【文章內容簡介】 裝載機廠的領頭羊廈工、柳工等所認可，這將對市場有很大的帶動作用。在載重車市場上，用戶對D114的整體反映也比較好，這就奠定了D114在工程機械、車用市場的地位。我估計如我們工作做得好，今年D114銷售量完全超過10000臺，現在我擔心的問題有三個：① 114的生產能力問題，一方面設備上要保證，另一方面，A、B型機的切換要下決心；②質量要保證，用戶對114反映強烈的普遍性問題要多研究，特別是機油耗問題，一定要解決；③ 114的服務和備件要跟上。所以，在市場和營銷方面要抓好以下幾項工作。 市場開拓方面2002年，公司要在去年時間的基礎上，重點突出用戶滿意工程建設，不斷提高用戶滿意度，進一步堅定不移地貫徹麥肯錫咨詢成果，積極完善和推行關鍵客戶管理流程，應用現代營銷手段，有計劃、有步驟地對營銷工作進行全方位的系統(tǒng)優(yōu)化。在市場開拓方面，公司將重點做以下三件事：加大市場研究和分析力度，不斷提高對市場的駕馭能力隨著中國加入WTO，發(fā)動機行業(yè)的競爭將進一步加劇，用戶對發(fā)動機的質量、營銷、服務、性能等等方面將會提出新的要求。為此，公司要加大對市場調查、市場分析、市場策劃的力度，在詳細和廣泛調研的基礎上，不斷研究不同層次用戶對柴油機的要求和想法，不斷來改進公司各方面的工作，更好地滿足用戶對公司柴油機的各種使用要求，切實提高用戶的滿意度。同時，在調研和分析的基礎上，要進一步制定出更加規(guī)范有效、切實可行的營銷政策，真正使各配套單位在使用上柴產品的過程中得到更多的利益。加大同配套單位的合作和市場開拓力度從供應鏈角度，只有配套單位形勢好了，公司才會有更加好的發(fā)展前景，重點關鍵客戶的發(fā)展同上柴的命運休戚相關?；诖?，公司要在前幾年同有關單位建立戰(zhàn)略合作伙伴關系取得成功的基礎上，加大合作的領域和合作的廣度和深度，進行更加廣泛的合作和交流，如我們將會同關鍵客戶共同進行市場調研，共享各自掌握的信息，共同進行市場培育和開發(fā)，共同進行新產品的研制，共享各自的營銷網絡等等進行多方面的合作和探討，使我們同配套單位真正成為利益的共同體，成為休戚相關的合作單位。加大對市場的促銷力度前幾年，公司對市場的促銷工作存在很多不足之處，市場和同行告訴我們，必須切實轉變觀念，加大對市場的促銷力度。今年，公司要加大廣告宣傳，同關鍵客戶聯(lián)合促銷、聯(lián)合推廣，不斷擴大上柴公司的知名度，提高用戶對上柴產品的認知度。營銷體系建設營銷工作的好壞，同營銷體系建設的好壞是分不開的。今年，公司要不斷充實完善公司的營銷網絡建設，使公司能始終在激烈的市場競爭中立于不敗之地。今年我們準備重點做好二件事：加大營銷的整合力度今年，公司要大力推進關鍵客戶流程管理，強化公司營銷體系的整合力度。要從整機銷售政策、售后服務、配件銷售等多方面進行整合，規(guī)范我們的操作流程和進一步健全制度建設，集中我們的優(yōu)勢資源，重點確保我們的關鍵客戶，服務好我們的關鍵客戶，進一步提高關鍵客戶對上柴公司的滿意度，使上柴公司的營銷工作能夠真正體現出麥肯錫所倡導的關鍵客戶管理理念。進一步充實和完善網絡體系建設2002年，公司將進一步完善分公司和辦事處的布局，重點從網點的合理性和管理區(qū)域的有效性二方面著手，解決我們網點的空白點和管理幅度，使我們的網絡真正能覆蓋我們產品的銷售區(qū)域，支撐起上柴產品的正常銷售。同時我們將進一步加大對分公司和辦事處的管理力度，規(guī)范操作辦法，提高運作效率，使配件銷售和售后服務真正成為上柴新一輪發(fā)展的堅強基石。 （二）新產品開發(fā)思路和重點 今年，組織架構調整后，產品工程部和技術中心合并為技術中心。