【文章內(nèi)容簡介】 不該賠的也賠了，導(dǎo)致利潤的流失。另外由于這種經(jīng)營模式無法有效地組織起企業(yè)的資源投入到新興市場（有效需求率高的市場），新生企業(yè)不得不繼續(xù)圍繞著自己熟悉的傳統(tǒng)市場（有效需求率低的市場）去與老企業(yè)、大企業(yè)搶市場。這不僅耗掉了企業(yè)應(yīng)得的利潤甚至造成了虧損，而且限制了新生企業(yè)的發(fā)展前景，使道路越走越窄?？梢哉f，企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的積累速度和質(zhì)量，以及將他們迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的機(jī)制決定了企業(yè)的發(fā)展速度和盈利能力?！?（5）大項(xiàng)目、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的不利影響　 對新生企業(yè)來說，大項(xiàng)目承保雖然有較好的經(jīng)濟(jì)效益和有形象宣傳上的意義，然而大項(xiàng)目由于承保技術(shù)上的復(fù)雜性和展業(yè)層次過高也非輕易可以得手。承保大項(xiàng)目猶如攻城作戰(zhàn)，城高溝深，非重兵不足以下。久頓兵于堅(jiān)城之下則費(fèi)用不足，銳氣殆盡。企業(yè)易陷入進(jìn)也不是，退也不是的窘境。從行銷的角度看，大客戶由于競價(jià)力強(qiáng)，承保費(fèi)率過低，在沒有形成規(guī)模的時(shí)候，新生企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)很高。因此新生企業(yè)在實(shí)力有限的時(shí)候不宜將大項(xiàng)目作為主攻方向，而只能以奇兵相待。如果亂打一氣，則會(huì)對初創(chuàng)期的企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)也一樣，由于新生企業(yè)的實(shí)力較弱，對高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)賠付的承受力差，為了分散風(fēng)險(xiǎn)，不得不過度依賴分保，企業(yè)費(fèi)了半天勁，只賺了個(gè)吆喝錢，在基礎(chǔ)管理不到位的情況下，還會(huì)出現(xiàn)賠錢賺吆喝的結(jié)果。大項(xiàng)目和高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的利潤積累慢，對企業(yè)初期成長貢獻(xiàn)率低，并使企業(yè)用散了資源，錯(cuò)過了其他市場機(jī)遇，因此在創(chuàng)業(yè)初期不宜介入?！?（6）企業(yè)文化建設(shè)步入誤區(qū)　 目前，新生企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面存在兩大問題：一是很少從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，即統(tǒng)一價(jià)值觀入手，而基本上著重于視覺形象和宣傳，使企業(yè)文化建設(shè)流于形式，其結(jié)果是經(jīng)歷了數(shù)年的磨和之后，員工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及投資人并沒有在企業(yè)的理想和目標(biāo)上達(dá)成一致；相反，在貌和神異的表面文章下，文化失去了它的凝聚作用和約束作用，企業(yè)理想受到普遍的蔑視和懷疑，利己主義惡性膨脹，短期行為成為主流。在基礎(chǔ)管理不到位和文化約束力又很弱的情況下，道德風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致企業(yè)虧損也就不足為怪。孫子說：“上下同欲者勝”。如果大家在企業(yè)基本目標(biāo)上想法不同，各有所圖，無異一群烏合之眾，失敗是早晚的事。其實(shí)企業(yè)文化是企業(yè)上層建筑建設(shè)最重要的部分，屬于政治范疇。對于一個(gè)新企業(yè)來說，政治的穩(wěn)定直接關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，因此一定要把企業(yè)文化的建設(shè)提高到政治的高度認(rèn)識。企業(yè)文化的核心是企業(yè)政治，政治的核心是權(quán)威，權(quán)威的核心是價(jià)值觀，價(jià)值觀的核心是理想。理想是創(chuàng)建企業(yè)文化的源泉。企業(yè)的理想就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的理想，可以說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有什么樣的理想，就會(huì)有什么樣的企業(yè)文化。換句話說，理想有多大，事業(yè)就有多大。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是企業(yè)理想的化身，必須言行一致。