【文章內(nèi)容簡介】 瑞和吉利具備了與國內(nèi)外汽車巨頭角逐的可能的話，那么，基于品質(zhì)和成本上的生產(chǎn)能力則是讓這種可能成為現(xiàn)實。成本是個很平常的話題，但是在成本和品質(zhì)均為競爭的重要要素時，則就完全不一樣了。在合資企業(yè)和民族企業(yè)的成本不是同樣的概念。比如說沖壓件，大眾的精度要求在零點二，奇瑞、吉利和一些日本廠家則會是在零點五。不要小看這零點幾的差別，它所代表的模具的成本相差一個甚至幾個零，它所代表的設(shè)計和制造理念也完全不同。這樣高精度的模具只有德國少數(shù)的廠家可以制造，日本也寥寥無幾。而與之相比，很多其它汽車公司的模具可以國內(nèi)甚至浙江的一些家庭模具作坊就已經(jīng)可以勝任了。通常而言，20％的投入就能達到80％的功能，而剩下的20％功能卻需要80％的投入。不過目前國人的眼睛只能看到80％的功能，而對于剩下的20％缺乏認知的水平。然而所有的消費者在所有的時間里都需要這最后的20％么？這就是奇瑞和吉利甚至是日本車和韓國車為什么在不降低品質(zhì)的基礎(chǔ)在價格依然具有充分競爭力的根本原因——剝離消費者非核心關(guān)注的非核心因素，通過產(chǎn)品核心功能的有機組合實現(xiàn)不降低品質(zhì)基礎(chǔ)上的最優(yōu)成本化。表面看來，吉利造車成本應(yīng)該是很高的，至少缺乏規(guī)模經(jīng)濟，并且覆蓋兩廂、三廂轎車與跑車三大系列車種，美日、優(yōu)利歐、豪情、華普、美人豹五個品牌，分散在臨海、路橋、寧波、上海四大生產(chǎn)基地，再加上前期研發(fā)和市場推廣成本，很難想像能有這么低的價格。但吉利卻在保持性價比優(yōu)良的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了這一目標(biāo)，原因在于： 1．保持基本功能，除去奢侈功能。比如帶按摩的椅子要不要，安全氣囊和ABS是否必不可少？ 2．供應(yīng)鏈的優(yōu)化與管理。國內(nèi)汽車零配件近70％是在浙江生產(chǎn)的，李書福放言，今后中國的汽車生產(chǎn)最大基地應(yīng)該是浙江，零配件當(dāng)?shù)毓?yīng)成了吉利的一大競爭優(yōu)勢。實際上，在做摩托車的時候，李書福就開始運用其“老板工程”組織零配件的生產(chǎn)與供應(yīng)聯(lián)盟。與此同時，吉利還通過供應(yīng)鏈的完美配套和優(yōu)化實現(xiàn)成本的最低化和最優(yōu)化。李書福造汽車并非單槍匹馬，而是得到一大批當(dāng)初追隨李書福干摩托車的配套民營企業(yè)的支持。吉利在進入汽車工業(yè)時，為吉利摩托車配套的零部件企業(yè)繼續(xù)跟進。這些企業(yè)不僅投入資本，同時以分工合作、分頭攻關(guān)的形式為吉利汽車生產(chǎn)主要的零配件，不僅幫助吉利生產(chǎn)出汽車來，同時還成為吉利汽車低成本的重要源泉。在這個過程中，吉利集團逐漸通過與配套商建合資企業(yè)的方式來掌握零部件的供應(yīng)。事實上，臺州近幾年來已經(jīng)發(fā)展出一個具有相當(dāng)規(guī)模的汽車零部件工業(yè)，而臺州產(chǎn)的零部件的價格只是進口產(chǎn)品價格的1/3至1/2。3．內(nèi)部成本控制嚴格，較之傳統(tǒng)國有企業(yè)具有天然的成本優(yōu)勢。至于吉利，它和奇瑞走的正規(guī)路子是不同的。怎么不同，舉個例子，吉利車現(xiàn)在還需要使用膩子。