【文章內(nèi)容簡介】 制度是為了采取最有效的手段以達成企業(yè)目的而制訂的，但制訂的規(guī)范中應包含一種內(nèi)部稽查的稽核機能，而且具有約束員工在公司內(nèi)一切行為的特性。不過，大多數(shù)的人總會在不知不覺中忽視了制度而為所欲為。一旦忽視了規(guī)定，只要不出什么紕漏，或未受嚴格稽核，那么，忙碌或不如意時，就會一而再、再而三地馬虎起來，終于變成習慣，最后，習慣就變成自然了。由此可知，公司雖然有完善的制度，但是由于制度流于形式而不切實際。T 電纜工業(yè)的伊東廠長接到管區(qū)警察局的電話：“貴公司最近是不是遇到產(chǎn)品被偷的案件？”伊東廠長很有自信地一口否定。T 電纜工業(yè)公司已經(jīng)確立了“內(nèi)部稽查制度”，并嚴格注意“產(chǎn)品保管管理”。所以，不可能會發(fā)生監(jiān)守自盜之事。更何況未接獲現(xiàn)場報告！可是他的回答卻讓警察局的承辦人員大惑不解，警察說：“這就怪了，羈留在我們這里的人說他手上的電線是從貴公司偷來的。而且贓物也在這里，總而言之，請您來局里一趟好嗎？”廠長到了警察局一看，不錯！這些電線正是工廠的產(chǎn)品，而竊犯正是廠子里的業(yè)務員。T 公司的提貨程序是這樣的：①業(yè)務員開出售貨傳票。②該售貨傳票附帶出貨請求單。③出貨請求單必須蓋上司的認可印章。④出貨部門接到了蓋有科長印章的出貨請求單，由出貨管理員親自將產(chǎn)品交給業(yè)務員。⑤交貨給業(yè)務員時，要出具“產(chǎn)品出貨傳票”(有四聯(lián)) 。其中一張是給業(yè)務員的 “交貨單”，一張是“領貨收據(jù)”，另外是“出貨單”和“出貨單副本”。出貨單會轉(zhuǎn)到材料部門。⑥業(yè)務員將制品交給對方時，請對方在領貨收據(jù)上蓋章并收回，然后轉(zhuǎn)到會計部門。如果在確實按照這個程序，照理說不應發(fā)生違法行為才對，但事實上承辦人員并未履行這個程序。一般來說，業(yè)務員與出貨管理員的交情都很好，彼此都是酒肉朋友。這樣一來遇到出貨管理員工作比較忙時，業(yè)務員常會說：“喂！你工作這么忙，我這一件很急，我把出貨的單子放在這里，東西我先拿走啦！”這種行為，如果沒有出過什么差錯的話，出貨管理員就會松懈下來。等以后再遇到工作忙時，出貨管理員就主動開口：“對不起，麻煩你自己拿吧！”終于發(fā)生了這種紕漏。警惕虛擬經(jīng)營者在職業(yè)經(jīng)理人看來，無法擬定適當?shù)姆结樆驊?zhàn)略者可以稱為“虛擬經(jīng)營者”。19 / 156如果，一個本來沒有經(jīng)營能力的人，不自量力地認為自己具備這種能力而經(jīng)營企業(yè)，會有什么后果呢？如果他走運，企業(yè)也許能夠經(jīng)營得很順利，但這種僥幸的例子并不多，一般來說會把公司帶上倒閉之路。再說，雖然有經(jīng)營者的秉性，但他的能力不如其他經(jīng)營者成熟時，后果又是如何呢？這時候他通常會一面嘗試、一面修正錯誤、累積經(jīng)驗，慢慢地成長為一位有能力獨當一面的經(jīng)營者?？墒?，問題在于是否有足夠讓他嘗試、改錯的機會。當經(jīng)濟高度成長時，也許可以沾到“分享市場”的恩惠，但是，在嚴酷的環(huán)境之下，這個機會非常少。說不定在他成為一個成功的經(jīng)營者之前，企業(yè)早已遭到倒閉的厄運了。此外，還有一種以業(yè)余性質(zhì)來經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營者算不上是真正的經(jīng)營者，只能稱之為“虛擬經(jīng)營者”。這種人或擁有龐大資產(chǎn)，或因為他本人的人生觀使他采取這種立場?？墒?，唯有在經(jīng)濟高度成長，任何人都能夠享受到經(jīng)濟利益的時代，他們才有成功的可能。然而今天，這種經(jīng)營者生存、獲勝的比例可以說非常低。