【文章內(nèi)容簡介】 是ＥＯＱ。定期評審法的適用情況：v 需多次小量從庫存提貨v 訂貨成本比較小v 希望一次訂貨許多物品目標水平是下列需求之和：v 提前期中的預測需求v 評審周期中的預期需求v 安全庫存關于定期評審應注意下列問題：v 總的提前時間實際上等于交貨提前期加上評審周期v 延長評審周期就等于延長提前期并將要求持有較大量的安全庫存v 訂貨量等于剛剛過去的評審周期中的實際需求v 平均庫存水平等于評審周期中需求的１／２加上安全庫存四、MRP 計劃方法（一）MRP 和MRPIIMRPMRP是物料需求計劃系統(tǒng)，即Material Requirement Planning。它根據(jù)獨立需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結構逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、何時采購等一系列復雜的問題，實現(xiàn)了物流和信息流的集成。MRP只考慮物料的需求與供應之間的平衡，忽略了加工能力的供應與需求之間的矛盾，因而計劃缺乏預見性。閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP是在MRP的基礎上，增加了能力計劃模塊。通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有實現(xiàn)的可行性。MRPⅡMRPⅡ是制造資源計劃系統(tǒng)，即manufacturing Resource Planning，它是在閉環(huán)MRP的基礎上，增加了財務模塊和成本模塊。MRPⅡ系統(tǒng)實現(xiàn)了：在處理物料計劃信息的同時，同步地處理財務信息。它用金額表示產(chǎn)品銷售計劃和庫存量，以說明銷售收入和資金占用，它給物料賦以貨幣屬性用以計算成本和方便報價，用金額表示能力、采購和外協(xié)計劃以編制預算……?？傊琈RPⅡ使得財務會計系統(tǒng)能同步地從生產(chǎn)制造系統(tǒng)獲得資金信息，隨時控制和指導經(jīng)營生產(chǎn)活動，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。因此，MRPⅡ是一個把物料流動和資金流動結合起來的、完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。ERP隨著供應鏈管理的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)已不適應新的經(jīng)濟形勢，于是ERP應運而生，ERP是在MRPII的基礎上發(fā)展而來的。90年代初，美國Gartner咨詢公司在總結MRPII的發(fā)展趨勢時，提出了ERP的概念。ERP在MRPII的基礎上，增加了運輸管理、項目管理、市場信息分析、電子商務、電子數(shù)據(jù)交換等功能。ERP強調(diào)對供應鏈的整體管理，將供應商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使業(yè)務流程更加緊密地集成在一起。先進的ERP系統(tǒng)已能提供APS（高級計劃調(diào)度系統(tǒng)）模塊，支持多種預測模型、統(tǒng)計模型的需求計劃，全球的、多層次的ATP、CTP功能，優(yōu)化排程的工廠計劃管理和考慮供應鏈范圍的資源排程的供應鏈計劃等功能。（二）MRP邏輯MRP基本邏輯實際運作中，大量物料的需求是由其父項物品的需求所引起的。不是以持續(xù)均勻的速率被利用，而且在其父項物品被生產(chǎn)之前是不需要的，這種需求類型屬于相關需求。這類物料的首次采購及其不斷的補充，通常按以下列邏輯來處理：v 何時要去制造多少這種具體產(chǎn)品？v 需要哪些組件（或成份）？v 這些物品有多少庫存？v 這些物品有多少在途訂單，何時到達？v 何時需要補充，而且需要多少？v 這些物品應何時訂貨？這就是 MRP 的基本邏輯。它對訂貨生產(chǎn)、客戶定制的產(chǎn)品，對定期成批制造的小量或大量產(chǎn)品，對過程工業(yè)以及對重復性大量生產(chǎn)都是同樣適用的。MRP基本算法 按最終需求層層分解、按提前期倒排，每層扣除庫存，在需求的時間提供需求數(shù)量的物品。排產(chǎn)舉例示意圖如下： MRP排產(chǎn)示意圖基本計算公式：a. 凈需求＝毛需求－預期庫存b. 預期庫存＝期初庫存＋計劃接收量－計劃出庫量c. 