如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表面上目標(biāo)遠(yuǎn)大而實(shí)際上無時(shí)不在為自己的私利打小算盤，該企業(yè)的文化也必然是以私利為價(jià)值取向的文化，因?yàn)檠孕械牟町悤?huì)通過組織系統(tǒng)層層自上而下的傳導(dǎo)。當(dāng)然，在功利主義泛濫的今天，這樣的要求是很難達(dá)到的。但是“非立大志自拔于流俗者不能成大器，”一個(gè)企業(yè)要想做好就必須與眾不同，必須要有長遠(yuǎn)考慮。二是在政治決策的模式上存在失誤。民主和獨(dú)斷是兩種政治決策模式在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段起著不同的作用。采用何種模式的利弊并非可以用科學(xué)或不科學(xué)這樣簡單地劃定，而是對不同階段利弊輕重的權(quán)衡。決策的科學(xué)與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人素質(zhì)和決策機(jī)制的設(shè)計(jì)。一般地說草創(chuàng)時(shí)期宜用獨(dú)斷的方式，民主是適應(yīng)發(fā)展起來以后的決策模式。在企業(yè)草創(chuàng)時(shí)期即實(shí)行民主決策方式會(huì)延緩價(jià)值觀的統(tǒng)一過程，甚至?xí)惯@一努力瓦解。如經(jīng)營上的分歧和利益上的分配往往會(huì)使人們根據(jù)隸屬關(guān)系結(jié)黨，進(jìn)而演化為派系之爭。派系的出現(xiàn)導(dǎo)致了管理上的不公平，是非沒有標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致指揮系統(tǒng)的崩潰。因此，在企業(yè)創(chuàng)立初期就要把保持政治穩(wěn)定當(dāng)成一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)來抓。要保持政治穩(wěn)定就要建立政治核心。具體說就是要樹立第一經(jīng)理人的概念，統(tǒng)一政令，避免出現(xiàn)雙頭政治和多頭政治的權(quán)力格局。上層建筑對經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)有巨大的反作用力。上層建筑質(zhì)量的好壞將直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展。雖然受到我國國情的限制有些理論并不能完全在現(xiàn)實(shí)付諸實(shí)施，但經(jīng)過努力還是可以建立起基本上符合企業(yè)運(yùn)作實(shí)際的企業(yè)文化，使企業(yè)能夠按照自己的特點(diǎn)和規(guī)律運(yùn)行。二、實(shí)施以建設(shè)為企業(yè)核心競爭力體系的基本發(fā)展戰(zhàn)略 　 （一）企業(yè)核心競爭力建設(shè)的核心是專業(yè)化經(jīng)營　 所謂企業(yè)核心競爭力是指那些最基本的、能使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力。核心競爭力有四個(gè)基本特征：（一）具有充分的顧客價(jià)值，即對顧客能產(chǎn)生根本性的好處或效用；（二）具有較強(qiáng)和較持久的唯一性，即進(jìn)入壁壘高，不易被模仿；（三）具有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)性和延展性，應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力都有促進(jìn)作用；（四）具有領(lǐng)導(dǎo)性，即總是在經(jīng)營理念、管理工具、組織架構(gòu)和產(chǎn)品創(chuàng)新等方面走在市場的前面。核心競爭力的實(shí)質(zhì)是核心專長的建設(shè)。核心專長的培養(yǎng)和發(fā)展是通過兩個(gè)途徑進(jìn)行的，一個(gè)是通過內(nèi)部的積累建立核心專長，一個(gè)是通過外部的兼并和重組來獲取核心專長。在社會(huì)分工不斷深入和細(xì)化的情況下，企業(yè)必須明確自己能為之提供最佳產(chǎn)品和最好服務(wù)的目標(biāo)市場，通過在目標(biāo)市場上的長期積累來形成自己的核心專長。任何一個(gè)企業(yè)都有自己的核心競爭力，但放在市場上就會(huì)有強(qiáng)弱之分。最強(qiáng)的核心競爭力表現(xiàn)為一種能不斷的制定行業(yè)競爭標(biāo)準(zhǔn)的能力。可以說，誰能不斷地制定新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)誰就擁有最終的核心競爭力。以目前的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場為例，壟斷企業(yè)的核心競爭力構(gòu)筑了當(dāng)前的行業(yè)競爭標(biāo)準(zhǔn)，其他企業(yè)要想超越它就必須建立新的競爭標(biāo)準(zhǔn)。　 