【文章內容簡介】 為工作衰竭、職業(yè)枯竭、職業(yè)性抑郁,根據(jù)國際標準,它包括以下幾個指標（ CD ） 。 UNCA、情感耗竭B、玩世不恭C、成就感低落D、苦悶、煩惱增多4工作說明書編制的注意事項( ABD ) P72A、合理組織工作職責，做到邏輯清晰B、清楚陳述每一項職責，做到表達準確C、抓住次要職責，表達不需要太清晰D、盡量避免使用過多的專業(yè)技術性過強的術語4時間管理有哪幾大觀念（ ABD ） P138A、時間觀念B、效率觀念C、達成觀念D、效能觀念4績效的多因性表明影響員工個人績效水平高低的因素有哪幾個方面（ ABC ）P4A、技能因素B、激勵因素C、環(huán)境因素D、關系因素50、績效的多因性表明影響員工個人績效水平高低的因素是多方面的，概括起來可以分為( ABCD )A、技能因素B、激勵因素C、環(huán)境因素D、機會因素5沖突具體可以分為( ABCD ) P172A、人際沖突B、內心沖突C、組織內沖突D、組織與外部的沖突5崗位設置要根據(jù)什么原則（ ABCD ） P70A、因事設崗原則B、規(guī)范化原則C、整分合原則D、顧客導向原則5作為管理者，應該如何發(fā)揮下屬的優(yōu)勢呢？有哪些原則可以遵循： （ ABCD ）P48A、要看下屬的長處而不是短處B、要培養(yǎng)下屬的長板而不是短板C、要把下屬安置在適合的位子上D、要給下屬展現(xiàn)自己的機會5根據(jù)綜合值班工程師的崗位工作職責描述，在關注崗位勝任關鍵工作的基礎上，必須測試哪些關鍵勝任特征要素：( ABD ) P96A、安全意識與疑慮傾向B、恒心C、依賴性D、細節(jié)關注5關鍵成果是必須具備以下特點的行動：( ABD ) P26A、必須是能直接實現(xiàn)目標的；B、必須具有進取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；C、必須是間接實現(xiàn)目標；D、不能太多，一般每個目標的關鍵成果不超過 4 個；5超事業(yè)部組織結構的優(yōu)點是：( ABCD ) P59A、聯(lián)合了多個性質相似的事業(yè)部的力量研發(fā)產(chǎn)品或者進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，提供產(chǎn)品和服務，形成集體優(yōu)勢B、協(xié)調各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，有效地加強了各事業(yè)部之間的聯(lián)系與合作，避免了各事業(yè)部之間的盲目的惡性競爭C、超事業(yè)部制大大加強了企業(yè)的靈活性和適應性D、減輕了公司總經(jīng)理的負擔，使其能夠將更多的精力集中在研究企業(yè)戰(zhàn)略方針的制定以及重大管理問題等方面5影響專業(yè)技術人員社會適應能力的因素有（ AB ） BAIDUA、個體的矛盾B、環(huán)境的變化C、心理健康D、內在的需求5直線制組織結構的缺點是：( ACD ) P54A、組織結構缺乏彈性B、橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易C、組織內部缺乏橫向交流D、缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高5直線制組織結構的缺點是： （ ABD ）A、組織結構缺乏彈性B、組織內部缺乏橫向交流C、缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高D、經(jīng)營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人，即組織的最高管理者及其組成的管理團隊60、直線制組織結構的優(yōu)點是：( BCD ) P54A、組織結構缺少彈力B、結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；權責關系明確C、橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易D、信息流通速度快，內部溝通效率高，能夠及時解決問題，管理效率高6流程再造的成功關鍵( BCD ) P76A、工作執(zhí)行標準B、遵循循序漸進的原則C、吸納全體組織成員的參與D、嚴刑峻法6編碼是指信息以相應的( ABCD )或者其他形式表達出來的過程 P155A、語言B、文字C、符號D、圖形6時間管理的三大觀念（ ACD ）P138A、時間觀念B、價值觀念C、效率觀念D、效能觀念6專業(yè)技術人員的生活適應能力應該是這樣的？