【文章內容簡介】 瑞和吉利具備了與國內外汽車巨頭角逐的可能的話，那么，基于品質和成本上的生產能力則是讓這種可能成為現(xiàn)實。成本是個很平常的話題，但是在成本和品質均為競爭的重要要素時，則就完全不一樣了。在合資企業(yè)和民族企業(yè)的成本不是同樣的概念。比如說沖壓件，大眾的精度要求在零點二，奇瑞、吉利和一些日本廠家則會是在零點五。不要小看這零點幾的差別，它所代表的模具的成本相差一個甚至幾個零，它所代表的設計和制造理念也完全不同。這樣高精度的模具只有德國少數(shù)的廠家可以制造，日本也寥寥無幾。而與之相比，很多其它汽車公司的模具可以國內甚至浙江的一些家庭模具作坊就已經可以勝任了。通常而言，20％的投入就能達到80％的功能，而剩下的20％功能卻需要80％的投入。不過目前國人的眼睛只能看到80％的功能，而對于剩下的20％缺乏認知的水平。然而所有的消費者在所有的時間里都需要這最后的20％么？這就是奇瑞和吉利甚至是日本車和韓國車為什么在不降低品質的基礎在價格依然具有充分競爭力的根本原因——剝離消費者非核心關注的非核心因素，通過產品核心功能的有機組合實現(xiàn)不降低品質基礎上的最優(yōu)成本化。表面看來，吉利造車成本應該是很高的，至少缺乏規(guī)模經濟，并且覆蓋兩廂、三廂轎車與跑車三大系列車種，美日、優(yōu)利歐、豪情、華普、美人豹五個品牌，分散在臨海、路橋、寧波、上海四大生產基地，再加上前期研發(fā)和市場推廣成本，很難想像能有這么低的價格。但吉利卻在保持性價比優(yōu)良的基礎上實現(xiàn)了這一目標，原因在于： 1．保持基本功能，除去奢侈功能。比如帶按摩的椅子要不要，安全氣囊和ABS是否必不可少？ 2．供應鏈的優(yōu)化與管理。國內汽車零配件近70％是在浙江生產的，李書福放言，今后中國的汽車生產最大基地應該是浙江，零配件當?shù)毓闪思囊淮蟾偁巸?yōu)勢。實際上，在做摩托車的時候，李書福就開始運用其“老板工程”組織零配件的生產與供應聯(lián)盟。與此同時，吉利還通過供應鏈的完美配套和優(yōu)化實現(xiàn)成本的最低化和最優(yōu)化。李書福造汽車并非單槍匹馬，而是得到一大批當初追隨李書福干摩托車的配套民營企業(yè)的支持。吉利在進入汽車工業(yè)時，為吉利摩托車配套的零部件企業(yè)繼續(xù)跟進。這些企業(yè)不僅投入資本，同時以分工合作、分頭攻關的形式為吉利汽車生產主要的零配件，不僅幫助吉利生產出汽車來，同時還成為吉利汽車低成本的重要源泉。在這個過程中，吉利集團逐漸通過與配套商建合資企業(yè)的方式來掌握零部件的供應。事實上，臺州近幾年來已經發(fā)展出一個具有相當規(guī)模的汽車零部件工業(yè)，而臺州產的零部件的價格只是進口產品價格的1/3至1/2。3．內部成本控制嚴格，較之傳統(tǒng)國有企業(yè)具有天然的成本優(yōu)勢。至于吉利，它和奇瑞走的正規(guī)路子是不同的。怎么不同，舉個例子，吉利車現(xiàn)在還需要使用膩子。膩子這東西通常出現(xiàn)在木匠活兒中，主要是磨平的作用。而吉利的模具水平較差，因此從前是每車需要6公斤左右的膩子在上油漆之前進行修補的，南陽到吉利之后，傳說從6公斤降低到了2公斤。這讓我想起了上個世紀九十年代初紅極一時的黎明汽車，也是同樣的方法，被低成本地復制著。不過吉利在質量上還是有著很特殊的控制方法的，據(jù)說在生產線上有很多的人時刻關注質量問題，一經發(fā)現(xiàn)，可以提出解決方案。這些行為都有記錄，于是這些人的收入就和這些記錄緊密地聯(lián)系在一起，捉BUG自然成為了職業(yè)生命攸關的事情。從這樣的例子中我們看到了民營企業(yè)的創(chuàng)新精神。4．盡管四基地分散生產，各生產基地的定位、分工還有待整合，但幾大基地大都享受了當?shù)氐膬?yōu)惠政策，建廠周期也壓縮到最低限度。李書福的企業(yè)本是家族企業(yè)，兄弟倆打天下。1999年，寧波開發(fā)區(qū)的一個日資企業(yè)破產，騰出300畝地。時任寧波市委書記是從臺州調去的，便邀請李氏兄弟到寧波搞汽車。