技術中心今年定位在以產品研發(fā)為核心，支持營銷，服務生產。要體現“支持營銷，抓住市場；整合資源，突出重點；夯實基礎，確保質量；搞好項目，培育人才、降低成本，造就優(yōu)勢”。今年，技術中心重點要做以下工作：在產品研發(fā)活動中，要做好對口溝通工作和市場的溝通。一是做好關鍵客戶工作，對關鍵客戶并且近期在主機產品開發(fā)上有項目的主機配套廠派駐配套工程師。今年對以下八家配套廠派出技術人員：廈工、柳工、徐工、徐重、川汽、山汽、陜汽、春蘭，重點推出114和121柴油機，力爭在這些主機廠新產品中，114和121柴油機能夠配套。同時，派出的技術人員還應對相關主機廠的技術發(fā)展作出分析；對公司競爭對手的產品質量狀況作出分析；并及時解決我公司產品的質量問題及技術服務。二是對公司重點推出的產品及主機配套廠重點發(fā)展的產品，技術中心要組織相關技術人員全過程跟蹤服務。三是對公司產品適配市場從產品和技術發(fā)展的角度進行分析，開拓市場。四是聯(lián)合公司力量，共同組成項目小組，對D6114B型、C121ZG1D4114和船機市場進行開發(fā)，以銷量和利潤為目標。和制造部對口溝通，對制造一公司和制造二公司派駐現場工程師。和質量保證部對口溝通。對公司產品中重大質量問題，如135油底殼、機油耗高等組織攻關組；對公司常見的質量問題，如外觀、三漏、外購外協(xié)件等組織專人分門別類進行解決。新產品開發(fā)重點 今年新產品開發(fā)，將圍繞環(huán)境保護和排放標準，重點開發(fā)D6114B型320PS，300PS，D6114電控柴油機，LPG，CNG，D6114B型船用、電站，G6135增壓中冷船機，121低成本柴油機，4114柴油機等開發(fā)項目，擴大達歐II排放的機型，進一步擴大公司的產品功率范圍。 配套重點產品 在今年的市場配套上，要集中精力培育公司優(yōu)先發(fā)展的市場，著眼于配套量，盡量減少配套品種。在此基礎上，完善圖紙和技術管理流程，加強從樣試到小批的管理，確保產品質量。 在產品配套上，重點圍繞載重汽車、客車、裝載機、壓路機、推土機、平地機、汽車吊進行配套，在挖掘機上要加大配套力度。 （三）持續(xù)改革、不斷創(chuàng)新首先明確一點，改革與質量工作并無矛盾之處，實際上，二者之間相互交融。改革既考慮到公司的當前利益，也考慮到公司的長遠發(fā)展，今年將質量作為中心，并不是說就不重視改革了，2002年，公司的改革工作仍不能放松。而且從內外部環(huán)境分析，也有利于上柴改革：（1） WTO將促使政府轉變角色，對國企改革將朝“ 產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”邁開一大步，特別是圍繞國企的產權、分配等問題建立現代企業(yè)制度方面，已經在中央經濟工作會議上得以明確。（2） 上柴的適配市場仍將保持良好的增長態(tài)勢，這些都有利于上柴公司進行大范圍的改革。（3） 經過2000年的麥肯錫咨詢和2001年的改革，公司員工對大范圍的調整能以平常心看待，有相當多的科級以上干部普遍有改革欲望，因此2002年改革的全面展開估計不會引起大的波動。（4） 公司的高層、中層、改革辦以及各部的改革項目小組（或各部的改革積極分子）對公司改革已經作了很多方面的思考，也有了一年的改革經驗，具備了一定的改革力量。2000年的麥肯錫咨詢，為上柴的可持續(xù)健康發(fā)展設計了清晰的戰(zhàn)略途徑，這個途徑可以歸結為一句話：內部改革打基礎，外部合作謀發(fā)展。