由此可知，由缺乏經(jīng)營能力的人來承擔經(jīng)營責任的企業(yè)，已患了“經(jīng)營者無能癥”。“人”、“物”、“財”是機構(gòu)企業(yè)的三大要素。這種說法意味著只要“人”、“物”、“財”三大要素齊全，任何人都可以當企業(yè)經(jīng)營者。但是有能力創(chuàng)立企業(yè)是一回事，而有沒有能力把該企業(yè)繼續(xù)維持下去又是另一回事。當經(jīng)濟看好，而且正在高度成長時，不需要太復雜的經(jīng)營技術，只要買進材料，再把材料加工然后賣出去，就可以賺取利益。不過，今天社會已進入成熟或飽和，再加上企業(yè)數(shù)有增無減，使競爭日益劇烈，在此背景之下經(jīng)營者自然必須具有高度的智慧。即使“人”、“物”、“財”三大要素齊全了，也并不表示該企業(yè)經(jīng)營絕對高枕無憂。因此，經(jīng)營者的能力將受到嚴格的考驗。真正的經(jīng)營者和“虛擬經(jīng)營者，”區(qū)別在于真正經(jīng)營者是否有能力擬定合乎時代要求或適應環(huán)境變化的經(jīng)營方針和經(jīng)營策略。獨裁的決策者企業(yè)的經(jīng)營之中，有一個“經(jīng)營型態(tài)”的問題。這里所謂的“經(jīng)營型態(tài)”，并不是指有限公司或股份有限公司的，而是指“同族企業(yè)”、“非同族企業(yè)”的型態(tài)。20 / 156民辦企業(yè)在經(jīng)營上有一個特征，那就是“同族企業(yè)”。在眾多的家公司法人之中，“同族企業(yè)”占了大約六成以上。所謂同族企業(yè)，是指資本與經(jīng)營未分離的經(jīng)營型態(tài)，亦即由業(yè)主并任經(jīng)營者的企業(yè)。如果單純地由業(yè)主身兼經(jīng)營者，只能說是業(yè)主公司而已，并沒有什么比較特殊的問題存在。但是這種公司經(jīng)常出現(xiàn)“獨裁的決策者”。主腦人物成為“獨裁的決策者”后。如果嚴重，干部和員工就會對經(jīng)營者失去信心，有時甚至造成對立的局面，使公司籠罩在低沉的氣氛下。同族公司另外還有一個問題，那就是老板的親戚、家屬占據(jù)了公司里的樞紐性地位,因而引起種種弊端。同族公司的成長過程，通常是由創(chuàng)業(yè)者獨創(chuàng)事業(yè)，白手起家，當事業(yè)發(fā)展，一旦人手不足，就安插親戚到公司來。這些親戚包括社長夫人，甚至社長的親兄弟、堂兄弟，或自己的子女。多數(shù)的經(jīng)營者都是因為不愿被人驅(qū)使，希望按照自己的志愿來拓展事業(yè)，因此才創(chuàng)業(yè)的，所以，他親任讓長，而不讓外人參與。再說，在這些親戚中，被認定是后繼者的人，其培養(yǎng)過程，也和非同族企業(yè)由基層干起，在經(jīng)驗中養(yǎng)成實力，一步一步最后才會升到最高地位的方式有些不同。以非同族公司來說，如果沒有真才實學，而且受公司上下愛戴，就無法成為一位卓越的職業(yè)經(jīng)理人?？墒峭骞揪筒蝗唬退闳狈嵙虿粸楣旧舷滤鶒鄞?，甚至于二者都缺少，但基于“同族”的背景，也可以順理成章地擔任經(jīng)營者。問題最多的是不得人緣的家族，或為人父母過分溺愛自己不成器的子女，以致?lián)碜o一個不具備職業(yè)經(jīng)理人條件的人擔任社長。山田制作所的山田社長于第二次世界大戰(zhàn)后，赤手空拳創(chuàng)立了這家公司，目前年營業(yè)額已達二十億日圓。山田先生創(chuàng)業(yè)之初，從基層開始做起，任何一種業(yè)務都親身處理，因此，精通各種實務。再加上性格剛愎，所以任何事都喜歡一手包辦，結(jié)果導致公司的干部和員工都抱“我們就是不做老板會做”或“與其做了挨罵不如不做”的想法。公司職員一旦有了這種想法，社長就進一步追究責任，并且加以痛責，但是他卻萬萬想不到問題竟然是出在自己身上。“你們既然不干，那我自己來干好了！