（ ABD ) UNCA、快樂而又積極，真誠專注好生涯B、培養(yǎng)良好習慣，習慣造就成功C、不管如何一定要想法設法成功D、超越自我，走向和諧自如人生6勝任特征模型在管理中的應用主要體現(xiàn)在以下方面( ACD ) P94A、組織層面B、群眾層面C、個人層面D、人力資源管理職能層面6口頭溝通是指( ABCD )以及電話聯(lián)系等 P156A、演說B、會談C、討論D、會議6專業(yè)技術人員與管理者之間的區(qū)別大致表現(xiàn)在以下幾個方面： （ ABCD ）P42A、管理職能方面B、工作習慣方面C、思維方式方面D、人際關系方面6中國企業(yè) 95%以上的研發(fā)中基層主管或經(jīng)理都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的新經(jīng)理在從技術走向管理的過程中存在哪些問題：（ BCD ） P43A、角色能轉換，不關注技術細節(jié)B、凡事親力親為，忙得焦頭爛額，效率卻很低下C、認真幫助下屬可是發(fā)現(xiàn)他們并不買賬D、上司讓制定工作計劃，可卻無從下手6很多剛剛走上管理崗位的新經(jīng)理在從技術走向管理的過程中存在如下問題,你認為哪個不可能發(fā)生?（ ABC )A、角色不能轉換，過度關注技術細節(jié)B、凡事親力親為，忙得焦頭爛額，效率卻很低下C、不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保團隊不出差錯。D、不希望下屬多提意見，影響自己的領導形象70、績效定量管理法采用了哪些評價方法： （ ACD ）P31A、相對評價法B、挑選法C、絕對評價法D、描述法7職能制組織結構的優(yōu)點是：( ACD ) P55A、有利于提高組織的專業(yè)化水平和組織管理的專業(yè)化程度B、機構設置比較復雜，管理費用較大，增加了企業(yè)負擔C、每個職能部門有著特定的工作，分工明確，專業(yè)化操作程度高D、可以充分發(fā)揮專家的作用，更好的指導下屬的工作，培養(yǎng)專門化人才7PDCA 是 Plan/Do/Check/Action 的縮寫，即為（ ABCD ） 。P135A、計劃B、執(zhí)行C、檢查D、行動7組織結構對組織的重要意義主要體現(xiàn)在以下哪些方面： （ ABCD ）P54A、組織結構強有力的促進組織內部關系的穩(wěn)定、持久和有序B、組織結構有益于管理者對組織進行管理和控制C、促使組織成員更好的合作，以完成組織目標D、組織結構是組織變革的基礎工程7專業(yè)技術人員如何樹立正確的人生觀價值觀? ( ABC ) UNCA、強化健康向上的主流健康導向B、形成適度的自我價值觀C、反擊不合理的信念D、推行享樂主義7分析數(shù)據(jù)信息的過程包含哪幾個步驟： （ ABCD ）P93A、將錄音資料，訪談記錄等錄入計算機，校對、整理成文稿B、組織編碼小組進行編碼訓練，修正關鍵事件中的能力定義C、獨立分析編碼，將績效優(yōu)秀于一般者的資料列出來，找出其中的差異D、正式編碼7所有的管理者都需要有一定的管理技能。主要表現(xiàn)在以下三個方面：( ACD ) P41A、技術技能B、思想技能C、人際技能D、概念技能7認識自己所在部門的職能和功能，即自己部門的存在價值；認識自己崗位的( ABCD ) P44A、具體責任B、任務C、要求D、權限范圍7崗位設置主要需要考慮以下方面( ABCD ) P70A、需要的資源和工具B、能力要求C、績效考核D、工作量7事業(yè)部制組織結構的缺點是：( CD ) P58A、各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，利潤和經(jīng)營狀況緊密聯(lián)系，使得企業(yè)不必耗費過多的精力對其進行監(jiān)督。B、各事業(yè)部可以根據(jù)實際情況專注于某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度的專業(yè)化，而整體上，企業(yè)是一個包容萬象的大型聯(lián)合企業(yè)；C、容易造成組織機構重疊、管理人員膨脹、管理費用高等現(xiàn)象；D、由于各事業(yè)部具有較強的獨立性，容易出現(xiàn)各事業(yè)部關注自身的利益而忽視企業(yè)整體利益的現(xiàn)象。80、時間管理的方法有哪幾個方法？( ABCD ) P140A、時間“四象限”法B、帕累托原理C、莫法特休息法D、番茄工作法8專業(yè)技術人員如何進行有效的壓力面對？（ ABCD ）UNCA、及時的自我反省B、有效的時間管理C、積極尋求支持D、提高自我抗壓力8要想了解“過勞死”就得知道身體向我們發(fā)出的信號，你認為哪些是？（ AC ）UNCA、頸部和肩部發(fā)木發(fā)僵B、一天喝五杯以上咖啡C、經(jīng)常頭痛和胸悶D、發(fā)生高血壓糖尿病等病8根據(jù)能力素質的不同適用范圍，勝任特征模型共分哪幾個層次： （ ABC ）P91A、組織核心能力素質B、崗位族綜合能力素C、關鍵典型崗位專業(yè)能力素質D、跑關系能力8績效定量管理法采用了三類評價方法( BCD ) P31A、相對描述法B、相對評價法C、絕對評價法D、描述法8“情商”指的是( ABCD )“直覺”等一些情緒反應的程度。 