【文章內(nèi)容簡介】 題指向過去，而開放式問題面向未來。數(shù)學問題是封閉的，答案早已存在，我們只要努力發(fā)現(xiàn)它就好了；然而建房子是開放式，因為房子還不存在，有很多方法可以用來建一間屋子，開發(fā)一種新產(chǎn)品也是這樣。對于自己不知道的事不要妄自下結(jié)論說問題無解，或許只是我們自己沒發(fā)現(xiàn)而已，別人或許知道，我們要做的就是努力彌補知識盲點以及請教他人。5． 定義封閉的問題（1）對封閉的問題來說，最好的定義方法就是用所謂的科學思維方法，包括以下幾個步驟：? 提問題? 建立調(diào)查計劃? 建立假設? 收集數(shù)據(jù)檢驗假設? 從假設檢驗中得出結(jié)論? 檢驗結(jié)論? 找出一個好的問題說明方式（2）找出一個好的問題說明方式：? 問題的說明應能反映共同的價值半段和明確的目標? 問題的表述不應提及原因或解決方法? 問題的表述應當在可控制的范圍內(nèi)定義問題與過程? 如果可能，問題的表述應當描述出問題的可測的特征? 問題的說明應當盡可能精練（3）用問題分析法定義封閉的問題① 確認——偏離問題分析法的第一步是確認：“我怎么才能知道我有問題？”原則：癥狀告訴我們有問題，但癥狀本身并不是問題?？磫栴}要看到本質(zhì)，治標不治本只是緩兵之計，要想以后在這方面徹底無憂，就要從根上下手。② 是/非分析與分層描述法分層與是/非分析，都是通過揭示潛在因素發(fā)現(xiàn)問題的方法。這種分析可以用在數(shù)據(jù)收集之前（這樣小組就知道需要什么數(shù)據(jù)），也可以用在數(shù)據(jù)收集之后（這樣小組才能什么是真正的根源）。首先列出一個可能導致這些結(jié)果產(chǎn)生差異的特性名單，只做包含這些因 素的數(shù)據(jù)分析表，再收集數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)的時間與順序以及之間的差異。③ 分析? 如果問題是這樣，而不是那樣，會有什么差異、區(qū)別或特征？? 出現(xiàn)結(jié)果差異時，是什么因素導致了變動？④ 假設工具：Ishikawa矩陣或稱因果矩陣，腦力風暴。⑤ 檢驗假設檢驗方法如下：? 檢驗每一個可能的原因是否符合問題所描述的情況，特別是在兩種截然相反的情況。? 注意所有“僅僅是如果”的假設。⑥ 行動臨時行動——問題原因未找到之前用來爭取時間適應行動——調(diào)整自己的行動去適應問題糾正行動——直接指向造成問題的真正根源6． 定義開放的問題圖51中設計的程序有助你更好地定義開放式問題。圖51 問題再定義圖（1）目標指向技術(shù)目標指向首先是一種態(tài)度，同時也是一種激發(fā)這種態(tài)度的技術(shù)。具有目標指向性格的人，總是能明確地意識到所追求的最終狀態(tài)（“我想要什么”）與障礙（“是什么阻止我得到我想要的東西”）。不要小看目標，但也不要常立志，我們不可能一時就能把所有想做的都完成，要刪選整理，不要太多口號，實實在在做好少有的幾個已經(jīng)不容易了，切忌眼高手低。為了描述目標指向技術(shù)，需要考慮表51中列出的問題。表51 目標指向技術(shù)的應用（2）連續(xù)抽象技術(shù)假設一個生產(chǎn)刈草機的公司在考慮一個新的構(gòu)想。對問題的第一中定義可能是“開發(fā)一種新的刈草機”，抽象的定義是“開發(fā)一種新的剪草機器”，比這更抽象的定義是“剪掉不需要的草”。（3）類比與隱喻平實的陳述——“怎樣提高工廠的效率”類比與隱喻——“怎樣使一個工廠平滑地運轉(zhuǎn)，就像給機器上了潤滑油一樣”（4）愿望型思維“中度不可能”的概念可以作為常規(guī)思維與可實現(xiàn)的全新觀念間的階梯，愿望型思維是產(chǎn)生這種“中度不可能”的強大工具。（5）非邏輯的思維激發(fā)一個產(chǎn)生新觀念的好辦法，就是硬把事物放在一起作比較。表52就是一個例子。表52 非邏輯的思維激發(fā)練習（6）邊界檢驗技術(shù)當我們定義問題是，對問題的說明就包含了問題所含內(nèi)容的邊界，而且這個邊界是可以修改的。描述問題要準確，如果問題的描述都錯了，那么以后的討論也就白費力氣了；另外問題本身的描述也是可以商榷的，一定要想想是不是還有更好的表達方式。（7）問題的反面把問題倒過來看，觀察它的正面意義。事例：NyQuill本來是一種強效感冒藥，但有一個缺陷——讓人嗜睡。