gòu)重復(fù)、人員臃腫、獨立經(jīng)營、各自為政、重視局部利益而忽視整體利益。實行此種組織模式應(yīng)注意的問題是盡量避免“本位主義”和機構(gòu)重疊。3．5．2．4．知陣制又稱“規(guī)劃－目標(biāo)結(jié)構(gòu)”。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來，使同一員工既同原來職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。每個項目小組都設(shè)負責(zé)人，由組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)。它的優(yōu)點是：加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應(yīng)性，實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)化結(jié)合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，有利于各類人才的培養(yǎng)。缺點是：縱向和橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)，極易產(chǎn)生意見分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同時組織關(guān)系比較復(fù)雜，對項目負責(zé)人要求較高。這種組織具有臨時性的特點。這種模式適合于企業(yè)業(yè)務(wù)試探性拓展階段和大規(guī)模項目實施。3．5．2．5．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)隨著市場和技術(shù)的進一步發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的知識含量逐漸加大，企業(yè)的技術(shù)權(quán)力逐漸向第一線和基層轉(zhuǎn)移。這樣，企業(yè)逐漸演變?yōu)橐愿鱾€作業(yè)點作為決策單元。在現(xiàn)代電子技術(shù)的催化下，這種演變的趨勢更加明顯，從而形成了在電子計算機聯(lián)接下，以每個作業(yè)點為終端的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是在以人為本的前提下進行的。它對環(huán)境的適應(yīng)性和對戰(zhàn)略的充分理解是其最大的特征。戰(zhàn)略資源決定企業(yè)的發(fā)展方向，核心稀缺資源決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式。在以信息化為主要特征的知識經(jīng)濟時代，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是企業(yè)必須面對的一種組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略選擇。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)強調(diào)協(xié)調(diào)，它使得職位權(quán)威逐漸過渡到知識權(quán)威，使得序列活動逐漸過渡到同步活動，使得縱向交流逐漸過渡到橫向交流，使得團隊成員在嚴(yán)格的等級制度中的不信任和服從過渡到信任和誠實，使得管理邊界由精確嚴(yán)格過渡到模糊柔軟。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)強調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織、強調(diào)團隊協(xié)作、知識能力、虛擬任務(wù)。3．5．2．6．虛擬客戶式網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)模式虛擬客戶式的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)模式：即在企業(yè)內(nèi)部將各部門視為對方的客戶，這樣，部門之間即以服務(wù)客戶方式服務(wù)對方。將部門之間的職能關(guān)系發(fā)展成互為客戶式的服務(wù)關(guān)系是管理思想的重大突破。以上六種組織結(jié)構(gòu)模式是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本模型。企業(yè)根據(jù)自身的實際情況和業(yè)務(wù)管理需要，可以選擇其中適合的一種模式或幾種模式所形成的組合模式。其目標(biāo)一是使企業(yè)的所有信息能夠盡大程度被企業(yè)管理者掌握以盡快作出決策，一是企業(yè)管理者所作出的決策能夠最大程度的得到執(zhí)行，也就是使企業(yè)管理效率更高，具有較快的市場反應(yīng)能力。企業(yè)的組織有生命周期，容易老化，只有與市場環(huán)境和企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r相匹配的組織模式才能成為企業(yè)發(fā)展的催化劑。企業(yè)在確定了業(yè)務(wù)發(fā)展方向之后要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要對原有的組織結(jié)構(gòu)模式進行相應(yīng)的優(yōu)化和調(diào)整。（插入組織結(jié)構(gòu)模式示意圖）3．5．3人才戰(zhàn)略人才是企業(yè)發(fā)展的靈魂。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定