1999年8月，寧波美日公司在北侖港畔打下了第一根樁，到2000年5月17日第一輛美日汽車駛下生產線，歷時才9個月。后來兄弟分家：弟弟帶走現(xiàn)金，又到上海浦東再建了一個汽車生產基地(原名上海杰士達公司，現(xiàn)改為上海華普)，但因為上不了目錄而不能賣車，最后又賣給了哥哥?！≈链?，吉利控制了臨海、寧波和上海浦東3個汽車生產基地，完成了吉利進入汽車工業(yè)的基本戰(zhàn)略架構。3個基地各有各的車型(豪情、美日和華普)，檔次依次提高，但它們之間具有一個共同點：原型車都是在模仿的基礎上靠鈑金工敲出來的，圖紙不全，更沒有數(shù)模。雖然如此，但豪情不減。例如寧波基地生產的一個車型叫優(yōu)利歐，據(jù)說此名為李書福本人所取，其意為優(yōu)于夏利與賽歐。于是，吉利初步形成一個不同車型檔次的生產布局。這也充分保證了吉利的總體成本優(yōu)勢。 如果再考慮到吉利采用薄利策略，以期先占市場等因素，其造出這么便宜的車就不足為奇了。與吉利不同的是，奇瑞雖然在成本控制和品質管控的戰(zhàn)略歸宿點是相同的，但是思考點和行動點卻是完全不一樣的。　以一個人的名字命名一條生產線，這在國內的汽車企業(yè)中尚屬個案。奇瑞把寺田真二和東方之子連接起來，無非是希望日本企業(yè)的質量文化可以通過他傳遞到奇瑞的車間。　　這是奇瑞的一個心結?！捌嫒鹌嫒?，修車排隊”強烈刺激了奇瑞管理層的提高質量的潛意識。對奇瑞來說，旨在消除任何環(huán)節(jié)的浪費的豐田精益制造是一個最終目標。奇瑞管理層對質量的關注在ACTECO發(fā)動機下線和新車型陸續(xù)上市后顯得更為強烈。一個信號是：尹同耀最近的工作重心已經放在這一塊，并且把在奇瑞內部號稱具有強盜執(zhí)行力的陸建輝從分管研發(fā)項目開發(fā)調整到了質量管理這一塊。尹同耀對此非常明確，“要把我們的人變成機器人，然后讓你挑不到毛病”?！　∈艿絋PS的啟發(fā)，奇瑞試圖引入訂單生產的方式來拉動供應鏈管理和制造環(huán)節(jié)的反應速度。營銷部門改變了經銷終端被動等待銷售的做法，實行計劃需求。一級經銷商按周、月、年向奇瑞申報需求計劃。營銷部門按照經銷商需求匯總向生產部門下達產量指標。相比于原先的做法，庫存從公司的停車場流向經銷商。經銷商的資金占用增加，奇瑞的庫存量下降了。這樣做有兩個好處，一是經營風險降低，資金效率提高，成本下降；再就是，經銷終端所反應的市場信息更快和更有效率向后方傳遞，從銷售部門到制造和研發(fā)；更有針對性地下達生產指標，對市場的反應周期縮短了。在銷售公司小樓的停車場里，停放了很多其他廠家的汽車，大多是和奇瑞的車型比較接近的暢銷品牌，像現(xiàn)代的伊蘭特。旁邊的人告訴我們，他們也不清楚這些車的用途，只是經常看到領導們親自開著這些車出去。不難理解，體驗對手的長處是更好的學習的辦法?！　≤囬g的流水線上，目視化管理的看板懸掛在各個工位。但出現(xiàn)很多空白，或者過時的日期顯示?！皩嶋H上有一點還沒意識到，目視化要做管理，而不只做信息了解。2006年這方面我們要改進?！鄙a管理部部長孔繁龍顯然對這種狀況非常不滿，希望員工自覺自愿地做好改善顯然不太實際，他準備采取一些強制的手段提高現(xiàn)場管理的水平。比如由廠里規(guī)定成立QC小組和CC小組（成本小組）的數(shù)量，再讓班組上報組合方式和參加人員，允許員工有自己的創(chuàng)意，提出自己的模式，再由廠里匯總討論后決定。“日本企業(yè)沒有考核，工資是年薪制，為什么工作積極性那么高？他完全靠文化！”豪爽的孔廠長習慣性地高聲說道。在二樓的廠長辦公室里，依然能夠感覺從車間里傳來的機器的轟響。　　用奇瑞人自己的話來說，現(xiàn)在奇瑞最大的問題不是賣不賣得掉的問題，而是造不造得出來的問題。奇瑞很看重現(xiàn)代汽車的供應競爭力戰(zhàn)略：沿著制造業(yè)的一條“捷徑”突飛猛進，通過大量投入人力和財力，形成壓倒性的供應力，確保市場份額，進而再不斷地購買最廉價的元件和設備，提高成本競爭力，提高收益水平。