解決的辦法就是把它作為夜間的感冒藥使用，這樣病人正好可以好好睡一覺。有些事我們不能改變，就要學著去利用。（8）產(chǎn)品構(gòu)思的線性技術(shù)（9）矩陣分析沒有什么比你只有一種想法更危險的事?！狤mile Chartier（10）形態(tài)學分析如果你想要考察的變量不止一兩個，形態(tài)學分析可能更有用。例如一項培訓計劃，我們要考慮以下幾個方面：推廣方法、課程內(nèi)容、聽眾、地理位置。具體分析這幾個方面：表列出來后，在每一個項目中隨機挑一個變量值，考慮各種可能性。例如，我們挑出研討會。照管、工廠工人、全國，那么立刻反映在我們腦海中的可能就是辦一個研討會，幫助工人們在經(jīng)濟蕭條時對付失業(yè)。（11）貢獻因子序列將所有貢獻因子或構(gòu)成因素列出，觀察是否能改進這些因子。（12）備擇愿景當長期計劃建立在對未來驅(qū)使的單一預測上時，就包含著巨大的在這種趨勢上的賭博風險。如果考慮到各種可能出現(xiàn)的情況，風險就會小一些，而且有助于我們采取更有創(chuàng)意的行動。向上級匯報最好能提供不止一個建議，給人多點的選擇機會。（13）強制的或直接的聯(lián)系把兩個看起來毫無聯(lián)系的概念放在一起，往往能產(chǎn)生新的想法。例如，想弄明白怎樣才能提高一個工人組的表現(xiàn)，你可以問：“這個工作組與云霄飛車在哪些方面相像？”軌道：都在軌道上運行，但都忽上忽下、忽然轉(zhuǎn)彎。我們所做的一切好像就是讓我們發(fā)暈。車：云霄飛車的設計是為了防止你從上面掉下去，也許我們太不想冒險了。速度：我們其實哪里也不去，但就是要把速度開到飛快?？刂疲翰倏v云霄飛車的人把車發(fā)動起來就走了，那么，現(xiàn)在是誰在控制車呢？（14）設計樹設計樹即“思維圖”，如我們先寫一個單詞，之后把所有與之有關(guān)的想法列出來，不斷繼續(xù)下去。7． 期望、交付標的與結(jié)果原則：當關(guān)系人改變時，你必須弄清楚他的期望，并就那些你做不到的事情與他進行協(xié)商。答應了的事完不成總比一開始婉言拒絕好，前者既浪費了物質(zhì)、時間等，造成更大的機會成本，更浪費了他人的感情。8． 對項目管理的錯誤理解原則：一個很大的謬誤是，在我們實施項目計劃時總是假定世界時靜止的。原則：有些項目是自適應的，而不是一成不變的。當然也要注意，不要陷入完美主義者的陷阱，他們永遠也完不成設計，因為它們總想做得更好。完美不是工作做得好，而是在一定的時間等成本內(nèi)，達到的效果盡可能的最好。凡事都要考慮到成本代價，如果我們?yōu)榱送瓿梢患緵]有太大的工作而花費了整整一天的時間，這樣哪怕工作完成的再好，我們也稱它是不完美的。原則：所有的項目計劃都必須具有足夠的靈活性，以適應環(huán)境的合理變化。第Ⅲ篇 項目計劃第七章 項目戰(zhàn)略：好的實施計劃首先要有正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是完成一個項目的總的方法，有時又稱為游戲計劃。1． 項目戰(zhàn)略與技術(shù)策略原則：如果對項目完成期要求很嚴格，最好不要使用沒有把握的技術(shù)。在創(chuàng)新的鍛煉上還是需要敢于使用沒把握的技術(shù)，否則突破遙遙無期；但對于其他重要項目，求穩(wěn)還是比較現(xiàn)實的，風險管理上也說過降低風險的意義，可以減少損失。拓展到生活工作中，我們也要對自己嚴格，不要承諾沒有把握的事。原則：作為一個原則，最好要區(qū)分發(fā)明與開發(fā)的不同。開發(fā)時最好先做好可行性研究，因為不管可行性研究的結(jié)果如何，都看成是一項成功的項目，因為你已經(jīng)找出了問題的答案。2． 形成與選擇正確的戰(zhàn)略原則：如果沒有現(xiàn)成的策略可用，就只好發(fā)明一種策略。其實我們不應該等到?jīng)]有路的時候再去想怎么辦，要未雨綢繆，要等到?jīng)]有現(xiàn)成策略可用時再去發(fā)明就顯得被動了。排列選擇——選優(yōu)矩陣對各個戰(zhàn)略分析，較好的為1，較差的為0，最后計算總分并選擇最好方案。如表61所示。表61 加總后的選優(yōu)矩陣3． 進行SWOT與風險分析SWOT代表強項（Strengths）、弱項（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。