膩子這東西通常出現(xiàn)在木匠活兒中，主要是磨平的作用。而吉利的模具水平較差，因此從前是每車需要6公斤左右的膩子在上油漆之前進行修補的，南陽到吉利之后，傳說從6公斤降低到了2公斤。這讓我想起了上個世紀(jì)九十年代初紅極一時的黎明汽車，也是同樣的方法，被低成本地復(fù)制著。不過吉利在質(zhì)量上還是有著很特殊的控制方法的，據(jù)說在生產(chǎn)線上有很多的人時刻關(guān)注質(zhì)量問題，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，可以提出解決方案。這些行為都有記錄，于是這些人的收入就和這些記錄緊密地聯(lián)系在一起，捉BUG自然成為了職業(yè)生命攸關(guān)的事情。從這樣的例子中我們看到了民營企業(yè)的創(chuàng)新精神。4．盡管四基地分散生產(chǎn)，各生產(chǎn)基地的定位、分工還有待整合，但幾大基地大都享受了當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，建廠周期也壓縮到最低限度。李書福的企業(yè)本是家族企業(yè)，兄弟倆打天下。1999年，寧波開發(fā)區(qū)的一個日資企業(yè)破產(chǎn)，騰出300畝地。時任寧波市委書記是從臺州調(diào)去的，便邀請李氏兄弟到寧波搞汽車。1999年8月，寧波美日公司在北侖港畔打下了第一根樁，到2000年5月17日第一輛美日汽車駛下生產(chǎn)線，歷時才9個月。后來兄弟分家：弟弟帶走現(xiàn)金，又到上海浦東再建了一個汽車生產(chǎn)基地(原名上海杰士達公司，現(xiàn)改為上海華普)，但因為上不了目錄而不能賣車，最后又賣給了哥哥?！≈链耍刂屏伺R海、寧波和上海浦東3個汽車生產(chǎn)基地，完成了吉利進入汽車工業(yè)的基本戰(zhàn)略架構(gòu)。3個基地各有各的車型(豪情、美日和華普)，檔次依次提高，但它們之間具有一個共同點：原型車都是在模仿的基礎(chǔ)上靠鈑金工敲出來的，圖紙不全，更沒有數(shù)模。雖然如此，但豪情不減。例如寧波基地生產(chǎn)的一個車型叫優(yōu)利歐，據(jù)說此名為李書福本人所取，其意為優(yōu)于夏利與賽歐。于是，吉利初步形成一個不同車型檔次的生產(chǎn)布局。這也充分保證了吉利的總體成本優(yōu)勢。 如果再考慮到吉利采用薄利策略，以期先占市場等因素，其造出這么便宜的車就不足為奇了。與吉利不同的是，奇瑞雖然在成本控制和品質(zhì)管控的戰(zhàn)略歸宿點是相同的，但是思考點和行動點卻是完全不一樣的。　以一個人的名字命名一條生產(chǎn)線，這在國內(nèi)的汽車企業(yè)中尚屬個案。奇瑞把寺田真二和東方之子連接起來，無非是希望日本企業(yè)的質(zhì)量文化可以通過他傳遞到奇瑞的車間?！　∵@是奇瑞的一個心結(jié)。“奇瑞奇瑞，修車排隊”強烈刺激了奇瑞管理層的提高質(zhì)量的潛意識。對奇瑞來說，旨在消除任何環(huán)節(jié)的浪費的豐田精益制造是一個最終目標(biāo)。奇瑞管理層對質(zhì)量的關(guān)注在ACTECO發(fā)動機下線和新車型陸續(xù)上市后顯得更為強烈。一個信號是：尹同耀最近的工作重心已經(jīng)放在這一塊，并且把在奇瑞內(nèi)部號稱具有強盜執(zhí)行力的陸建輝從分管研發(fā)項目開發(fā)調(diào)整到了質(zhì)量管理這一塊。尹同耀對此非常明確，“要把我們的人變成機器人，然后讓你挑不到毛病”?！　