壓倒性供應力就等于強化競爭力，奇瑞原先的目標是2010年達到100萬輛規(guī)模，但是最近向外界發(fā)出的信息是，2010年太晚了，這個時間已經提前到2008年。　　這個目標并不輕松，超過一半的汽車企業(yè)都有了一個在未來5年內至少每年20％的提高產能的計劃。奇瑞的每個部門都在為這樣的決戰(zhàn)在作準備?！　鞑ィ罕催€是慢燉？說起汽車的銷售，一句比較刻薄但比較中肯的話是，“一幫不懂營銷的人在賣車！”，此話雖然比較過份，但確實也道出了中國汽車行業(yè)的非充分競爭的特性。在某種程度上，奇瑞和吉利也算是汽車行業(yè)的攪局者了。一個以新聞炒作高位低成本快速切入，一個以專業(yè)運作低位高成本超速切入。換句話說，吉利的傳播是“爆炒”，而奇瑞則是“慢燉”。吉利的經營理念是，“造老百姓買得起的好車”。但是在傳播上，則是典型的新聞營銷的策略。新聞營銷的內涵是把廣告融入到新聞中進行傳播和推廣。這種策略的好處是，在同樣的花費下，新聞營銷能夠帶來更大的宣傳效果，甚至是長久的影響力。新聞營銷做好了，能起到事半功倍的奇效?？v覽吉利汽車發(fā)展史中的幾件大事，都是李書福親手操刀的新聞營銷的結果。2001年3月，吉利與廣州足協(xié)的合作和合作中止后炮轟中國足球事件，使吉利汽車讓國人家喻戶曉；2002年10月1日，亞洲第一飛人柯受良在先后成功飛越了長城、黃河之后，駕駛吉利美日轎車驚險飛越布達拉宮，為吉利汽車制造了一次成功的新聞推廣；　2002年12月，豐田公司以“商標和不正當競爭侵權”為由提起對吉利的訴訟，到2003年11月 “中國汽車知識產權第一案”由北京市第二中級人民法院宣判，吉利全勝，法院駁回了日本豐田自動車株式會社的全部訴訟請求。在這前后，吉利汽車不僅出盡風頭，而且也做足了充當維護自主知識產權正義者化身的文章?！　≈敝两袢?，李書福還在充分利用這種新聞營銷方法。一直以來沒有中國企業(yè)參加的底特律、法蘭克福、巴黎、東京四大國際車展，吉利汽車卻在今年9月份作為國內的第一家汽車企業(yè)在法蘭克福參展，實現(xiàn)了中國人國際車展零的突破。那些日子，李書福又頻頻出現(xiàn)在各大媒體、網(wǎng)站上。與其他汽車廠家鋪天蓋地的廣告宣傳攻勢相反，吉利汽車很少有大面積的廣告，它對經銷商的廣告支持也是微乎其微。然而，李書福卻用最少的錢得到了最佳宣傳效果，而且屢試不爽。甚至，李書?？梢圆换ㄒ环皱X就能給吉利帶來聲譽。李書福懂得媒體最需要什么。不斷給自己制造新聞，吉利已經達到了至高境界。這種單純以新聞炒作的形式來推動的營銷策略，在吉利進入汽車行業(yè)初期是非常有用也是非常管用的，極大地提升了吉利的知名度，但是有了知名度之后，更重要的當消費者準備或需要購買吉利產品時，這種單純的新聞炒作就很難讓消費者能夠對吉利有個全面深入的了解，進而開始購買；與此同時，再加吉利重炒作輕銷售的營銷戰(zhàn)略，導致吉利的地面攻堅遲遲落后于其空中傳播，尤其是新聞炒作?！　∨c吉利天馬行空的傳播炒作手法相比，奇瑞則顯得低調得多，更多的是埋頭拉車。說奇瑞低調，是因為它并不喜歡炒作自己，而是不斷地強調自己的產品優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、服務優(yōu)勢等，非常直接快速地把奇瑞的理念推給市場終端，并讓其落地化和消費者化。奇瑞的傳播策略主要是細化在產品序列的專業(yè)傳播上，根據(jù)不同車型的不同消費定位制定不同的傳播策略，是年輕人的第一輛車，風云是家庭的第一輛車，東方之子是政府官員的第一輛車。當然，這種專業(yè)運作的賣車策略是奇瑞的整體營銷戰(zhàn)略決定的，但在某種程度上也是不得已而為之，不敢也不能像吉利一樣天馬行空地吵貨而賣貨。奇瑞與上汽姻緣的破裂、奇瑞的前營銷老總孫勇的來而復去、的知識產權問題等事件的不良市場反應，使得奇瑞在處理這些事件的態(tài)度上表現(xiàn)低調，是理虧還是不屑，不得而知。在奇瑞高層以及上汽看來，奇瑞應該韜光養(yǎng)晦，而不是四處張揚和挑釁。也許正是這種低調的作風，讓奇瑞避過了風口，反倒嬴取了人們的同情和支持。如此看來，李書福的張揚和尹同耀的低調，竟然取得