【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 你周?chē)芜?，只待你的一揚(yáng)手，車(chē)隨時(shí)就停在你的面前。如果一個(gè)月前在浴室打碎鏡子，盡管仔細(xì)檢查和沖刷，也不敢光著腳走路，等過(guò)了一段時(shí)間確定沒(méi)有危險(xiǎn)了，不幸的事還是照樣發(fā)生，你還是被碎玻璃扎了腳。如果你把一片干面包掉在你的新地毯上，它兩面都可能著地。但你把一片一面涂有果醬的面包掉在新地毯上，常常是有果醬的那面朝下。墨菲定律告訴我們，容易犯錯(cuò)誤是人類(lèi)與生俱來(lái)的弱點(diǎn)，不論科技多發(fā)達(dá)，事故都會(huì)發(fā)生。而且我們解決問(wèn)題的手段越高明，面臨的麻煩就越嚴(yán)重。所以，我們?cè)谑虑皯?yīng)該是盡可能想得周到、全面一些，如果真的發(fā)生不幸或者損失，就笑著應(yīng)對(duì)吧，關(guān)鍵在于總結(jié)所犯的錯(cuò)誤，而不是企圖掩蓋它。2003年美國(guó)“哥倫比亞”號(hào)航天飛機(jī)即將返回地面時(shí)，在美國(guó)得克薩斯州中部地區(qū)上空解體，機(jī)上6名美國(guó)宇航員以及首位進(jìn)入太空的以色列宇航員拉蒙全部遇難。“哥倫比亞”號(hào)航天飛機(jī)失事也印證了墨菲定律。如此復(fù)雜的系統(tǒng)是一定要出事的，不是今天，就是明天，合情合理。一次事故之后，人們總是要積極尋找事故原因，以防止下一次事故，這是人的一般理性都能夠理解的，否則，或者從此放棄航天事業(yè)，或者聽(tīng)任下一次事故再次發(fā)生，這都不是一個(gè)國(guó)家能夠接受的結(jié)果。人永遠(yuǎn)也不可能成為上帝，當(dāng)你妄自尊大時(shí)，“墨菲定律”會(huì)叫你知道厲害；相反，如果你承認(rèn)自己的無(wú)知，“墨菲定律”會(huì)幫助你做得更嚴(yán)密些。這其實(shí)是概率在起作用，人算不如天算，如老話說(shuō)的“上的山多終遇虎”。還有“禍不單行”。如彩票，連著幾期沒(méi)大獎(jiǎng)，最后必定滾出一個(gè)千萬(wàn)大獎(jiǎng)來(lái)，災(zāi)禍發(fā)生的概率雖然也很小，但累積到一定程度，也會(huì)從最薄弱環(huán)節(jié)爆發(fā)。所以關(guān)鍵是要平時(shí)清掃死角，消除不安全隱患，降低事故概率。(蔣麗梅)怕什么來(lái)什么，好的狀態(tài)是只想技術(shù)要領(lǐng)，忘掉自己。羊群效應(yīng)有則幽默講：一位石油大亨到天堂去參加會(huì)議，一進(jìn)會(huì)議室發(fā)現(xiàn)已經(jīng)座無(wú)虛席，沒(méi)有地方落座，于是他靈機(jī)一動(dòng)，喊了一聲：“地獄里發(fā)現(xiàn)石油了！”這一喊不要緊，天堂里的石油大亨們紛紛向地獄跑去，很快，天堂里就只剩下那位后來(lái)的了。這時(shí)，這位大亨心想，大家都跑了過(guò)去，莫非地獄里真的發(fā)現(xiàn)石油了？于是，他也急匆匆地向地獄跑去。笑過(guò)之后，聰明的你應(yīng)該很快就能明白什么是羊群效應(yīng)。羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動(dòng)起來(lái)，其他的羊也會(huì)不假思索地一哄而上，全然不顧旁邊可能有的狼和不遠(yuǎn)處更好的草。羊群效應(yīng)就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭到失敗。法國(guó)科學(xué)家讓亨利法布爾曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)松毛蟲(chóng)實(shí)驗(yàn)。他把若干松毛蟲(chóng)放在一只花盆的邊緣，使其首尾相接成一圈，在花盆的不遠(yuǎn)處，又撒了一些松毛蟲(chóng)喜歡吃的松葉，松毛蟲(chóng)開(kāi)始一個(gè)跟一個(gè)繞著花盆一圈又一圈地走。這一走就是七天七夜，饑餓勞累的松毛蟲(chóng)盡數(shù)死去。而可悲的是，只要其中任何一只稍微改變路線就能吃到嘴邊的松葉。動(dòng)物如此，人也不見(jiàn)得更高明。社會(huì)心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，影響從眾的最重要的因素是持某種意見(jiàn)的人數(shù)多少，而不是這個(gè)意見(jiàn)本身。人多本身就有說(shuō)服力，很少有人會(huì)在眾口一詞的情況下還堅(jiān)持自己的不同意見(jiàn)?！叭罕姷难劬κ茄┝恋摹?、“木秀于林，風(fēng)必摧之”、“出頭的椽子先爛”這些教條緊緊束縛了我 們的行動(dòng)。