我和你們不同，沒有靠山，我不做誰來做呢？”于是就親身插手現(xiàn)場的工作。這件事就如此惡性循環(huán)下去，導致干部徒具虛名，毫無權能，使整個企業(yè)最后變成一個缺乏實力的干部和從業(yè)人員的集團。雖然營業(yè)額已達二十億日元大關，公司上下正在咬緊牙關艱苦奮斗。社長一個人的力量畢竟是有限的，惟有把工作分派給各部門的人去做，同時授權給21 / 156干部貫徹實行，這才能夠提高營業(yè)額，以突破瓶頸。但山田制作所只因為無法治愈“獨裁”的心態(tài)，所以企業(yè)無法繼續(xù)成長。ORION 商事的山中社長，以九十公斤的大塊頭和說起話來象洪鐘也似的聲音，威壓著左右?！氨康啊?、“飯桶”……等罵人之聲，常如連環(huán)炮般脫口而出。有一天，山本先生和這位山中社長招待同一位客人。差不多十點三十分左右，公司董事兼總務部長三國先生走進來說：“對不起打擾您，社長，請你看看這個……”一面說一面把紙條呈上去。社長看了紙條，皺著眉頭眉頭，看來很不高興似的。山本先生無意中瞥了一下鄰坐山中社長手中的紙條，上面這樣寫著：“社長，請指示下面的問題：第一，要不要請這位客人吃中飯，(，) ；第二，請他吃(，)?！鄙奖鞠壬赐觌U些笑出聲來。這位總務部長曾經(jīng)向山本先生透露過：“有一次，一位客人來拜訪社長，我特別叫了鰻魚飯請他，不料，事后社長不高興地說：‘以后遇到那種客人不必招待他吃鰻魚飯。’我當初以為對方是社長的客人，用鰻魚飯款待他比較體面，不料卻挨了罵。后來又有一位顧客來拜訪社長，因為有上次的經(jīng)驗，山本先生就先打量這位顧客，判斷他的重要性也許不及上一次那一位，于是我就叫了炸蝦飯款待他。沒想到我還是挨了罵。鰻魚飯雖然比炸蝦飯貴了一點，但我認為同樣是社長的客人嘛、花錢何必那么仔……。”結(jié)果，這位總務部長想，與其自己一一判斷，不如直接向社長請示比較保險吧！主腦人物成為“獨裁的決策者”后，連身為董事兼總務部長的經(jīng)營干部，也會為了芝麻小事而浪費許多寶貴的時間。在總務部長這一階段就已經(jīng)費了這么多心思，其他職員就更不用說了，他們可能一天到晚得看社長的臉色報告，或請求裁決吧。山島工業(yè)是現(xiàn)任社長山島先生辛苦創(chuàng)立、經(jīng)營的公司。他在同行一直有很高的評價,也頗得上下同仁的信賴，并不是一個獨裁者?？墒牵瑢λ墓咏《s寵愛有加。健二幼年時曾經(jīng)患大病，險些被病魔奪去生命。據(jù)說山島先生當時寧愿以自己的生命來換回健二的生命。無論多么有名的經(jīng)營者或多或少總有一點缺點，山島先生的缺點即在寵壞了健二先生。山島公司制訂了“經(jīng)費預算管理規(guī)定”，交際費等各種費用都有一定限制，甚至連使用目的也必須考慮成效?？墒侵挥薪《壬?，他不但不受預算限期，也不受上司稽核，使用目的也憑他自己判斷，所以，公司里其他員工對他深表不滿。在社長眼中，健二先生是繼任者，當然和公司員工不同，因此，未限制其使用金錢，讓他學習將來如何當一個經(jīng)營者。22 / 156公司規(guī)定業(yè)務上不得使用私人汽車，公私分明。當然，私人汽車所肇的車禍，公司一概不予負責?？墒牵《壬坪醪⒉粷M意公司所用的國產(chǎn)車，把自己的進口車開進公司充當業(yè)務之用。為了營業(yè)活動而挨家挨戶訪問顧客時，公司里的同事都開著有公司名的車子去訪問，唯獨健二元先生是開著進口車，車身上當然沒有公司名。和社長來往的客戶也因此而顯得不高興。此外，健二先生擔任采購業(yè)務時，曾經(jīng)有一次他采購的貨物堆積在倉庫中無法使用，影響公司收益相當大。要是普通職員犯了這種錯誤，都會受到處罰，但是健元先生卻例外。公司規(guī)定營業(yè)干部必須每天寫“營業(yè)日志”，健二先卻一次也沒寫過。上班時間也是一樣，公司對作息時間規(guī)定得很清楚，但是健二先生從未按照規(guī)定打卡。名片是由總務科按照一定格式印制的，只有健二先生使用特別印制的名片。