下層毛需求＝上層凈需求（用量）d. 下單日期＝需求日期－提前期。（三）主生產(chǎn)計劃（MPS）MRP的三個計劃層次在MRP計劃流程中有三個計劃層次：主需求計劃MDS、主生產(chǎn)計劃MPS和物料需求計劃MRP。每個層次都有不同的計劃管理和控制的側(cè)重面，作用各不相同。MDS匯總所有的需求，按需求類型進行優(yōu)先級排序，進行訂單與預測的消耗（又稱為沖減），并負責管理所有需求來源的及時、全面和正確，MDS是需求管理層。MPS把客戶合同、預測、生產(chǎn)規(guī)劃具體化，并展開成物料需求計劃和能力計劃，它通過對關鍵項目的控制，到達計劃量均衡、合理利用產(chǎn)能和準確及時生產(chǎn)的目的，MPS是計劃控制層。MRP負責將MPS分解到制造部門、采購部門可以執(zhí)行的層級，進行生產(chǎn)作業(yè)的細排程（CRP）。 MRP計劃的三個不同的計劃層次MPS的作用MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的控制樞紐，它起到了從宏觀的需求計劃到微觀的執(zhí)行計劃過度的承上啟下作用，相對于MDS來說，是一種供應，相對于MRP來說，是一種需求，依賴MRP的供應來滿足MDS的需求。MPS要把各種需求計劃，根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應狀況，轉(zhuǎn)化為可以被工廠執(zhí)行的計劃排程。在MPS中還要對一些重要的產(chǎn)品層次進行控制，以防其它輸入的錯誤導致計劃量的失真，盡管有人對這一點有異議，認為人工過多的參與會掛一漏百，但在實際計劃過程中，計劃員總會花很多時間在MPS上面，總會作出手工調(diào)整。MPS的確是需要手工控制的一個計劃層次。MPS作用可以歸納為：v 進行粗能力計劃（RCCP），均衡生產(chǎn)計劃量，使之能被執(zhí)行v 時間欄控制，保證計劃周期和生產(chǎn)周期內(nèi)的計劃與生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性v 產(chǎn)品更新?lián)Q代的生產(chǎn)計劃控制v 對特殊物料計劃量進行控制v 需求緊急變化時的應急、調(diào)整層，一般來講，凈改變MRP是從MPS開始的。生產(chǎn)類型與MPS層次MPS主要是計劃控制作用，從控制的角度上看，MPS控制的項目數(shù)越多，控制的難度越大，有效性越差。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品特點、生產(chǎn)類型和計劃關鍵控制因素來設置MPS層次或MPS項目。1）通常的幾種生產(chǎn)類型一般根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)類型分為：v 現(xiàn)貨生產(chǎn)(maketostock, MTS)v 定貨組裝(assemblytoorder, ATO)v 定貨生產(chǎn)(maketoorder, MTO)v 專項生產(chǎn)(engineertoorder, ETO)生產(chǎn)類型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶簽訂銷售合同開始，到客戶收到訂購的產(chǎn)品或貨物為止的時期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期。另一種是從設計、生產(chǎn)準備開始到客戶收到貨物為止的時期，稱為生產(chǎn)周期。各種生產(chǎn)類型的需求周期與生產(chǎn)周期的關系可用下圖來說明。 需求周期與生產(chǎn)周期關系圖2）MPS層次不同生產(chǎn)類型下的企業(yè)計劃方法是不同的?，F(xiàn)貨生產(chǎn)主要根據(jù)市場銷售預測來編制計劃和安排生產(chǎn)，成品入庫待銷，等到客戶來簽訂合同后，直接從庫房提貨發(fā)運。現(xiàn)貨生產(chǎn)不適用于客戶有特殊要求的產(chǎn)品生產(chǎn)。對于定貨組裝的企業(yè)來說，由于客戶的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在激烈的市場競爭壓力下，迫使企業(yè)必須在接到客戶訂單之前就開始產(chǎn)品的制造過程，需要有半成品庫存。