【文章內容簡介】 員的主動性，讓教材更靈活更具備互動性。培訓教師的選配標準10：具備經(jīng)管和T內容方面的專業(yè)理論知識；對所設計問題有實際工作經(jīng)驗；具有授課經(jīng)驗和技巧；熟練運用教材和工具；交流及溝通力好；有引導學員自學的能力；善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題；積累相關案例及資料；掌握相關前沿問題；擁有T熱情和教學愿望。T課程對教師能力的要求2：能者為師，既是該課程的專家又有能力駕馭課程，引導學習者達到課程目標；T教師能力的高低以及能力結構對培訓效果起著至關重要的影響。外聘師資優(yōu)缺點：優(yōu)點（選擇范圍大/可帶來許多全新理念/對T對象有較大吸引力/可提高T檔次，引起企業(yè)重視/容易釀造氣氛，T效果）缺點（缺乏了解，加大T風險/外聘教師對企業(yè)及學員了解少，使T適用性降低/因缺乏實際工作經(jīng)驗，導致紙上談兵/成本較高）。內培師資優(yōu)缺點：優(yōu)點（了解全面，T有針對性，效果好/于與受訓者熟識，利于交流/T相對易于控制/成本低）缺點（威望不易樹立，影響受訓者參與態(tài)度/選擇范圍小，不易開發(fā)出高質量師資隊伍/內師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度）。T評估步驟12：及逆向能夠需求分析，暫定評估目標；如果可能，要建立基本的數(shù)據(jù)庫；選擇評估方法；決定評估策略（由誰實施/信息來源/誰來分析解說數(shù)據(jù)/誰講繼續(xù)實施后續(xù)評估/誰來決定停止或改變評估程序）；最后確定評估項目所要達到的目標；估算開發(fā)和實施培訓項目的成本/收益（項目成本/項目利潤*100%）；設計評估手段和工具；在適當?shù)碾A段收集評估數(shù)據(jù)；對數(shù)據(jù)進行分析和解釋（趨中趨勢分析/離中趨勢分析/相關趨勢分析）；根據(jù)評估分析結果調整培訓項目；計算投資回報率（回報率=項目凈利潤/項目成本*100%），對培訓項目的結果進行溝通，有四種人必須得到結果（培訓開發(fā)人員/管理層/學員/學員的直接經(jīng)理）。培訓前的評估作用與內容：作用（保證T需求確認的科學性/確保T計劃和實際需求的餓合理銜接/幫助實現(xiàn)T資源的合理配制/保證T效果測定的科學性）內容（T需求整體評估/T對象知識技能工作態(tài)度評估/T對象工作成效及行為評估/T計劃評估）。培訓中評估的作用內容：作用（保證T活動按計劃進行/T執(zhí)行情況的反饋和T計劃的調整/過程檢測和評估有助于科學解釋T的實際效果）內容（T活動參與狀況監(jiān)測/T內容監(jiān)測/T進度與中間效果監(jiān)測評估/T環(huán)境監(jiān)測評估/T機構和T 人員監(jiān)測評估）。培訓效果評估的作用內容：作用（有助于樹立結果為本的意識/有助于扭轉目標錯位的現(xiàn)象/師提高T質量的有效途徑）；內容（T目標達成情況評估/T效果效益綜合評估/T工作者的工作績效評估）。T效果與T評估的含義：T評估是指收集T成果以衡量T是否有效的過程。T效果是指企業(yè)和受訓者從培訓中獲得的收益。企業(yè)T評估價值和作用在于，T評估是T工作的最后階段，它T是否達到預期目標，培訓計劃是否有成效等進行檢查評價，然后將趁國反饋給相關部門作為下一步T計劃與T需求分析的依據(jù)之一。評估報告的結構和內容6：導言（被評估的培訓項目的概況/撰寫者要介紹評估的目的和性質/撰寫者必須說明此評估方法實施以前是否有過類似評估，若有，能發(fā)現(xiàn)哪些失誤與缺陷）；概述評估實施的過程；闡明評估結果；解釋、評論評估結果和提供參考意見；附錄；報告提要。評估報告撰寫要求6：避免因調查樣本缺少代表性而做出不充分歸納；評估報告要實事求是，切忌過分美化和粉飾結果；綜觀整體效果，避免以偏概全；以圓熟方式論述T結果中的消極方面，避免打擊積極性；當評估方案持續(xù)一年以上，需作中期評估報告；注意報告的文字表述與包裝。在進行培訓評估過程中應關注的問題5：由誰來實施評估；評估信息由何處收集；由誰來分析數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)；由誰來實施后續(xù)的評估；由誰對評估流程負責，有權對流程進行調整或更改。選擇績效考評方法的三要素：管理成本；工作實用性；工作適用性。設計考評方法依據(jù)原則4：成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結果導向考評法；有機會觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向法；上述兩情況不存在，采用兩類或其中某類考評法；上述兩情況不存在，考慮采用品質特征導向的考評法如圖解式量表考評法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法?？