【文章內(nèi)容簡介】 司各個業(yè)務(wù)部門都可以做上級公司授權(quán)范圍內(nèi)的所有業(yè)務(wù)，運工險部門不再僅做車險業(yè)務(wù)，財險部門也需要做車險業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)拓展的著力點是爭取客戶資源。這種模式是順應(yīng)市場環(huán)境變化的調(diào)整，符合發(fā)展的需要。它不是自上而下來自于總公司戰(zhàn)略調(diào)整而作出的應(yīng)變，而是由基層公司面對市場主動地、自然地做出的調(diào)整。這種模式使得業(yè)務(wù)人員關(guān)注的客戶群體和業(yè)務(wù)范圍更加廣泛。原來同一個客戶的不同類型的業(yè)務(wù)，可能是兩個業(yè)務(wù)部門的人員分別在做，甚至是兩家人保支公司在做?，F(xiàn)在，每個業(yè)務(wù)人員都在爭取將一個客戶的所有財險業(yè)務(wù)都爭取下來，不論是企業(yè)財產(chǎn)險、工程險、貨運險、責(zé)任險還是車險，只要客戶有相應(yīng)保障需求就爭取展業(yè)。這種模式對業(yè)務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)水平有較高要求。以前做非車險業(yè)務(wù)的外勤人員現(xiàn)在要盡快熟悉車險業(yè)務(wù)和車險市場情況。以前做車險業(yè)務(wù)的人員又需要熟悉非車險。相對而言，車險業(yè)務(wù)較單一，專業(yè)技術(shù)性比非車險弱，市場業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)人員可以邊學(xué)邊做，掌握起來比較快。但非車險業(yè)務(wù)的專業(yè)知識較多較復(fù)雜，涉及的險類、險種很多。即使是原來做非車險業(yè)務(wù)的人員，隨著市場需求的變化，險種層出不窮，不同類型的保險項目對風(fēng)險分析的要求越來越技術(shù)化、精細化，業(yè)務(wù)操作的流程化和規(guī)范化程度越來越高，也需要繼續(xù)學(xué)習(xí)和掌握新業(yè)務(wù)和新市場。這對業(yè)務(wù)人員的專業(yè)知識和學(xué)習(xí)能力的要求比以前更高了。同時，由于非車險風(fēng)險的差異性大，雖然單筆業(yè)務(wù)收入較高，但項目數(shù)量很少，可取得的渠道有限，因此，非車險業(yè)務(wù)對大多數(shù)業(yè)務(wù)人員來說是較難掌握的。這種模式的優(yōu)點能夠使公司維持并擴大競爭日益激烈的市場業(yè)務(wù)量。在業(yè)務(wù)人員沒有增加的情況下，由于展業(yè)界限的打破等同于擴大了展業(yè)隊伍，擴大了業(yè)務(wù)來源。在市場競爭主體不斷增加的情況下，能夠維持原有的市場地位，保證業(yè)務(wù)的較快增長。然而，隨著發(fā)展的不斷深入，這種模式的問題逐漸凸現(xiàn)出來，其中核心問題就是非車險業(yè)務(wù)日漸萎縮。車險業(yè)務(wù)的擴張并沒有帶來經(jīng)營效益的提高，相反，隨著車險業(yè)務(wù)競爭的日趨激烈，不規(guī)范因素也越來越多，車險業(yè)務(wù)出現(xiàn)全行業(yè)虧損的局面。保險公司的效益來源于非車險業(yè)務(wù)。但由于非車險險種掌握較難，前期投入多，業(yè)務(wù)量有限，因此，公司傾向于做車險業(yè)務(wù)。這樣，效益好的業(yè)務(wù)日益萎縮，影響了公司的整體形象和實力。造成這一問題的原因在于缺乏保障這種業(yè)務(wù)組織模式有效運行的配套措施，包括針對不同的業(yè)務(wù)采取差異化的激勵政策以及連續(xù)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。面臨激烈的市場競爭，欠缺系統(tǒng)的員工培訓(xùn)計劃，單純依靠員工通過實踐來摸索掌握業(yè)務(wù)知識，加之沒有相應(yīng)的激勵約束機制，業(yè)務(wù)人員普遍傾向于選擇容易掌握的業(yè)務(wù)去開展，而難度較大的非車險業(yè)務(wù)很少有人掌握，導(dǎo)致公司由于缺乏合適的人力資源而對市場的變化反應(yīng)遲緩。