進行SWOT分析最好方法就是填好圖62中的那種表。表62 SWOT分析表4． 威脅與風險原則：威脅通常來自其他單位的行為，而風險是指可能發(fā)生的事件；在實踐中，把威脅與風險放在一起分析并沒有什么不妥。對付風險的3中方法：減輕、避免、轉(zhuǎn)移。5． 不希望的結(jié)果原則：今天的許多問題正是解決昨天問題的結(jié)果。6． 力場分析力場分析就是要求你考慮所處環(huán)境中所有可能導致項目成功或失敗的力量因素，因為總會有人贊成、有人反對。與其量化這些力量，不如集中精力管理它們。四種方法用來對付反對力量：（1）忽略它有時需要忽略反對的力量，因為有事你越是注意，它就越加強?，F(xiàn)實中忽略往往不是最好的辦法，我們可以戰(zhàn)略上藐視，但不能夠忽視。不管怎樣，問題總是存在的，我們不得不面對。（2）克服它努力說服對方接受你的意見。但不見成果的話就不要繼續(xù)了，否則就只會加強他的反對。朽木不可雕，就不要花太多力氣在上面，只要不觸及底線就可以了。（3）繞過去所謂繞過去，就是找到反對的老板，進行一次“心貼心”的談話，但只能當做救急措施。（4）中和它讓對方的反對心理消失——“你要我怎樣做才能讓你相信這是一個好的策略？”7． 人的問題與項目所有模式改變的第一反應總是反對。通常只有新的模式發(fā)展到一定階段，其正確性不斷得到證明時，人們才開始接受它，改變立場。如圖61所示。圖61 新模式的接受程度隨時間而增長第八章 制定實施計劃1． 計劃中的錯誤錯誤1：不讓具體執(zhí)行工作的人參與制定計劃。原則：計劃的首要原則就是讓具體做事的人參與到計劃制定中來。錯誤2：準備——開火——瞄準。原則：時間底線越嚴格，計劃就越重要。返工就是這么來的。錯誤3：太少細節(jié)的計劃。原則：把棒球場估計作為目標是不認真的?！鞍羟驁龉烙嫛薄敯羟蛟竭^圍墻時，便到了球場之外，夠則就在棒球場之內(nèi)。所以我們用棒球場估計來表示近似正確的估計（估計在可接受的范圍內(nèi)）。錯誤4：太多細節(jié)的計劃——微觀計劃原則：計劃細節(jié)永遠不要超出你的可控范圍。我們一直都在說注意細節(jié)，但首先要分清哪些是必要的，哪些沒必要，“不拘小節(jié)”中的“小節(jié)”便是無關(guān)緊要的細節(jié)，另外繁文縟節(jié)也是不應該專注的。錯誤5：計劃不考慮風險。原則：忽視潛在的危險并不等于“能行”，相反，它是魯莽的項目管理方法。原則：事情變糟的可能性總是要比變好的可能性大。做事前往好處想，做完后做最壞打算。2． 制定工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項目管理中最有價值的工具，它把整個項目連接在一起。原則：在創(chuàng)建WBS時，不要考慮任務順序。（1）制作WBS的步驟事例：計劃一次家庭野營旅行。第一步，你一張表，如圖71所示。圖71 野營旅行WBS第一步第二步，列出所有的人任務，進行任務分解。如圖72所示。圖72 完整的野營旅行WBS（2）操作建議制定計劃時必須決定誰、什么、時間、如何的問題。（3）應當遵循的規(guī)則? 20個層次就夠了，超過了就是過分追求技巧。? 并非所有的做法都要分成相同的幾個層次，有的做法包含5個層次，有的3個就夠了。? WBS并不意味著工作順序，除非次級任務的完成需要上層次次級任務工作包全部完成。? WBS應當在安排進度表和資源分配之前完成。只有先明確了任務，才能回過頭來討論由誰來做，做多長時間。原則：工作分解結(jié)構(gòu)并不是用來表示工作進行的順序，那是進度表要做的事。? WBS應該由了解工作的人來做。? 項目分解只是為了實現(xiàn)對項目的準確估計。? WBS是指一系列的活動，而非購物清單。圖73 錯誤的家庭活動WBS圖74 正確的家庭活動WBS3． 估計時間、成本和需要的資源原則：能不能為發(fā)明性的工作制定進度表。原則：估計就是猜；所有的活動都是概率性的，而非確定性的。凡事都不要太絕對，說話也不要不留余地，我們認為一件事只有一種模式的時候，只能說明我們還沒能發(fā)現(xiàn)第二種模式，它并非不存在。原則：當項目成功率趨于100%時，資金充足的可能性就降為0帕金森法則：工作總是要拖到規(guī)定的時間才能完成。原因：如果提前完成任務，每個人都會以為你是把進度表故意拉長了，下一次就會相應地減少你的時間和預算。戈德拉特原則：項目會積累延期，卻絕不對積累提前的時間。事例：假如我們提前完成了工作并把它交給流程的下一個人，