【文章內(nèi)容簡介】 現(xiàn)在我們實(shí)際做到的比例是3:7，內(nèi)部培養(yǎng)30%，外部招聘70%，離8:2的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。據(jù)我所知其他酒店2:8甚至1:9的還有很多。所以萬豪集團(tuán)現(xiàn)在非常重視繼任者計(jì)劃，就是每一位經(jīng)理，在崗工作時(shí)就必須選出三個(gè)繼任者。例如我的職位，我就要挑選出第一、第二、第三共三位候選人，其中一個(gè)也不排除從酒店外部去找。如果我們堅(jiān)持這樣做下去，將是世界上無可比擬的一個(gè)集團(tuán)。 這三個(gè)繼任者是怎么挑出來的？ 這不是靠拍腦袋，而是根據(jù)內(nèi)部選拔體系，要盡量避免主觀傾向性。比如我的人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理，他們都可以是我的繼任者。還缺一個(gè)，我也可以從集團(tuán)的其他酒店中，選擇工作、氣質(zhì)、技術(shù)好的人力資源經(jīng)理，把他作為一個(gè)繼任者，因?yàn)槿f豪鼓勵(lì)集團(tuán)內(nèi)部人員的流動(dòng)。我要在三個(gè)人中間進(jìn)行評(píng)比，還要逐個(gè)談，確定候選人的位次。在我的繼任者計(jì)劃里有三個(gè)人，每個(gè)人的特點(diǎn)、個(gè)性、想法完全不一樣，包括我的觀點(diǎn)，這些全部都會(huì)備案。如果有一天我走了，我就會(huì)告訴總經(jīng)理，可以從這三個(gè)人中任選一個(gè)，具體我和他們每個(gè)人的談話，他們職業(yè)發(fā)展的下一步規(guī)劃,都可以從記錄里面查到。相當(dāng)于完成了一個(gè)體系，就是內(nèi)部選拔。 選擇繼任者，績效考核在里面起什么樣的作用？ 對(duì)經(jīng)理級(jí)的績效考核，萬豪有一些量化的指標(biāo)，包括營業(yè)額、客人滿意度、員工滿意度、員工離職率這些都是硬指標(biāo)。在選擇繼任者時(shí)，績效是其中很重要的一部分，但不是簡單地看指標(biāo)。結(jié)合績效，我們會(huì)分析他是不是ready to move，看這個(gè)人是在成長階段，還是已經(jīng)成熟了，有幾種不同的狀態(tài)。三個(gè)繼任者的情況都有一份長達(dá)8頁紙的評(píng)估結(jié)果，匯報(bào)給總經(jīng)理。并不是把名字和考核結(jié)果報(bào)上去就夠了。 提供壓力和動(dòng)力 萬豪集團(tuán)在酒店業(yè)里，薪資福利很有競爭優(yōu)勢(shì)。那么員工是不是會(huì)產(chǎn)生惰性心態(tài)，沒有激情和動(dòng)力繼續(xù)提升自己？ 這種心態(tài)是可能存在的。但我們現(xiàn)在最大的好處是機(jī)會(huì)非常多，那些頂尖的人都有機(jī)會(huì)得到發(fā)展。這是無形的力量，有時(shí)候你逼著他、壓著他往前走，不如讓他看看光明的前景，讓他自覺地去努力。比如明年萬豪集團(tuán)在全國需要500個(gè)經(jīng)理，很多都是要從集團(tuán)內(nèi)部選拔的。我們讓員工了解到位置真的非常多，全國你都可以選擇。那么這樣的競爭選拔，會(huì)給那些總是處于中游的員工帶來一些壓力和動(dòng)力。 昨天我就和一個(gè)部門經(jīng)理談過這個(gè)問題，我說你在這個(gè)位置已經(jīng)很久了，其實(shí)只要再往前跨一步，再努力一把就會(huì)有大成就，他聽后恍然大悟。 所以你認(rèn)為讓員工看到更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，比加薪更能夠激勵(lì)員工？ 對(duì)。另外，我們加薪也是根據(jù)考核的結(jié)果，一共三級(jí)五檔，嚴(yán)格拉開級(jí)差。讓付出更多努力的員工能夠得到更多的回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)，這也是為了避免員工產(chǎn)生隨波逐流的惰性心態(tài)。 除了加薪之外，還有什么其他獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式嗎？ 加薪不可能每個(gè)月加，即使每年加也是有限的。所以在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面，是人力資源管理在操作上很有彈性的部分。萬豪的做法是積分，專門有一個(gè)證書：Guest Service Awards（客人服務(wù)獎(jiǎng)）。比如得到一封客人的表揚(yáng)信，可以獲得一個(gè)小貼，5個(gè)貼換一枚獎(jiǎng)?wù)拢膭?lì)為客人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。每年，集團(tuán)在全球、亞太區(qū)、中國區(qū)都會(huì)評(píng)選最佳經(jīng)理、最佳領(lǐng)導(dǎo)者、最佳員工等等；我們酒店每個(gè)月、每個(gè)季度也都會(huì)評(píng)選最佳員工和最佳管理人員。 榜樣管理是非常重要的，這其實(shí)不是很新鮮的東西，很多酒店都會(huì)這樣做，但關(guān)鍵是怎么做，是不是有誠意。在員工食堂我們做了一個(gè)名人堂，所有在職的最佳員工的照片都會(huì)貼在上面，非常漂亮。雖然我們有獎(jiǎng)金、免費(fèi)入住酒店房間、去其他國家的萬豪酒店度假等等相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，但這種榮譽(yù)感比所有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更加有效，我們更注重滿足員工的心理需求，對(duì)榮譽(yù)感的追求。 萬豪的人力資源管理文化，有沒有針對(duì)中國文化作一些調(diào)整？ 是的。原汁原味的萬豪文化在美國是講究自覺性和發(fā)揮人的能動(dòng)性。西方人才的基本素質(zhì)和受教育程度相對(duì)要高一些，而中國員工普遍存在一種等人來管的心態(tài)，有人管他就做，沒人管他就放松要求。所以萬豪文化真正要在中國得到完全地貫徹，大概還需要相當(dāng)長的時(shí)間。在這期間，調(diào)整是難免的。 在美國，萬豪酒店的合同是開放式合同（open contract）,只有起始日，沒有終止日，但在中國我們也是根據(jù)這里的文化做了相應(yīng)調(diào)整，合同是有日期限制的。另外，比如說很多中國酒店有過失單管理的辦法，一個(gè)員工拿到三張就會(huì)被辭退。萬豪文化里本來沒有過失單，而是勸導(dǎo)與輔導(dǎo)，和員工溝通他的問題，讓他改進(jìn)，而不是讓他走人?，F(xiàn)在我們