“三個中心”組織結(jié)構(gòu)模式階段(2003年11月至2006年2月)加入WTO以后，面對三年后國內(nèi)保險業(yè)的全面對外開放，國務(wù)院批準(zhǔn)了人保公司首先進行股份制改制，成立集團控股公司，下設(shè)財產(chǎn)保險子公司及其他子公司。財產(chǎn)保險子公司于2003年7月19日正式掛牌成立，并于2003年11月6日在香港上市。為了成功完成海外上市，人保財險公司于2002年下半年開始做改制準(zhǔn)備，調(diào)整業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)?？偣酒刚堺溈襄a公司做機構(gòu)重組方案，旨在實行流程管理，上收管理權(quán)限，總、分公司采用扁平化管理模式，即實施“三個中心”的混險管理混險展業(yè)獨立理賠模式?！叭齻€中心”是指承保中心、理賠中心和財務(wù)中心。從總公司、省分公司、地市級分公司三級機構(gòu)對口成立這三個中心，同時取消原有的等按險種劃分的部門，增加了營銷管理部和業(yè)務(wù)管理部。支公司成為純粹的展業(yè)機構(gòu)。59本部分僅討論前臺業(yè)務(wù)部門和中臺管理部門的組織結(jié)構(gòu)，因此不涉及后臺財務(wù)中心。:[碩士學(xué)位論文].成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007年5月這種模式是自上而下、從管理層面到業(yè)務(wù)層面進行的根本性調(diào)整。承保中心的主要職責(zé)和崗位就是核保，支公司展業(yè)取得的所有業(yè)務(wù)由支公司簽單人員輸入業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)后，都要在業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中提交上級核保人員審核，審核通過了才能簽出保單。地市級分公司的承保部門在自身業(yè)務(wù)權(quán)限內(nèi)分為兩級核保，超過一級核保權(quán)限的由一級核保員提交二級核保。超過二級核保的，則上報省公司承保部。超過省公司權(quán)限的，再上報總公司承保部。以前，只要在地市級分公司權(quán)限范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，承保權(quán)就在支公司。若承保條件是非標(biāo)準(zhǔn)的，再向分公司業(yè)務(wù)管理部門上報。這樣，絕大部分常規(guī)業(yè)務(wù)可以很快出單，從而減少客戶等待的時間，提高經(jīng)營效率。而“三個中心”實施以后，所有承保業(yè)務(wù)都必須通過核保，導(dǎo)致出單時間長，嚴(yán)重影響客戶對公司服務(wù)的滿意度，進而降低公司的信譽度。這在日益激烈的競爭環(huán)境下，無疑會造成業(yè)務(wù)流失。同時，由于內(nèi)部流程效率低造成的業(yè)務(wù)流失，致使與業(yè)務(wù)完成情況進行掛鉤的業(yè)務(wù)人員對公司失去信心，而流動到其他新成立的公司。這種情況在“三個中心”實施的第一年里反映得尤其突出。理賠模式的調(diào)整帶來的問題更多。以前，直接的理賠工作都是由支公司業(yè)務(wù)部門人員完成。一般情況下，業(yè)務(wù)人員要參加整個理賠工作。因為業(yè)務(wù)人員更熟悉客戶，也了解其保險的情況，展業(yè)承保和出險后查勘理賠都面對客戶，增加客戶的親切感和信任度。也能使客戶不用再對其保險及相關(guān)的基本情況做過多的講解，減少客戶索賠中的一些事務(wù)。同時業(yè)務(wù)人員也能通過理賠工作加強與客戶的聯(lián)系，全面掌握客戶的意見和信息，深化客戶對保險的理解和對業(yè)務(wù)員所代表的公司的信任度，使業(yè)務(wù)更加穩(wěn)定。理賠中心成立后，支公司不再具有理賠權(quán)，理賠中心擁有三大職能，即查勘定損、理算、核賠。分公司所管轄的縣支公司的定損人員和理算人員由理賠中心派駐在各縣支公司，也下放了一定的核賠權(quán)，以避免因地理距離給理賠工作帶來的不經(jīng)濟、低效率?？h支公司的查勘定損員和理算員就是原該支公司的人員，從業(yè)務(wù)和人員合作上都較容易與縣支公司達到協(xié)調(diào)。然而，分公司所在的中心城市的所有支公司，承保的業(yè)務(wù)一旦出險，由理賠中心的接報案中心統(tǒng)一安排離出險地最近的定損組查勘處理。