20世紀(jì)末期，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)一路飆升，“”公司遍地開(kāi)花，所有的投資家都在跑馬圈地賣(mài)概念，IT業(yè)的CEO們?cè)诒荣悷X(qián)，燒多少，股票就能漲多少，于是，越來(lái)越多的人義無(wú)反顧地往前沖。2001年，一朝泡沫破滅，浮華盡散，大家這才發(fā)現(xiàn)在狂熱的市場(chǎng)氣氛下，獲利的只是領(lǐng)頭羊，其余跟風(fēng)的都成了犧牲者。傳媒經(jīng)常充當(dāng)羊群效應(yīng)的煽動(dòng)者，一條傳聞經(jīng)過(guò)報(bào)紙就會(huì)成為公認(rèn)的事實(shí)，一個(gè)觀點(diǎn)借助電視就能變成民意。游行示威、大選造勢(shì)、鎮(zhèn)壓異己等政治權(quán)術(shù)無(wú)不是在借助羊群效應(yīng)。當(dāng)然，任何存在的東西總有其合理性，羊群效應(yīng)并不見(jiàn)得就一無(wú)是處。這是自然界的優(yōu)選法則，在信息不對(duì)稱(chēng)和預(yù)期不確定條件下，看別人怎么做確實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)比較低的(這在博弈論、納什均衡中也有所說(shuō)明)。羊群效應(yīng)可以產(chǎn)生示范學(xué)習(xí)作用和聚集協(xié)同作用，這對(duì)于弱勢(shì)群體的保護(hù)和成長(zhǎng)是很有幫助的。羊群效應(yīng)告訴我們：對(duì)他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判斷，出奇能制勝，但跟隨者也有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，常法無(wú)定法！(陳哲)你要點(diǎn)評(píng)四周的風(fēng)景，首先要爬上你的屋頂。——歌德看不見(jiàn)的手英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密(Adamsmith,1723~1790)，1776年出版了《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》，就是我們說(shuō)的《國(guó)富論》。他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有一只“看不見(jiàn)的手”在發(fā)揮無(wú)形的作用。每個(gè)人在做自己的事時(shí)，并沒(méi)有想到促進(jìn)社會(huì)利益，而首先想到的是怎樣實(shí)現(xiàn)自己的利益，以個(gè)人利益為出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)每個(gè)人都這樣做的時(shí)候，就像有一只看不見(jiàn)的手在引導(dǎo)著他，其結(jié)果要比他真正想促進(jìn)社會(huì)利益的效果要好得多。當(dāng)社會(huì)中每一個(gè)體的利益都獲得滿足，那么整個(gè)社會(huì)也會(huì)得到最大的利益。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這只“看不見(jiàn)的手”就是個(gè)人利益，是市場(chǎng)機(jī)制，是價(jià)格機(jī)制，是自由競(jìng)爭(zhēng)。亞當(dāng)斯密請(qǐng)求政府不要干預(yù)經(jīng)濟(jì)，做一個(gè)守夜人。只要政府不干預(yù)經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)自然就會(huì)發(fā)展起來(lái)。一語(yǔ)道破了“看不見(jiàn)的手”所起的作用。在亞當(dāng)斯密自由放任經(jīng)濟(jì)理論影響下，英國(guó)資本主義經(jīng)濟(jì)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，隨后是歐洲，再后是美國(guó)?！翱床灰?jiàn)的手”統(tǒng)治了資本主義世界150年之久，至今仍然是經(jīng)濟(jì)學(xué)家繞不過(guò)去的話題。想到20世紀(jì)80年代改革開(kāi)放初期，我國(guó)引進(jìn)了幾百條冰箱和彩電生產(chǎn)線，政府計(jì)劃部門(mén)驚呼：“重復(fù)引進(jìn)，浪費(fèi)資源”，并連下數(shù)道“金牌”加以制止。然而到下面沒(méi)人買(mǎi)賬，冰箱彩電發(fā)展勢(shì)如破竹。“看不見(jiàn)的手”起了巨大作用。經(jīng)過(guò)十幾年的兼并重組淘汰，中國(guó)成了世界冰箱彩電出口大國(guó)。高度壟斷、嚴(yán)密呵護(hù)的汽車(chē)行業(yè)至今仍是國(guó)家最大的保護(hù)對(duì)象，50歲了還是“幼稚產(chǎn)業(yè)”。