【文章內(nèi)容簡介】 周轉(zhuǎn)率 應(yīng)付帳款 周轉(zhuǎn)率 固定資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率凈利率 營業(yè)外費用率 管理費用率 營業(yè)費用率 產(chǎn)品成本率 財務(wù)費用率所得稅費用率財務(wù)杠桿作用速動比率利息保障倍數(shù)白象集團總部績效指標架構(gòu)圖 (執(zhí)行總裁)預(yù)算實際1. 設(shè)計思路a. 傳統(tǒng)財務(wù)報表以政府規(guī)定的對外表達的格式制作，由會計軟件處理完后，打印成資產(chǎn)負債表、損益表。這些表中都沒有比率，有的只是數(shù)值。因為這些表只為了盡到報告的責(zé)任而不是為了分析改進的目的；是給外界看的，不是給管理者用來經(jīng)營用的。要是能對看報表的人有所提示，必需要將數(shù)值轉(zhuǎn)化為比率，再將比率和標準比率形成比較。標準比率可以是預(yù)算或是公司過去歷年的平均數(shù)，或是競爭對手的數(shù)字。b. 因為自然界的運行有春夏秋冬的循環(huán)存在，自然影響到白象所參與的每個行業(yè)每一個月的季節(jié)性差異，表現(xiàn)在淡旺季之差。如果以12個月為一個周期累計數(shù)字，則每一個周期的數(shù)字都涵蓋了全季節(jié)性的差異，每一組數(shù)字都形成了可以比較的特質(zhì)。再加上企業(yè)的目標都是年的總數(shù)，其它競爭對手的數(shù)字也是年的總數(shù)，企業(yè)對外的責(zé)任也是每年的數(shù)字，譬如年回報率，所以績效指標架構(gòu)圖是以12個月的年移動總數(shù)制作的， 譬如， 08年6月的數(shù)字是07年7月1日到08年6月30日d的總數(shù)，08年7月的數(shù)字是07年8月1日到08年7月31日的總數(shù)。c. 績效指標架構(gòu)圖中的實線表達數(shù)值之間有相乘關(guān)系， 虛線表達數(shù)值之間沒有相乘關(guān)系。2. 表示a. 各數(shù)值在目標值之上時，以綠色表達，負責(zé)主管不需要關(guān)注。b. 各數(shù)值在目標值以下10%以內(nèi)時，以黃色表達，負責(zé)主管必需要于以關(guān)注。c. 各數(shù)值在目標值以下10%(含)以外時，以紅色表達，負責(zé)主管必需要要求相關(guān)主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。d. 各數(shù)值的標準在年度開始前由總部戰(zhàn)略部門和董事長，總裁研究制定之。變動成本率人均收入間接銷售費用下降率凈利潤率人均邊際貢獻人均凈利潤固定資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款 周轉(zhuǎn)率資金積壓期間 銷售成長率存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率使用資金周轉(zhuǎn)率使用資金報酬率白象一級利潤中心績效指標架構(gòu)圖(分公司總經(jīng)理)核心產(chǎn)品銷售完成率預(yù)算實際1. 設(shè)計思路a. 與集團將財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為績效指標架構(gòu)圖同樣的思路。2. 表示a. 各數(shù)值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責(zé)主管不需要關(guān)注b. 各數(shù)值在目標值以下10% (含) 以內(nèi)時，以黃色表達，負責(zé)主管必需要于以關(guān)注c. 各數(shù)值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責(zé)主管必需要求相關(guān)主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。（分公司營銷高級經(jīng)理）績效指標架構(gòu)圖直接營銷費用率人均收入間接銷售費用下降率經(jīng)營利潤率人均邊際貢獻銷售目標達成率 銷售成長率成品存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率二級利潤中心績效指標架構(gòu)圖(營銷副總)核心產(chǎn)品銷售完成率預(yù)算實際1. 設(shè)計思路a. 與一級利潤中心將管理會計報表轉(zhuǎn)化為績效指標架構(gòu)圖同樣的思路。2. 表示a. 各數(shù)值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責(zé)主管不需要關(guān)注b. 各數(shù)值在目標值以下10% (含) 以內(nèi)時，以黃色表達，負責(zé)主管必需要于以關(guān)注c. 各數(shù)值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責(zé)主管必需要求相關(guān)主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。