核心競爭力理論認(rèn)為企業(yè)超額利潤的來源于其核心資源和核心競爭力，企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)并不重要，即便在存在寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)中，中小企業(yè)仍有可能賺到超額利潤。尤其在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于知識和資本的互補(bǔ)性極強(qiáng)，生產(chǎn)力的提高有時(shí)無需增加實(shí)物資本，而只要改進(jìn)生產(chǎn)的組織方式就可實(shí)現(xiàn)。因此打破壟斷的最好方式不是在原有的方式上拚搶，如價(jià)格戰(zhàn)、資源公關(guān)戰(zhàn)等，而是在新的生產(chǎn)方式上和特定的領(lǐng)域里向壟斷企業(yè)發(fā)起沖擊和挑戰(zhàn)。企業(yè)必須認(rèn)識到：它無法為市場中所有的顧客服務(wù)。企業(yè)不應(yīng)處處與人競爭，甚至在一些市場上與握有優(yōu)勢的企業(yè)對抗，而必須找到并確認(rèn)市場中最具吸引力，且最能有效提供服務(wù)的部分為自己的目標(biāo)市場。該理論對在當(dāng)前中國保險(xiǎn)市場中的廣大中小企業(yè)，特別是新生企業(yè)，具有十分重要的指導(dǎo)意義。世界500強(qiáng)都是從專業(yè)性很強(qiáng)的企業(yè)發(fā)展成今天的綜合性大公司的。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)的發(fā)展的過程基本上一樣的，凡是從小逐步做大，從簡單向綜合發(fā)展的企業(yè)，生命力都很強(qiáng)；凡是過早的鋪開攤子，開始就往大的做，業(yè)務(wù)面面俱到的企業(yè)往往都難以為繼。任何企業(yè)都無法違背這個(gè)客觀規(guī)律，特別在大家實(shí)力相差很大而競爭卻格外激烈的時(shí)候更是如此。即便是目前已經(jīng)在進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)，也必然有一兩項(xiàng)經(jīng)營的重點(diǎn)作為自己的核心業(yè)務(wù)或核心產(chǎn)品，以使企業(yè)有一兩個(gè)賴以生存和發(fā)展的依托或根據(jù)地，而不能泛泛經(jīng)營。如微軟的windows操作系統(tǒng)，英特爾的芯片和夏普的LCD顯示器等。盲目多元化，往往是一家企業(yè)走下坡路的開始；而任何一家成功走了多元化發(fā)展的企業(yè)，都是以相當(dāng)?shù)膶I(yè)化水平為基礎(chǔ)的。只有成為本行業(yè)的專家，才能做出真正的好產(chǎn)品，才能牢牢地占有市場，在激烈競爭中賺到超額利潤。因此，產(chǎn)品的多元化或經(jīng)營領(lǐng)域的多元化從來就不是問題，在什么發(fā)展階段實(shí)現(xiàn)多元化才是問題的關(guān)鍵?！　∫虼?，就實(shí)際經(jīng)營策略而言，收縮經(jīng)營管理范圍，強(qiáng)化?t營管理縱深，走先專而后綜道路因該是一條兼顧生存與發(fā)展的、切合實(shí)際的發(fā)展思路。專業(yè)化就是集約化。專業(yè)化帶來的是易操作性和經(jīng)驗(yàn)成本攤薄，使經(jīng)驗(yàn)和知識能得到最大限度的發(fā)揮和利用，有助于一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)低成本高速度地積累經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識就是資本，經(jīng)驗(yàn)積累得快，企業(yè)成長就快。就保險(xiǎn)資源而言，由于我國的經(jīng)濟(jì)規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)大，任何一個(gè)行業(yè)的規(guī)模都足以支撐一個(gè)新生企業(yè)的成長，不存在吃不飽的問題。新生企業(yè)要解決的是如何選擇一個(gè)或數(shù)個(gè)效益好并前景遠(yuǎn)大的行業(yè)作為自己的發(fā)展依托以解決吃得好和吃得久的問題。因此，在發(fā)展初期新生企業(yè)一定要有所為有所不為，集中力量，從一兩個(gè)險(xiǎn)種入手，強(qiáng)行進(jìn)行突破，通過對核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化規(guī)模經(jīng)營，形成局部優(yōu)勢，做出名氣，創(chuàng)出品牌，憑借其專業(yè)化優(yōu)勢，搶在別人前面先期瓜分甚至壟斷某些利潤較為豐厚的特定市場，迅速完成利潤、市場份額、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、人才和無形資產(chǎn)的原始積累，實(shí)現(xiàn)高效快速的業(yè)務(wù)增長，然后再向其它險(xiǎn)種或領(lǐng)域擴(kuò)大戰(zhàn)果，最終建