有這樣一則故事，說(shuō)的是山西某國(guó)有紡織廠在全國(guó)紡織行業(yè)連年不景氣情況下，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)蒸蒸日上，當(dāng)記者問(wèn)廠長(zhǎng)有什么訣竅時(shí)，他說(shuō)：“您是想聽(tīng)實(shí)話還是官話?”“當(dāng)然是實(shí)話。”“實(shí)話就是我們這里，交通不便，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一年到頭也不來(lái)一趟，沒(méi)法指導(dǎo)廠里工作。”這則故事是說(shuō)少了行政干預(yù)，“看不見(jiàn)的手”照樣是撬動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的杠桿?！翱床灰?jiàn)的手”不是萬(wàn)能的。到1929年，世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)了，首先從美國(guó)開(kāi)始，股市崩盤(pán)、企業(yè)破產(chǎn)、銀行倒閉、工人失業(yè)……人們一夜之間突然發(fā)現(xiàn)“看不見(jiàn)的手”把經(jīng)濟(jì)攪得一塌糊涂。于是，這時(shí)又出現(xiàn)一只“看得見(jiàn)的手”，也就是英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱恩斯的國(guó)家干預(yù)理論。什么時(shí)候須用“看不見(jiàn)的手”，什么時(shí)候用“看得見(jiàn)的手”，“看得見(jiàn)的手”管什么，怎樣管?的確是政府經(jīng)濟(jì)管理部門(mén)的研究課題。(門(mén)睿) 是以圣人處無(wú)為之事，行不言之教?！献?德西效應(yīng)心理學(xué)家德西在1971年做了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的實(shí)驗(yàn)。他讓大學(xué)生做被試者，在實(shí)驗(yàn)室里解有趣的智力難題。實(shí)驗(yàn)分三個(gè)階段，第一階段，所有的被試者都無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)；第二階段，將被試者分為兩組，實(shí)驗(yàn)組的被試者完成一個(gè)難題可得到1美元的報(bào)酬，而控制組的被試者跟第一階段相同，無(wú)報(bào)酬；第三階段，為休息時(shí)間，被試者可以在原地自由活動(dòng)，并把他們是否繼續(xù)去解題作為喜愛(ài)這項(xiàng)活動(dòng)的程度指標(biāo)。實(shí)驗(yàn)組(獎(jiǎng)勵(lì)組)被試者在第二階段確實(shí)十分努力，而在第三階段繼續(xù)解題的人數(shù)很少，表明興趣與努力的程度在減弱，而控制組(無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)組)被試者有更多人花更多的休息時(shí)間在繼續(xù)解題，表明興趣與努力的程度在增強(qiáng)。德西在實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)：在某些情況下，人們?cè)谕庠趫?bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬兼得的時(shí)候，不但不會(huì)增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)，反而會(huì)減低工作動(dòng)機(jī)。此時(shí)，動(dòng)機(jī)強(qiáng)度會(huì)變成兩者之差。人們把這種規(guī)律稱(chēng)為德西效應(yīng)。這個(gè)結(jié)果表明，進(jìn)行一項(xiàng)愉快的活動(dòng)(即內(nèi)感報(bào)酬)，如果提供外部的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)(外加報(bào)酬)，反而會(huì)減少這項(xiàng)活動(dòng)對(duì)參與者的吸引力。薪酬是企業(yè)管人的一個(gè)有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個(gè)公司都不輕易使用這件精確制導(dǎo)武器。如果使用不好，可能會(huì)帶來(lái)“德西效應(yīng)”，不僅不能激勵(lì)員工，還可能造成負(fù)面影響。在IBM有一句拗口的話：加薪非必然！IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但I(xiàn)BM有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃(PBC)。PBC從三個(gè)方面win(致勝)、executive(執(zhí)行)、team(團(tuán)隊(duì)精神)來(lái)考察員工工作的情況。IBM薪酬政策的精神是通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。IBM獨(dú)特而有效的薪金管理，能夠通過(guò)薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、督促平庸。IBM將外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬相互掛鉤而且有效地避免了“德西效應(yīng)”的產(chǎn)生，這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了一種高效績(jī)文化(highperformanceculture)。 一個(gè)私人企業(yè)老總每每向人抱怨自己的高級(jí)人才大量走失：“我已經(jīng)連續(xù)給他們漲了很多次工資了，怎么看不到一點(diǎn)成效呢？”就薪金這個(gè)角度來(lái)看，原有的外加報(bào)酬如果距離人才需要滿足的水平太遠(yuǎn)，直接激勵(lì)的原有強(qiáng)度又不足，必然導(dǎo)致“德西效應(yīng)”。如果人才覺(jué)得工作本身所具有的外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬都不盡如人意，即使外在報(bào)酬不斷增加，也無(wú)法達(dá)到他的預(yù)期，轉(zhuǎn)投他處是必然的結(jié)局。薪金管理，運(yùn)用之妙，可以達(dá)到意料之外的良好效果，但如果一味依賴(lài)薪金的外在刺激，卻也未必能事事如意，畢竟“金錢(qián)不是萬(wàn)能的”。(蔣麗梅) 為工作而工作，才是工作的真義。希望藉工作而獲得報(bào)酬的人，只是在為報(bào)酬效勞而已?！惪?大筆開(kāi)支好通過(guò)“大筆開(kāi)支好通過(guò)”出自20世紀(jì)英國(guó)政治學(xué)家諾斯科特帕金森(Parkinson)的名著《帕金森定律》一書(shū)。帕金森發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象，即在許多單位討論一些議題時(shí)，花錢(qián)多少與討論時(shí)間的長(zhǎng)短恰恰成了反比。比如，某財(cái)務(wù)委員會(huì)在討論建設(shè)核反應(yīng)堆方案時(shí)，總工程師提交了一大堆藍(lán)圖、設(shè)計(jì)資料、工程方案、所需特種材料……預(yù)案上看不懂的術(shù)語(yǔ)、符號(hào)、公式把委員們弄得一籌莫展，總工程師怎樣解釋?zhuān)麄冞€是一臉茫然。當(dāng)然，包括財(cái)務(wù)委員會(huì)主席在內(nèi)，誰(shuí)愿說(shuō)自己不懂反應(yīng)堆的建設(shè)技術(shù)呢？ “我認(rèn)為這項(xiàng)計(jì)劃是切實(shí)可行的，所需經(jīng)費(fèi)是恰當(dāng)?shù)?，要抓緊時(shí)間建設(shè)?！敝飨茉谛械臉幼优c語(yǔ)氣讓其他委員們紛紛表示贊成。個(gè)別有疑問(wèn)的委員因怕說(shuō)出外行話也選擇了沉默。于是，1000萬(wàn)英鎊的造價(jià)與六個(gè)月的工期幾分鐘內(nèi)通過(guò)了。下一個(gè)議題是建設(shè)自行車(chē)棚，需要350英鎊，眾委員都來(lái)了精神?！拔蓓斢娩X制板貴了點(diǎn)，可以用石棉瓦?！薄坝民R口鐵更好，300英鎊足夠了！”“到底蓋不蓋自行車(chē)棚？”“蓋在大門(mén)外還是車(chē)間旁？”爭(zhēng)論了45分鐘，省下了50英鎊，委員們覺(jué)得自己做出了成績(jī)。再下一個(gè)議題是某會(huì)議期間的茶水補(bǔ)助每月35先令全年共21英鎊的問(wèn)題。委員們?yōu)橛貌柽€是咖啡展開(kāi)了激烈的辯論，耗時(shí)1小時(shí)15分鐘，結(jié)論是請(qǐng)秘書(shū)去進(jìn)一步了解情況，下次開(kāi)會(huì)再議?？床欢姆桨负猛ㄟ^(guò)，管它需要多少錢(qián)。每個(gè)決策者都不想被人說(shuō)成笨蛋，于是最終成了穿上“新衣”的皇帝。在我國(guó)的建設(shè)中，不知此類(lèi)事情有多少。據(jù)報(bào)載，某市在20世紀(jì)90年代引進(jìn)建設(shè)了一家集成電路廠，耗資上百億元人民幣，然而該廠還未建成時(shí)，其所引進(jìn)的生產(chǎn)線與技術(shù)就已經(jīng)過(guò)時(shí)了。有誰(shuí)責(zé)問(wèn)那上百億投資是怎樣批準(zhǔn)的呢？