∈艿絋PS的啟發(fā)，奇瑞試圖引入訂單生產(chǎn)的方式來拉動供應(yīng)鏈管理和制造環(huán)節(jié)的反應(yīng)速度。營銷部門改變了經(jīng)銷終端被動等待銷售的做法，實行計劃需求。一級經(jīng)銷商按周、月、年向奇瑞申報需求計劃。營銷部門按照經(jīng)銷商需求匯總向生產(chǎn)部門下達產(chǎn)量指標(biāo)。相比于原先的做法，庫存從公司的停車場流向經(jīng)銷商。經(jīng)銷商的資金占用增加，奇瑞的庫存量下降了。這樣做有兩個好處，一是經(jīng)營風(fēng)險降低，資金效率提高，成本下降；再就是，經(jīng)銷終端所反應(yīng)的市場信息更快和更有效率向后方傳遞，從銷售部門到制造和研發(fā)；更有針對性地下達生產(chǎn)指標(biāo)，對市場的反應(yīng)周期縮短了。在銷售公司小樓的停車場里，停放了很多其他廠家的汽車，大多是和奇瑞的車型比較接近的暢銷品牌，像現(xiàn)代的伊蘭特。旁邊的人告訴我們，他們也不清楚這些車的用途，只是經(jīng)?？吹筋I(lǐng)導(dǎo)們親自開著這些車出去。不難理解，體驗對手的長處是更好的學(xué)習(xí)的辦法?！　≤囬g的流水線上，目視化管理的看板懸掛在各個工位。但出現(xiàn)很多空白，或者過時的日期顯示?！皩嶋H上有一點還沒意識到，目視化要做管理，而不只做信息了解。2006年這方面我們要改進?！鄙a(chǎn)管理部部長孔繁龍顯然對這種狀況非常不滿，希望員工自覺自愿地做好改善顯然不太實際，他準(zhǔn)備采取一些強制的手段提高現(xiàn)場管理的水平。比如由廠里規(guī)定成立QC小組和CC小組（成本小組）的數(shù)量，再讓班組上報組合方式和參加人員，允許員工有自己的創(chuàng)意，提出自己的模式，再由廠里匯總討論后決定?！叭毡酒髽I(yè)沒有考核，工資是年薪制，為什么工作積極性那么高？他完全靠文化！”豪爽的孔廠長習(xí)慣性地高聲說道。在二樓的廠長辦公室里，依然能夠感覺從車間里傳來的機器的轟響。　　用奇瑞人自己的話來說，現(xiàn)在奇瑞最大的問題不是賣不賣得掉的問題，而是造不造得出來的問題。奇瑞很看重現(xiàn)代汽車的供應(yīng)競爭力戰(zhàn)略：沿著制造業(yè)的一條“捷徑”突飛猛進，通過大量投入人力和財力，形成壓倒性的供應(yīng)力，確保市場份額，進而再不斷地購買最廉價的元件和設(shè)備，提高成本競爭力，提高收益水平。壓倒性供應(yīng)力就等于強化競爭力，奇瑞原先的目標(biāo)是2010年達到100萬輛規(guī)模，但是最近向外界發(fā)出的信息是，2010年太晚了，這個時間已經(jīng)提前到2008年?！　∵@個目標(biāo)并不輕松，超過一半的汽車企業(yè)都有了一個在未來5年內(nèi)至少每年20％的提高產(chǎn)能的計劃。奇瑞的每個部門都在為這樣的決戰(zhàn)在作準(zhǔn)備。　　傳播：爆炒還是慢燉？說起汽車的銷售，一句比較刻薄但比較中肯的話是，“一幫不懂營銷的人在賣車！”，此話雖然比較過份，但確實也道出了中國汽車行業(yè)的非充分競爭的特性。在某種程度上，奇瑞和吉利也算是汽車行業(yè)的攪局者了。一個以新聞炒作高位低成本快速切入，一個以專業(yè)運作低位高成本超速切入。換句話說，吉利的傳播是“爆炒”，而奇瑞則是“慢燉”。吉利的經(jīng)營理念是，“造老百姓買得起的好車”。但是在傳播上，則是典型的新聞營銷的策略。新聞營銷的內(nèi)涵是把廣告融入到新聞中進行傳播和推廣。