按照當時的計劃，上柴公司必須在2~3年內完成營運改善工作，提高上柴公司的市場競爭力，為戰(zhàn)略合作奠定基礎。2~3年的營運改善的最終目標是使上柴公司的優(yōu)質資源集中到核心業(yè)務并得以高效利用，建立優(yōu)秀的內部運營機制和運營文化。實現這個目標的主要步驟和內容是：一，通過生產結構調整結合產權結構調整，精干主體。使優(yōu)質資源集中到核心業(yè)務；二，開展精益生產和5S活動，改造業(yè)務流程和工作流程，重整質保體系，把縱向的KPI管理和橫向的項目管理相結合，實現以用戶滿意、業(yè)績至上為核心的管理體系和企業(yè)文化，構建內部市場機制。使優(yōu)質資源在核心業(yè)務的高效利用上有良好的內部市場機制和文化環(huán)境；三，開展以ERP為主要內容的信息化建設，使上柴的內部營運以IT手段為支撐實現水平升級，促使上柴在未來環(huán)境下能做到決策科學、運作高效，真正實現顧客滿意、員工如意、股東得益。2001年公司開展了組織調整、業(yè)績管理、生產結構調整、流程改造等一系列改革工作，取得了初步成效，但要實現改革目標，并使上柴公司的管理擁有持續(xù)提高的能力，這僅僅是整個改革工作開了個好頭，或者說是取得了一些關鍵突破。大量的工作和更為艱巨復雜的工作還是剛剛開始。2002年公司的改革工作將以2001年的成果為基礎，以構建公司內部市場機制、奠定今后ERP系統(tǒng)上線的基礎、提高質量管理能力為核心目標，全年必須完成以下工作：1. 生產結構調整及其相關的業(yè)務、資產結構調整這里涉及二個方面，一是生產結構調整，二是子公司的重組、改革。關于生產結構調整，今年有五項工作：（1）柴油機制造一公司、二公司、生產維護中心、能源供應中心從1月1日起試運行，不斷進行完善提高。（2）對零部件制造公司（籌）按總體方案和零部件制造公司結構調整及營運方案要求進行結構調整，年底前基本調整到位。（3）伊發(fā)公司作為上柴公司結構調整的后方基地逐步發(fā)揮其功能效應，在吸納下崗人員、后勤保障等方面跨出堅實一步。（4）完成增壓器公司、技工學校的調整方案并實施。（5） 在后向發(fā)展、對外合作方面取得突破性的進展。 關于子公司重組、改革方面：2002年，公司要與一家整機（車）集團簽訂合作協(xié)議，這已經被作為一項經營目標予以確立。在子公司重組（合資與合作）方面，2001年公司已經作了大量工作，有的已經有了眉目。2002年，公司將積極促進實現這些項目。目前，公司正在進行洽談或前期準備的合資、合作項目主要有六個，分別為：伊維公司與日本電裝合作項目；上柴與巴西TUPY公司的合作項目；上海索擎軟件有限公司；博愛機械裝備公司；上柴增壓器公司與上海航天實業(yè)集團公司的合作項目；上海伊華電站工程有限公司與美國馬拉松公司的合資項目。在子公司重組合作上，一方面引進國際上大公司和國內大公司與其合作，不僅改變股權結構，更重要的使其技術上、市場上有一個支撐。另一方面，還探索一些股份合作和職工的形式。如索擎公司和進出口公司。2. 理順公司各部門間的流程，健全公司內部核算體系，構建內部市場機制2002年，為了使組織架構與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程更趨適應，更趨完善，公司對組織架構進行了微調。 本次組織架構調整的主要目的是為了服務于公司2002年的經營目標，即：促進戰(zhàn)略合作進入可行性研究并確定合作協(xié)議；在營運改善全面展開的階段保持核心價值鏈的穩(wěn)健，提升公司的核心競爭力。本次組織架構調整的主要依據有兩個，一個是公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標，一個就是公司的業(yè)務流程再造。