MRPⅡ系統(tǒng)中解決需求周期短于生產(chǎn)周期這一問題的方法就是采用雙層主計劃：根據(jù)期望的需求（產(chǎn)品銷售預測）安排原材料采購、關鍵半成品的制造；僅在接到客戶訂單后，才進行特定結構的產(chǎn)品組裝。下面的圖和表列出了不同產(chǎn)品類型的MPS層次和MPS類型。 生產(chǎn)類型與MPS層次生產(chǎn)類型預測層次MPS層次MPS類型現(xiàn)貨生產(chǎn)最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品、關鍵部件單層MPS訂貨生產(chǎn)交貨期≥生產(chǎn)周期最終產(chǎn)品訂單和最終產(chǎn)品單層MPS交貨期＜生產(chǎn)周期產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列及各種產(chǎn)品的比例（在計劃BOM中體現(xiàn)）兩層MPS訂貨組裝部件部件及各種組合的百分比兩層MPS專項生產(chǎn)不需要訂單中的產(chǎn)品單層MPS對于產(chǎn)品少于100種的企業(yè)，能在主計劃中包括所有的產(chǎn)品。對于產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品層次多、結構復雜的企業(yè)，MPS要取決于BOM。下圖表述的是不同類型產(chǎn)品的MPS項目定義和MPS層次。 產(chǎn)品類型與MPS層次示意圖（四）時間欄管理定義MRP的時間欄是普遍被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運作的一種政策，其收益就是通過設置時間欄來凍結這段時間期內(nèi)的需求或計劃，保持生產(chǎn)安排和計劃排程的相對穩(wěn)定性，可以提高計劃的可執(zhí)行性和計劃的嚴肅性。當有緊急需求要進入時間欄內(nèi)時，必須經(jīng)過一個例外的審批程序。時間欄包括需求時間欄和計劃時間欄。 需求時間欄是指從當前日期開始，到需求時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，訂單的需求維持為當前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在需求時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒有尚未轉(zhuǎn)化為實際訂單的預測需求。計劃時間欄為生產(chǎn)計劃穩(wěn)定期，即從當前日期開始，到計劃時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，生產(chǎn)計劃或采購計劃維持為當前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在計劃時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)下達的車間定單和采購訂單，沒有新增加的計劃定單，而已經(jīng)下達的車間定單和采購訂單也不予以提前。時間欄的大小設置時間欄可以穩(wěn)定生產(chǎn)排產(chǎn)和計劃，但也會減少訂單履行的一部分柔性。太短的時間欄起不到應有的作用，太長的時間欄會導致計劃周期內(nèi)的需求總量減少，引發(fā)缺貨缺料風險。時間欄如何設置請參考下面的表格。時間欄的定義一定要考慮企業(yè)的實際情況，因為它會帶來客戶服務水平和生產(chǎn)方式的變化。 時間欄與生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型需求時間欄計劃時間欄現(xiàn)貨生產(chǎn)生產(chǎn)備貨時間或不設緊急情況下的供應響應時間訂貨生產(chǎn)累計制造提前期緊急情況下的供應響應時間或累計總提前期訂貨組裝制造提前期同上專項生產(chǎn)累計總提前期累計總提前期（五）全重排與凈改變MRP全重排MRP——系統(tǒng)進行完全重新排程（通常按一定的間隔時間，例如每周或每月）并且在下次重新生成之前，對一些重要的改變作人工調(diào)整。凈改變——系統(tǒng)只重新計算那些由于改變影響計劃的部分計劃項目。決定是否采用凈改變或全重排，應該考慮二者的優(yōu)缺點。下表表示了二者的不同和他們的優(yōu)缺點。