不僅大筆開(kāi)支好通過(guò)，看不懂的方案好通過(guò)，飯點(diǎn)前的方案也好通過(guò)。爭(zhēng)論了大半天，口干舌燥，饑腸轆轆的，誰(shuí)不想進(jìn)點(diǎn)食呢！孔子說(shuō)“食色性也”，大圣人都認(rèn)為吃飯是人的本能需要，況普通官員乎。于是方案所用的巨款不如一頓飯值錢(qián)了。下班前的方案更好通過(guò)，回家，那多溫馨呀！(門(mén)睿)皇帝當(dāng)不成，但皇帝的新衣總有人穿。不值得定律不值得做的事情，就不值得做好，這就是不值得定律。不值得定律是以心理學(xué)上的需求層次理論和心理暗示為依據(jù)的，它反映出人們的一種心理：一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺(jué)得有多大的成就感。而如果從事的是自己真正喜歡、發(fā)自?xún)?nèi)心熱愛(ài)的工作，那么其他的榮譽(yù)、報(bào)酬、辛苦都是次要的，即使客觀上做得平平，內(nèi)心也會(huì)感到無(wú)比的滿足。世界著名作曲家、鋼琴家、指揮家倫納德伯恩斯坦年輕時(shí)酷愛(ài)音樂(lè)，師從美國(guó)最有名的作曲家和音樂(lè)理論家柯普蘭學(xué)習(xí)作曲，還附帶學(xué)習(xí)指揮技巧。當(dāng)時(shí)，他的創(chuàng)作熱情非常高，寫(xiě)出一系列出手不凡的作品，一時(shí)間，伯恩斯坦的作品猶如一陣清新之風(fēng)吹拂了美洲大陸，一位新的作曲大師嶄露頭角。就在伯恩斯坦寫(xiě)出一部部新作品的同時(shí)，他又涉足指揮領(lǐng)域。在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)中被當(dāng)時(shí)紐約愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)指揮發(fā)現(xiàn)，幾乎是一舉成名。1958年他擔(dān)任紐約愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)常任指揮，在以后的近三十年中，伯恩斯坦幾乎成了紐約愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)的名片。但在內(nèi)心深處，他還是以作曲為己任的，創(chuàng)作的欲望無(wú)時(shí)不在撞擊和折磨著伯恩斯坦。因此每逢休假，他總要找一段時(shí)間把自己關(guān)在屋里作曲，竭力想找回以前的活力和靈感，想要激活和實(shí)現(xiàn)年輕時(shí)的夢(mèng)想與抱負(fù)。然而流水無(wú)情花開(kāi)無(wú)意，除了偶爾閃現(xiàn)的靈光外，面對(duì)案前正在譜寫(xiě)的音符，他更多面臨的卻是深深的失望與苦惱，樂(lè)思的枯竭像幽靈一樣驅(qū)之不散。是創(chuàng)作還是指揮？這個(gè)矛盾和沖突幾乎貫穿了伯恩斯坦的一生，當(dāng)他在舞臺(tái)上無(wú)數(shù)次接受掌聲和鮮花時(shí)，有誰(shuí)能明白他背后的隱痛和遺憾？在他晚年的時(shí)候，每念及此，他都耿耿于懷。他在家人面前一次又一次地嘮叨著自己的苦悶，而這樣的苦悶，除了只能對(duì)家人流露外，又能對(duì)誰(shuí)言呢？最后只能帶著深深的遺憾告別人世。伯恩斯坦無(wú)疑是出色的，但并非是成功的，他的大半輩子都活在苦惱和矛盾之中。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，我們應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中選一種，然后為之奮斗?！斑x擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗精神，也才可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，結(jié)合個(gè)人志趣和能力傾向，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)給予及時(shí)肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)隊(duì)中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)員工的熱情。如何做一個(gè)事業(yè)成功而又生活幸福的人？不值得定律為我們提供了一點(diǎn)參考。(陳哲) 成功可以招引朋友，挫折可以考驗(yàn)朋友?！R拉斯群體思維（合成謬誤）相對(duì)于完全由個(gè)人做出的決定，人們更愿意信任群體智慧作出的決定，總認(rèn)為個(gè)人的決定考慮不周全，具有片面性。而集體的決定博采眾家之長(zhǎng)，考慮到方方面面因素，更具有權(quán)威