這次組織架構調整的主要變化有：設立營運總監(jiān)，代表總經理協(xié)調銷、產、供系統(tǒng)的日常營運，并負責在保持營運系統(tǒng)的穩(wěn)健運行的前提下，不斷提升公司的管理水平，與BPR相結合促進ERP的上線?？偨浝磙k公室同時支撐營運總監(jiān)的日常工作。 現在的信息技術部除去與復星實業(yè)合作的部分，剩余的職能與現在的總經辦企管科的職能合并，改信息技術部為管理信息部，改革辦和成立后的管理信息部合署辦公。設立總工程師，代表總經理進行技術與質量的業(yè)務管理，總工程師下設總師辦，原技術中心辦公室的主要職能與原產品工程部技術準備室職能劃入總師辦，總師辦下設技術準備科。技術中心與產品工程部合并為技術中心。 財務總監(jiān)代表總經理進行計財系統(tǒng)與所有子公司的管理，管理信息、戰(zhàn)略規(guī)劃不再納入財務總監(jiān)協(xié)調范圍。組織機構調整后，有些業(yè)務流程將隨職能轉移而要求作出相應的變化，有些生產廠改制為分公司后，如一廠、四廠等，由于職責權限在某些地方作了調整，故業(yè)務流程也應作出相應變化；另外，辦一件事要求經過的節(jié)點要少，路線要短，故對那些辦事效率不高的流程都應予以改革理順。3. 完成ERP的基礎工作和部分部門ERP模塊的運行　 2002年的信息化建設主要圍繞推進ERP建設。一方面我們要實現戰(zhàn)略目標，我們就要提高營運水平，快速提升我們對合作方的吸引力；另一方面，我們各級領導的認識已經達到高度統(tǒng)一，實施ERP已經到了比較成熟的時機。那么今年可以說是推進ERP工作的基礎工作年。今年基礎工作做好了，并對有條件的ERP部門模塊先啟動，那么明年底實現ERP系統(tǒng)的上線就大有希望。具體我們爭取完成這樣一些項目：1) PDM項目：2001年，在PDM項目上，技術部門完成了部份圖紙資料的整理、部份流程的制定。2002年，必須完成整個PDM項目的上線運行，其中包括圖檔管理、流程規(guī)范、產品配置、項目管理等功能。2) PBOM項目：2001年，工藝部門在這項工作上作了努力的探索，并取得了一定的進展。2002年年底之前，應完成所有機型的PBOM制作。3) CAPP項目：2002年CAPP軟件按照部門的要求進一步完善，實現裝配工藝的編制；PBOM與CAPP的集成或PDM與CAPP的集成，實現從CAPP中自動提取制造物料信息的功能。4) 銷售管理系統(tǒng)：根據公司配件配送中心建立的需要，健全配送中心信息網絡，開發(fā)配件分銷管理系統(tǒng)；銷售過程處理自動化的實現，主要是新舊系統(tǒng)的切換。5) 人力資源系統(tǒng)：根據公司人力資源管理改革的需要，建立人力資源管理系統(tǒng)。4. 嚴格按QS9000體系要求健全質量管理機系，建立公司內部的質量索賠追索機制，規(guī)范服務流程我們把2002年定為“質量年”，我認識到只有解決了質量問題，2002年才有希望。所以2002年的改革，要成為對質量工作的最有力的支持，改革辦要主動為質保部如何抓好質量獻計獻策。當然，從根本上說，我們要抓好質量工作，都要有一種改革的精神和思想，否則就難以把質量工作做好。5. 完善KPI指標體系并在所有崗位建立業(yè)績合同，加強培訓工作。以業(yè)績文化為核心培育，促進上柴公司新文化（1）關鍵業(yè)績指標考核 在2001年科級及以上干部實施業(yè)績合同管理取得初步成效的基礎上，本著“循序漸進，普及提高”的宗旨，公司從今年起要實行全員業(yè)績考核和管理，按不同層面確