冃Э荚u三效標：特征性效標靠量員工是怎樣的人，側重個人特質；行為性效標側重國內工作方式和行為；結果性效標側重以工作結果為基礎。員工績效內涵：所謂績效，不僅包含凝結勞動，還包括潛在勞動和流動勞動。績效管理不但要考察衡量員工的最終勞動成果，還應重視員工在勞動過程中表現(xiàn)，不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要研究考察員工的潛質，即心理品質和能力素質。因為業(yè)績與態(tài)度、能力素質和心理品質有極為密切的內在聯(lián)系，業(yè)績是員工的最終成果，能力和態(tài)度是業(yè)績變化的內因和根據(jù)。建立原始紀錄登記制度要求5：盡可能以文字形式證明所有行為，并說明是間接還是直接材料；詳細紀錄時間發(fā)生的時間地點及參與者；盡可能對行為過程環(huán)境記過做出說明；匯集并整理原始紀錄；做好保密工作?？冃Ч芾韺嵤╇A段環(huán)節(jié)4：目的第一，明確目標和要求；計劃第二，選擇確定實現(xiàn)績效的步驟措施；監(jiān)督第三，系統(tǒng)全面監(jiān)督下級，及時改進工作；指導第四，下屬有困難，上級指導，集思廣益。績效考評準確性的作用：利于人事決策的科學性，能有效激勵員工鼓舞士氣；不準確的評分會造成決策失誤，嚴重挫傷員工積極性，帶來人員大副流失，給企業(yè)不利影響。考評偏差產(chǎn)生原因6：標準缺乏客觀準確性；考評者不能堅持原則；觀察不全面，記憶力不好；行政程序不合理不完善；政治性考慮；信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確；其他因素。保證績考公正性的保障系統(tǒng)2：公司員工績效評審系統(tǒng)，非常任工作小組，定期活動；公司員工申訴系統(tǒng)，為廣開言路，給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道?？荚u結果的反饋：績效反饋的目的是改進和提高績效，為了有效進行考評結果反饋，應開展與員工的面談；面談應以表揚為主，但是不能沒有必要的批評指正；過于清冽的指責和批評會令下屬形成自我防衛(wèi)機制，從而影響個人績效和組織績效的達成；面談策略應有理有利有節(jié)；績效面談是績效管理的非常重要環(huán)節(jié)，應給予充分重視?？荚u表格再檢驗3：考評指標相關性檢驗；考評標準準去性檢驗；考評表格的簡易程度檢驗。員工績效評審系統(tǒng)的功能4：監(jiān)督個部門領導者有效組織員工的績效考評工作；針對考評中存在問題進行專題研究，提出具體對策；對員工考評結果進行必要復審復查，確保結果公平公正；對存在嚴重爭議的結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要沖突。員工申訴系統(tǒng)的功能3：允許員工對結果提出異議，他們可就自己關心的事件發(fā)表意見看法；給考平者一定壓力和約束，使他們慎重從事，重視信息采集和證據(jù)；減少矛盾和沖突，防患于未然，降低不利影響。對企業(yè)績管系統(tǒng)全面診斷的作用：績管系統(tǒng)的診斷既是對企業(yè)績管各環(huán)節(jié)和工作要素進行全面檢測和分析的過程，也是對企業(yè)整體管理現(xiàn)狀和管理水平進行深入檢測和分析的過程；不僅要發(fā)現(xiàn)績管體系存在的問題，還要以小見大揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的個中問題，為加強管理水平，增強核心競爭力提供依據(jù)；發(fā)現(xiàn)的問題要及時反饋給有關主管和員工?？児芸偨Y階段主管應履行的職責2：召開月度或季度績效管理總結會（以員工為中心/主管的態(tài)度應有鮮明的建設性支持性指導性，避免討論人事晉升薪酬調整績效得分情況/主管可獲得下屬對績管的意見和看法，把握困難和問題/員工可全面了解考評結果，以及今后努力方向）；召開年度績管總結會（各考評人完成考評工作，形成結果分析報告/針對診斷所揭示問題提出分析報告/制定下一期全員培訓開發(fā)計劃及薪酬獎勵升遷調整計劃/對績管體系等相關內容提出整改計劃）。績效診斷的主要內容6：對企業(yè)績管制度的診斷；對企業(yè)績管體系的診斷；對考評指標及標準體系的診斷；對考評者全面全過程的診斷；對被考評者全面全過程的診斷；對企業(yè)組織的診斷?？児芸偨Y階段的地位和作用：總結階段是績管循環(huán)期行將結束的一各重要階段，完成績考的總結工作，同事做好下一循環(huán)期績管的準備工作；績管最終目的是促進企業(yè)與員工的共同提高發(fā)展，每一輪的回顧總結，有利于發(fā)揚成績，糾正錯誤；總結階段不僅是交流信息，彼此激勵的過程，也是對績管體系，企業(yè)管理水平現(xiàn)狀的檢測評估診斷的過程。