P120A、信心B、樂觀C、急躁D、恐懼8工作分析與崗位設置既有一定的區(qū)別，同時二者又( BD) P70A、復雜性B、相互促進C、緊密聯(lián)系D、集權化8組織結構必須隨著組織戰(zhàn)略的重大變化而調整。組織結構可以從以下方面來衡量：（ ABC ） P53A、復雜性B、正規(guī)化C、集權化D、綜合性8專業(yè)技術人員如何正確認識自我，塑造良好的個人形象？( ABC ) UNCA、打開心靈的窗戶，正確認識自我B、拆除心中的籬笆墻，走出自我封閉的圈子C、留下良好的第一印象，展示自我的人格魅力D、各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜8績效管理是為了達成以下哪些方面的目的（BCD ）P11A、戰(zhàn)略目的B、管理目的C、加薪目的D、開發(fā)目的90、專業(yè)技術人員在樹立正確的職業(yè)價值觀的同時，還要處理好以下哪些關系：( ABCD ) P85A、處理好職業(yè)價值觀中個人與社會的關系B、處理好職業(yè)價值觀與金錢的關系C、處理好職業(yè)價值觀與個人興趣和特長的關系D、處理好職業(yè)價值觀的排序與取舍的問題9工作設計的方法( ABCD ) P69A、激勵型工作設計法B、機械型工作設計法C、生物型工作設計法D、知覺運動型工作設計法9對技術人員績效考核可以采用 360 度績效考核法，也可以采用(ABCD)全方面考核法，又或者是采用 KPI 關鍵績效指標考核法( ABCD ) P31A、德B、能C、勤D、績9常見的組織結構職能制又稱多線制，是指按照專業(yè)分工設置相應的職能管理部門，實行專業(yè)分工管理的組織結構形式，它的缺點是（ ACD ） B ?/？ P56A、員工從屬于職能部門和直線領導的雙重領導和指揮，不利于組織進行統(tǒng)一的指揮和集中領導，容易造成行政工作的混亂，令下屬無所適從B、不可以充分發(fā)揮專家的作用，更好的指導下屬的工作，培養(yǎng)專門化人才C、機構設置比較復雜，管理費用較大，增加了企業(yè)負擔D、決策需要考慮到多方職能部門，效率較低，不能靈活的適應市場的變化等9縱觀全局是指一切從企業(yè)整體出發(fā)的思想和準則，是調節(jié)企業(yè)內部( ABCD )之間關系的行為規(guī)范 P47A、個人和部門B、上級和下級C、部門和部門D、局部和整體9逆商指人們面對逆境時的反應方式,即（ ACD ）能力 P126A、面對挫折B、解決問題C、擺脫困境D、超越困9霍蘭德將人格分哪幾大型（ AB ）P106A、社會型B、企業(yè)型C、外向型D、想象型9智力的構成通常包括( ABCD ) 分析判斷能力、思維能力、應變能力 P109A、觀察力B、注意力C、記憶力D、想象力9壓力的來源（ ABC ） P147A、工作壓力B、家庭壓力C、社會壓力D、輿論壓力9員工要想取得良好的績效，必須具備履行職責或完成工作任務所必需的（ ACD ） P3A、知識B、要求C、技能D、能力100、績效管理流程是一個完整的系統(tǒng)，它由( ABCD )四個環(huán)節(jié)構成A、績效計劃B、績效執(zhí)行C、績效評價D、績效反饋10勝任特征是可以通過不同方法表現(xiàn)出來的員工的( ABCD )等 P89A、知識B、技能C、個性D、內驅力10工作流程包含三項基本要素（ ACD ）P74A、任務流向B、工作標準C、任務交接D、推動力量判斷題管理者是指在組織中直接監(jiān)督和指導他人工作的人。 √ P41周邊績效的提出就是為了彌補傳統(tǒng)的績效考核方法的不足。 √ P6首因效應也稱為第一印象，是指員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性影響。 √ P17解決沖突的過程有可能激發(fā)組織中的積極變革。 √ P173信息是指在溝通過程中傳給接受者的消息。 √ P155對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的討好。 P46崗位分析又成為工作分析或職務分析。 √ P65高情商的人寬容，心胸寬廣，心有多大，眼界有多大，你的舞臺就有多大。高情商的人 不斤斤計較，有一顆包容和寬容的心。 √沖突產(chǎn)生的原因不包括個人因素。 P174“績效”主要強調的是結果，而不是行為。 P21能夠較好的解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難； √ P601從激勵理論的角度來看，工作設計是對組織內在獎酬的設計。 √ P671