這種策略的好處是，在同樣的花費下，新聞營銷能夠帶來更大的宣傳效果，甚至是長久的影響力。新聞營銷做好了，能起到事半功倍的奇效。縱覽吉利汽車發(fā)展史中的幾件大事，都是李書福親手操刀的新聞營銷的結(jié)果。2001年3月，吉利與廣州足協(xié)的合作和合作中止后炮轟中國足球事件，使吉利汽車讓國人家喻戶曉；2002年10月1日，亞洲第一飛人柯受良在先后成功飛越了長城、黃河之后，駕駛吉利美日轎車驚險飛越布達拉宮，為吉利汽車制造了一次成功的新聞推廣；　2002年12月，豐田公司以“商標(biāo)和不正當(dāng)競爭侵權(quán)”為由提起對吉利的訴訟，到2003年11月 “中國汽車知識產(chǎn)權(quán)第一案”由北京市第二中級人民法院宣判，吉利全勝，法院駁回了日本豐田自動車株式會社的全部訴訟請求。在這前后，吉利汽車不僅出盡風(fēng)頭，而且也做足了充當(dāng)維護自主知識產(chǎn)權(quán)正義者化身的文章?！　≈敝两袢?，李書福還在充分利用這種新聞營銷方法。一直以來沒有中國企業(yè)參加的底特律、法蘭克福、巴黎、東京四大國際車展，吉利汽車卻在今年9月份作為國內(nèi)的第一家汽車企業(yè)在法蘭克福參展，實現(xiàn)了中國人國際車展零的突破。那些日子，李書福又頻頻出現(xiàn)在各大媒體、網(wǎng)站上。與其他汽車廠家鋪天蓋地的廣告宣傳攻勢相反，吉利汽車很少有大面積的廣告，它對經(jīng)銷商的廣告支持也是微乎其微。然而，李書福卻用最少的錢得到了最佳宣傳效果，而且屢試不爽。甚至，李書?？梢圆换ㄒ环皱X就能給吉利帶來聲譽。李書福懂得媒體最需要什么。不斷給自己制造新聞，吉利已經(jīng)達到了至高境界。這種單純以新聞炒作的形式來推動的營銷策略，在吉利進入汽車行業(yè)初期是非常有用也是非常管用的，極大地提升了吉利的知名度，但是有了知名度之后，更重要的當(dāng)消費者準(zhǔn)備或需要購買吉利產(chǎn)品時，這種單純的新聞炒作就很難讓消費者能夠?qū)袀€全面深入的了解，進而開始購買；與此同時，再加吉利重炒作輕銷售的營銷戰(zhàn)略，導(dǎo)致吉利的地面攻堅遲遲落后于其空中傳播，尤其是新聞炒作?！　∨c吉利天馬行空的傳播炒作手法相比，奇瑞則顯得低調(diào)得多，更多的是埋頭拉車。說奇瑞低調(diào)，是因為它并不喜歡炒作自己，而是不斷地強調(diào)自己的產(chǎn)品優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢等，非常直接快速地把奇瑞的理念推給市場終端，并讓其落地化和消費者化。奇瑞的傳播策略主要是細化在產(chǎn)品序列的專業(yè)傳播上，根據(jù)不同車型的不同消費定位制定不同的傳播策略，是年輕人的第一輛車，風(fēng)云是家庭的第一輛車，東方之子是政府官員的第一輛車。當(dāng)然，這種專業(yè)運作的賣車策略是奇瑞的整體營銷戰(zhàn)略決定的，但在某種程度上也是不得已而為之，不敢也不能像吉利一樣天馬行空地吵貨而賣貨。奇瑞與上汽姻緣的破裂、奇瑞的前營銷老總孫勇的來而復(fù)去、的知識產(chǎn)權(quán)問題等事件的不良市場反應(yīng)，使得奇瑞在處理這些事件的態(tài)度上表現(xiàn)低調(diào)，是理虧還是不屑，不得而知。在奇瑞高層以及上汽看來，奇瑞應(yīng)該韜光養(yǎng)晦，而不是四處張揚和挑釁。也許正是這種低調(diào)的作風(fēng)，讓奇瑞避過了風(fēng)口，反倒嬴取了人們的同情和支持。如此看來，李書福的張揚和尹同耀的低調(diào)，竟然取得