全重排 凈改變1整個主生產(chǎn)計劃重新編制主生產(chǎn)計劃作部分變動2主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)的計劃主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)存在的計劃3一次要做大量數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理任務分散在不同時間4更穩(wěn)定，但對改變不太敏感一般對改變非常敏感，但不太穩(wěn)定5對當前的有效性缺少控制改變立即得到處理6周期處理（通常是每周）通常每天在做改變7系統(tǒng)采用每次重新生成，對數(shù)據(jù)的一致性和集成問題得到清理數(shù)據(jù)問題可能被隱藏下來凈改變MRP只對主生產(chǎn)計劃中受改變影響的那些物料清單折零。其它事件，例如不可預見的廢品，或計劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。在確定是否采用凈改變、全重排和二者相結合之前，需要考慮公司的要求和資源：? 可用信息系統(tǒng)資源——凈改變和全重排MRP系統(tǒng)都要考慮計算機的能力。全重排一次要花費較大的數(shù)據(jù)處理資源。因為它重新計算整個物料需求計劃，而不是僅僅處理改變。凈改變系統(tǒng)使用較小的計算資源，但運行更頻繁。? 對改變的響應——應該考慮MRP系統(tǒng)對改變必須作出多快的反應。凈改變比全重排對改變的反應更快。然而凈改變系統(tǒng)更敏感（由于連續(xù)的改變?nèi)鄙俜€(wěn)定性）并且可能使定單改變或重新排計劃過于頻繁。要考慮業(yè)務、主計劃和其它MRP輸出發(fā)生的頻率，在兩次重新生成之間人工修改計劃的可行性如何。一般，凈改變MRP系統(tǒng)比全重排更能保持物料需求計劃，反映當前情況更精確。然而在凈改變系統(tǒng)中，任何計劃定單數(shù)據(jù)的錯誤都可能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或采用全重排來糾正。所以盡管凈改變設計可以每天運行，甚至在線操作，但一定要根據(jù)變化的大小來決定是否運行凈改變。 第三節(jié) 銷售與運作計劃（Samp。OP）一、定義 銷售與運作計劃（Samp。OP，Sales and Operation Plan）是企業(yè)最高領導與各大部門高層主管進行例行的（每月一次）、頻繁的討論與溝通，通盤考慮銷售與行銷的計劃，以及制造、研發(fā)、采購和財務等方面的有效資源，每月對其進行綜合平衡，從而不斷更新各部門計劃，以實現(xiàn)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的過程。Samp。OP的輸入是戰(zhàn)略計劃和業(yè)務計劃，供應和需求；輸出的是一個可行的發(fā)貨計劃，經(jīng)過進一步的細化后，最終才是執(zhí)行。Samp。OP能夠確保對各個業(yè)務部門的戰(zhàn)術計劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)貨計劃。v Samp。OP是一個由高層管理者領導的決策流程，每月一次或視需要對需求（客戶/市場驅(qū)動的產(chǎn)品需求）和供應進行平衡v Samp。OP通過更高的滿足需求和管理資源的能力，改善客戶服務水平、滿足公司業(yè)務目標及支持自身的管理v 保持產(chǎn)量穩(wěn)定性及采購訂單的相對穩(wěn)定性v Samp。OP使用12－18個月作為計劃展望期二、Samp。OP流程Samp。OP經(jīng)過近幾年的應用和發(fā)展，其理論已比較成熟。目前國際上的許多企業(yè)都有自己的Samp。OP會議和相應流程，下面這個圖從銷售與運作、需求與供應反映了Samp。OP流程在企業(yè)運作中的作用。 Samp。OP流程圖1 Samp。OP流程圖2 Samp。OP會議議程及主要輸入輸出三、銷售與運作計劃中的角色Samp。OP流程的成員中，市場計劃負責收集從銷售方面得來的信息并進行整合整理成計劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。生產(chǎn)計劃負責收集供應方面的信息。研發(fā)經(jīng)理的角色是參與Samp。OP，提供關于版本切換方面的信息。從角色來看，這些是Samp。OP會議準備前的行動，而Samp。OP領導團隊則根據(jù)業(yè)務規(guī)則、策略、目標等決定一個單一的、可行的發(fā)貨計劃，同時輸出行動計劃。從下圖中我們可以更清楚看到這些角色之間的關系：