公司規(guī)定外出時，必須在外出簿上寫清楚目的地、要辦的事、外出時刻、預定回公司時刻等等，但是他卻不愿意按照規(guī)定寫，就算寫了，有時候也只是應付一下。想要在公司內(nèi)找到他可真困難，有時候他在醫(yī)務室睡午覺，有時候則在附近咖啡店內(nèi)休息。由于公私不分、蔑視公司規(guī)則、個性驕縱任性，所以健二先生在公司內(nèi)完全無法獲得上下同仁的愛戴。各行其是三菱商工的社長鈴木先生是第二任社長，現(xiàn)年五十六歲。前任社長是一位社交領域常見的人物，年輕時一面做事一面學習，每天利用晚上休息的時間進修專門知識，直到深夜才入睡。這位前任社長也許了解大兒子鈴木(現(xiàn)任社長) 的性格和個性，早就打算讓二兒子來繼承他的企業(yè)，據(jù)說他經(jīng)常把經(jīng)營上的訣竅傳授給二兒子。不幸的是二兒子英年早逝，不得已才由大兒子來繼承他的事業(yè)。鈴木先生對美術造詣很深，經(jīng)營拜訪全國神社廟，和僧侶討論繪畫、書法或神像。他自己也擅長繪畫。他的父親在決定讓這么一位文縐縐的大公子做繼承人時，也同時安插了和鈴木同齡的親戚本山先生到公司來，安排他倆合作，以便發(fā)展業(yè)務。前社長還在世時，這一搭檔合作得還算順利。文質(zhì)彬彬的鈴木先生和剛烈的本山先生，一柔一剛的搭檔使公司內(nèi)外的談判和營運平衡得恰到好處。當鈴木先生為某事優(yōu)柔寡斷遲遲無法裁決時，本山先生就果斷地替他決定；而遇到本山先生采取過于攻擊性作風時，鈴木先生就主張一切必須慎重。人事政策方面也是如此，鈴木先生比較趨向溫情，本山先生則一切為事業(yè)而鐵面無私。前任社長對這種性格差異，每次都根據(jù)經(jīng)營課題而適當抉擇，下達了正確的決策?？墒钱斍叭紊玳L逝世，鈴木先生接任社長之后，這種搭檔關系已不如從前順利了。23 / 156鈴木先生每年斟酌自己的見解，擬定“經(jīng)營方針案”、“經(jīng)營計劃案”，在董事會議上提出來磋商。結(jié)果，幾乎每一次都受到專務董事本山先生反駁。對于他的反駁，鈴木社長總是詳細地加以說明，但是本山卻不以為然。鈴木雖然想盡辦法讓本山了解，但本山卻不表示同意。即使經(jīng)董事會議決，將社長所提出的方案作成正式的“經(jīng)營方針”或“經(jīng)營計劃”，到了實踐該方針、計劃的階段，本山卻向?qū)傧卤硎荆骸拔也]有贊成這個方案，我不同意?！苯Y(jié)果本山的直轄部門受他影響而不肯遵照經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃行事，變成其他部門走社長路線，而本山的部門卻采取另一個行動的經(jīng)營形態(tài)。可是社長卻無能阻止本山的行動，使公司的業(yè)績因而一年比一年惡化。只因為前任社長在世時，鈴木先生沒有學會和本山先生徹底討論的本領，所以才導致今天的局面。這也難怪，如果鈴木先具有這種獨立決定的能力，前任社長就不必起用本山先生了。累贅的工作手冊有組織的營運基本，在于構(gòu)成該組織的成員對該組織必須具有共同的認識。而且，機機成此組織的成員應采取一致的行動。為了實現(xiàn)此目的，做為依據(jù)的就是“工作手冊”。工作手冊有三種形式，即①指示工作范圍；②指示對工作應具備的知識；③指示工作要領。這種分類不僅限于工作手冊，對于公司內(nèi)部管理想必也能夠適用。這里舉出 YS 公司的工作手冊為例來說明。YS 公司是一家中堅超級市場。工作手冊在其營業(yè)活動上，扮演了非常重要的角色。因為 YS 公司的商品管理員、銷售和出納等都是由兼職的從業(yè)人員擔任。兼職從業(yè)人員不是全天制，只在一天當中極有限的時段才來工作，因此，必須在所即定的時間內(nèi)，適當?shù)靥幚硐薅ǖ墓ぷ?。換句話說，如果是全天制，可以將工作平均分配在一天的時間中，按照輕重緩急來處理，但是，鐘點制的勞動者就無法這么做。因而公司印制了“待客”、“商品陳列”、“現(xiàn)金出納處理”、“售貨場清掃”等種種工作手冊給他們使用。然而