應用開發(fā)階段的工作內容4：考評者績管能力開發(fā)（不斷增強各級主管的績管意識和管理技能，對促進企業(yè)和員工績效的提高具有十分重要意義）；被考評者職業(yè)技能的開發(fā)（企業(yè)績管有雙重作用，一方面為企業(yè)重要人事決策提供依據(jù)，一方面為調動全員生產(chǎn)的積極性主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)去也員工潛能的職能。被考評者應當始終是管理者關注的中心）；績管的系統(tǒng)開發(fā)（一個績管系統(tǒng)需要經(jīng)過多次實踐驗證，修改，調整，才能成為一個具有可靠性和實用性的系統(tǒng)/準備階段是提供前期保障/實施和考評是為了檢測驗證可行性和有效性/總結是為了發(fā)現(xiàn)問題，改進對策/應用開發(fā)是將改進計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，對體系做出必要調整，深層開發(fā)，釋放更大能量）；企業(yè)組織的績效開發(fā)（在績管應用開發(fā)階段的最終目的是要推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展）?？荚u者應具備素質：作風正派，辦事公道；有事業(yè)心和責任感；有主見善于獨立思考；堅持原則，大公無私；有實際工作經(jīng)驗，熟悉被考評者；考評者的數(shù)量影響考評質量。對考評者培訓的內容6：企業(yè)績管制度的內容要求，目的意義，職責任務，角色扮演等；績管基本理論和方法，成功案例剖析；績考指標和標準的設計原理，應用中應注意的問題和要點；績管的程序步驟以及實施要點；績管偏差與偏誤的杜絕與防止；如何建立有效績管運行體系，如何解決矛盾沖突，如何組織有效績效面談。貫徹績管制度的策略：抓住兩頭，吃透中間。獲得高層領導的全面支持；贏得一般員工的理解認同；尋求中間各層管理人員的全心投入。績效面談的準備工作2：擬定面談計劃（明確面談主題/預先告知被考評者面談的時間地點以及應準備的各種績效紀錄和資料）收集各種與及相關的信息資料（績效面談的質量和效果不但取決于考評者與被考評者事先準備的程度，更重要取決于雙方所提供展示的數(shù)據(jù)資料的翔實和準確程度）?？冃嬲劦姆N類4：績效計劃面談；績效指導面談；績效考評面談；績效總結面談。管理者在績效面談時應關注的技巧5：管理者應擺正自己位置，明確雙方是完全平等的交流者；通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定員工長處；要提前向員工提供他評結果，強調客觀事實；應鼓勵員工參與討論，以核對考核評價結果是否合適；針對員工行為評價結果，為員工考慮本年度的發(fā)展計劃?？冃Х答伝疽?：具有針對性（多具體少評定，多量化少定性，抓重點勿求全，有表揚有批評）；具有真實性（真實可靠，具體詳細）；具有及時性；具有主動性；具有能動性（反饋信息要因人而異；提高員工參與的自覺性；應集中于重要的關鍵事項；應考慮下屬的承受能力）。提高績效面談的有效性：不要偏離目的；采取與目的相應的面談方式；采取有效信息反饋方式?？冃Ц倪M方法2：分析工作績效差距（目標比較法/水平比較法/橫向比較法）；查明產(chǎn)生差距的原因（個人因素：個人體力條件/性別年齡智力能力經(jīng)驗閱歷；心理條件/個性態(tài)度興趣動機價值觀認識論。企業(yè)因素：內因/資源組織文化HR制度；外環(huán)境/資源市場客戶對手機遇挑戰(zhàn)）。行為導向主觀考評法4：排列法（簡單易行，費時少；減少考評結果過寬和趨中的誤差；可作為薪金或人事變動依據(jù)；局限性，不能用于比較不同部門的員工；個人業(yè)績相近時很難排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)缺點的反饋）；選擇排列法（上級可直接完成排序工作，也可擴展到自我‘同級下級考評等方式）；成對比較法（能夠發(fā)現(xiàn)每個員工那方面出色，那方面不足，若員工數(shù)目過多，費時費力，考評質量受制約影響）；強制分布法（可克服平均主義；職能把員工分成有限的幾種類別，難以具體比較員工差別）。行為導向客觀法4；關鍵事件法(為考評者提供了客觀事實依據(jù)/考評內容是一年整體表現(xiàn)/保存動態(tài)關鍵事件記錄可全面了解下屬如何消除不良績效改進和提高績效/費時費力/只能定性，不能定量分析/不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間比較)；行為錨定等級評價法（費用高費時費力/精確度高/績效考評標準更明確/具有良好反饋功能/提供更多必要信息/具有良好連貫性和較高信度利于綜合評價判斷）；行為觀察法（費時費力/可能會使