【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 33。 de maturit233。 / degr233。 d’int233。r234。t strat233。gique d’un secteur et son niveau de risque) et la position concurrentielle de l’entreprise. En fonction, cette position sera qualifi233。e de marginale, d233。favorable,favorable, forte ou dominante. La matrice de Mac Kinsey (McK) position concurrentielle fonction de la capacit233。 224。 mobiliser des facteurs cl233。s de succ232。s. ? L’attrait pour le march233。 (en abscisse) : degr233。 de correspondance des p233。tences de l’entreprise avec les p233。tences clefs 224。 ma238。triser sur le march233。 pour y d233。velopper une position concurrentielle ? La position concurrentielle (en ordonn233。e) est d233。termin233。e au regard de la ma238。trise des facteurs cl233。s de succ232。s et p233。tences de l’entreprise sur le march233。 et sera qualifi233。e de faible, moyenne ou forte. Ch. MA Bechellaoui IFV Banque ADL Ch. MA Bechellaoui IFV Banque ADL Ch. MA Bechellaoui IFV Banque Mac Kinsey Ch. MA Bechellaoui IFV Banque Le mod232。le du Boston Consulting group (BCG 1 amp。 2 ) ? 1/ Taux de croissance du march233。 ? 2/ Part de march233。 relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE 8 4 1 BR ETOILES DILEMMES TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX + + Ressources financi232。res d233。gag233。es Cette matrice est repr233。sent233。e par un graphe 224。 deux dimensions : la PDM relative (notre % d’activit233。 en volume ou en valeur au regard de l’activit233。 du leader) est en abscisse (abscisse invers233。e gradu233。e de 0 224。 10 et en consid233。rant que la valeur m233。diane est 1) et le taux de croissance du segment d’activit233。 en ordonn233。e (classiquement norm233。e de 0 224。 20% avec 10% me valeur m233。diane) Ch. MA Bechellaoui IFV Banque Le mod232。le du Boston Consulting group (BCG 1 ) ? 1/ Taux de croissance du march233。 ? 2/ Part de march233。 relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE 8 4 1 BR ETOILES DILEMMES TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX Ch. MA Bechellaoui IFV Banque Le mod232。le du Boston Consulting group (BCG) COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS ? Aspect g233。n233。ral de la matrice ? DAS par DAS aujourd’hui ? Pr233。conisation Ch. MA Bechellaoui IFV Banque Le mod232。le du Boston Consulting group (BCG 1 ) CRITIQUE FONDAMENTALE ? Corr233。lation part de march233。 ? rentabilit233。 pas 233。vidente ? Exs : si effet d’exp233。rience faible ou si excellente ma238。trise de cots. ? Seule les activit233。s de 171。 volume 187。 sont de bons terrains d’application de la BCG 1 les facteurs de p233。titivit233。 et les Facteurs Cl233。s de Succ232。s reposent sur une domination par les co ts (strat233。gies de volume) Ch. MA Bechellaoui IFV Banque Le mod232。le du Boston Consulting group (BCG 2 ) ? Le BCG a fait 233。voluer sa matrice pour prendre en consid233。ration d’autres avantages concurrentiels que les cots : ainsi, l’entreprise peut 233。galement appuyer sa strat233。gie sur la diff233。renciation. ? La nouvelle matrice BCG2 va donc positionner les activit233。s de l’entreprise en croisant l’avantage concurrentielle par les cots avec le degr233。 de diff233。renciation. Ch. MA Bechellaoui IFV Banque Possibilit233。 de diff233。renciation concurrentielle Nombreuses Limit233。es Avantage concurrentiel Faible 201。lev233。 Situation fragment233。e Strat233。gie de sp233。cialisation Situation d’impasse domination par les cots Le mod232。le du Boston Consulting group (BCG 2 ) Ch. MA Bechellaoui IFV Banque Le mod232。le du Boston Consulting group(BCG 2 ) 171。 Les quatre univers concurrentiels 187。 La fragmentation Univers qui porte 224。 la diff233。renciation。 l’avantage concurrentiel ne repose pas sur les volumes (co ts) La sp233。cialisation Univers sur lequel on concentre ses ressources pour construire son avantage p233。titif. L’impasse Univers sur lequel ni l’avantage cots ni le degr233。 de diff233。renciation sont 224。 l’origine d’un avantage p233。titif Volume, strat233。gie par les co ts Univers concurrentiel qui correspond 224。 la premi232。re matrice du BCG Ch. MA Bechellaoui IFV Banque Diagnostic et formulation des prescriptions strat233。giques 2/ LE DIAGNOSTIC ? Reformulation de la probl233。matique de l’entreprise (dont sa vision des DAS) ? Volont233。 de synth232。se sans paraphrase Ch. MA Bechellaoui IFV Banque Diagnostic et formulation des prescriptions strat233。giques 3/ LES RECOMMANDATIONS A – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES ? Description de l’233。volution du portefeuille ? Inf233。rences (ce 224。 quoi cela conduit = sc233。nario) et implications (qu’est ce que cela n233。cessite) par rapprochement entre FCS et CD ? Mise en ?uvre et timing Ch. MA Bechellaoui IFV Banque Diagnostic et formulation des prescriptions strat233。giques B RECOMMANDATIONS POUR LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES Pour chaque DAS : ? 201。volutions des mix ? Inf233。rences ? Implications Processus de planification strat233。gique Synth232。se et vision globale…. Ch. MA Bechellaoui IFV Banque Analyse de la situation Examen des mission et objectifs Analyse des activit233。s Strat233。gies pour chaque activit233。s D233。finition et analyse des produits march233。s Strat233。gie de march233。s cibles Programme marketing produit distribution prix munication Plan de marketing 201。valuation de l’efficacit233。 du plan (contr244。le) Ch. MA Bechellaoui IFV Banque Maintien de la part de march233。 Produits march233。s actuels D233。gagement Croissance intensive P233。n233。tration Nouveau march233。 Nouveau produit Croissance Croissance par int233。gration Verticale Fili232。re Horizontale Amont Aval Croissance par diversificatio