（分公司生產(chǎn)副總）績效指標架構(gòu)圖預(yù)算實際變動成本率間接制費下降率生產(chǎn)利潤率人均邊際貢獻設(shè)備利用率人員流失率成品不良率生產(chǎn)效率制造成本下降率白象二級利潤中心績效指標架構(gòu)圖(生產(chǎn)副總)萬元使用資金產(chǎn)量自購采購成本下降率1. 設(shè)計思路a. 與一級利潤中心將管理會計報表轉(zhuǎn)化為績效指標架構(gòu)圖同樣的思路。2. 表示a. 各數(shù)值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責(zé)主管不需要關(guān)注b. 各數(shù)值在目標值以下10% (含) 以內(nèi)時，以黃色表達，負責(zé)主管必需要于以關(guān)注c. 各數(shù)值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責(zé)主管必需要求相關(guān)主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。（銷售部經(jīng)理）績效指標架構(gòu)圖直接營銷費用率人均收入間接銷售費用率人均邊際貢獻銷售目標達成率銷售成長率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率三級利潤中心績效指標架構(gòu)圖(銷售經(jīng)理)中高端產(chǎn)品銷售占比經(jīng)營利潤率預(yù)算實際1. 設(shè)計思路a. 與一級利潤中心將管理會計報表轉(zhuǎn)化為績效指標架構(gòu)圖同樣的思路。2. 表示a. 各數(shù)值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責(zé)主管不需要關(guān)注b. 各數(shù)值在目標值以下10% (含) 以內(nèi)時，以黃色表達，負責(zé)主管必需要于以關(guān)注c. 各數(shù)值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責(zé)主管必需要求相關(guān)主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。（制造部經(jīng)理）績效指標架構(gòu)圖變動成本率間接制費下降率設(shè)備利用率人員流失率成品不良率制造成本下降率白象三級利潤中心績效指標架構(gòu)圖萬元使用資金產(chǎn)量(制造部經(jīng)理)成本管理效率預(yù)算實際生產(chǎn)效率材料量差1. 設(shè)計思路a. 與一級利潤中心將管理會計報表轉(zhuǎn)化為績效指標架構(gòu)圖同樣的思路。2. 表示a. 各數(shù)值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責(zé)主管不需要關(guān)注。b. 各數(shù)值在目標值以下10% (含) 以內(nèi)時，以黃色表達，負責(zé)主管必需要于以關(guān)注。c. 各數(shù)值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責(zé)主管必需要求相關(guān)主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。策略性預(yù)算程序1. 預(yù)計明年底具競爭性的股東權(quán)益報酬率，此股東權(quán)益報酬率應(yīng)以上市公司的競爭對手水平來訂定2. 分解股東權(quán)益報酬率為財務(wù)桿杠作用及總資產(chǎn)報酬率3. 分解總資產(chǎn)報酬率為凈利潤率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率4. 中高階主管共同參與作該年度戰(zhàn)略會議，會中全體作經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢的量化分析，得出明年度適當(dāng)?shù)臓I業(yè)收入成長率5. 利用杜邦方程式將明年度預(yù)計營業(yè)收入代入公式，計算出總資產(chǎn)，總股東權(quán)益，總負債，總銷售收入，凈利潤。月份出報表時，集團財務(wù)部的合并報表應(yīng)該確保這個架構(gòu)的達成。6. 由預(yù)計財務(wù)桿杠及股東權(quán)益報酬率，計算全公司加權(quán)平均資金成本率。7. 參考各一級利潤中心所在城市及其發(fā)展狀況訂出各一級利潤中心的使用資金報酬率，經(jīng)過驗算后，應(yīng)該符合總部的總資產(chǎn)報酬率目標8. 董事長帶領(lǐng)策略發(fā)展部及總裁訂立年度戰(zhàn)略及總裁的平衡計分卡指標9. 將使用資金回報率、凈利潤及績效指標架構(gòu)圖的標準值分配給各一級利潤中心總經(jīng)理10. 將分解給各利潤中心總經(jīng)理11. 各一級利潤中心總經(jīng)理展開對收入、成本、費用、利潤的預(yù)計，并驗算使用資金回報率12. 各一級利潤中心將收入、成本及績效指標架構(gòu)圖的標準值、分解給二級利潤中心的生產(chǎn)廠長及營銷總監(jiān)13. 各一級利潤中心總經(jīng)理會同總部總裁及董事長決定下年度生產(chǎn)廠的轉(zhuǎn)撥價格分配給二級利潤中心14. 各二級利潤中心展開收入、成本、利潤的預(yù)算15. 各二級利潤中心