理賠中心在城區(qū)劃分若干的管轄片區(qū)，每個管轄片區(qū)設(shè)立一個定損組。另外還設(shè)置了一個流動組，專門負責(zé)異地查勘工作。除非被保險人通知承保公司的業(yè)務(wù)員，否則，從客戶出現(xiàn)到客戶領(lǐng)取賠款的理賠全過程，業(yè)務(wù)人員都可能完全不知情。這樣的業(yè)務(wù)流程遭到越來越多的客戶和業(yè)務(wù)員的抱怨，沖擊著人保公司的市場份額。因為這些中心城市的城區(qū)支公司業(yè)務(wù)往往占其所屬分公司業(yè)務(wù)規(guī)模的30%一50%左右，而且中心城市也是其所屬行政區(qū)域內(nèi)市場競爭最激烈的地方。這些地區(qū)客戶可選擇的保險公司較多，產(chǎn)品同質(zhì)性比較強，服務(wù)質(zhì)量差，流失的客戶資源量就比較大。理賠環(huán)節(jié)從支公司運作中完全獨立出來，而且與支公司缺乏橫向聯(lián)系，嚴(yán)重影響城區(qū)支公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)穩(wěn)定性。另外，由于各支公司和業(yè)務(wù)外勤人員的績效要與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤，增加了基層業(yè)務(wù)公司的壓力，導(dǎo)致基層公司業(yè)務(wù)人員凝聚力下降，流動性增加。從“三個中心”實施開始，各地公司、各種崗位的員工對新的業(yè)務(wù)流程都感到越來越難于適應(yīng)。盡管，麥肯錫公司為人保財險公司設(shè)計“三個中心”這種組織模式，是在充分分析了現(xiàn)有人保公司當(dāng)前及今后的業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)性質(zhì)基礎(chǔ)上，充分利用公司現(xiàn)有的現(xiàn)代信息技術(shù)平臺的基礎(chǔ)上，從提高效率出發(fā)設(shè)計的業(yè)務(wù)組織模式。眾所周知，隨著汽車行業(yè)的發(fā)展以及汽車消費的增加，車險業(yè)務(wù)己成為整個財險市場的主力軍，從2000年至今，我國財產(chǎn)保險市場上車險占比一直在60%以上。由于車險業(yè)務(wù)本身具有很強的同質(zhì)性，被監(jiān)管和被要求行業(yè)自律的程度最高，而且全國各家財產(chǎn)保險公司(除天平保險公司外)的車險條款統(tǒng)一。條款的統(tǒng)一就意味著承保、理賠的處理原則、條件在整個行業(yè)內(nèi)的操作處理方式都比較統(tǒng)一。同時，無論是承保還是理賠，車險的業(yè)務(wù)處理數(shù)量也是財險公司各類業(yè)務(wù)中最大的。因此，采用流程管理是旨在提高業(yè)務(wù)處理效率的最有效的方式。同時也使各級業(yè)務(wù)管理部門能有效監(jiān)控業(yè)務(wù)質(zhì)量，提高業(yè)務(wù)的盈利水平。其他類型的業(yè)務(wù)，如家財險、企財險、貨運險、各種責(zé)任險和人身意外險，也需要進行質(zhì)量監(jiān)控管理，以控制風(fēng)險。因此，面對越來越大的業(yè)務(wù)規(guī)模、越來越多的產(chǎn)品、越來越高的服務(wù)效率、越來越激烈的市場競爭、越來越嚴(yán)格的市場規(guī)范、越來越明確的盈利要求，對于人保財險公司這樣一個在全國財險市場上占有50%以上份額的大公司，采取按流程扁平化管理，質(zhì)量控制權(quán)上收的模式是必然的。這也是發(fā)達國家類似情況經(jīng)驗的積累。發(fā)達國家的保險公司的經(jīng)驗表明，這種按流程管理的組織結(jié)構(gòu)模式有效運行的條件是在相應(yīng)審核崗位的員工都應(yīng)對相應(yīng)業(yè)務(wù)知識掌握較全面，對相應(yīng)市場情況和具體業(yè)務(wù)情況有一定的經(jīng)歷經(jīng)驗。簡言之，即是業(yè)務(wù)能力強且職業(yè)操守好的人。而人保財險公司實行的“三個中心”模式，之所以對業(yè)務(wù)發(fā)展造成了很多障礙，其中重要的原因就在于現(xiàn)有的人力資源配備不符合上述條件。這可能是麥肯錫公司對中國的用人制度及中國人的思維方式?jīng)]有深入的了解，忽略中西方國家的差異的緣故。實踐表明，我國保險公司如果忽視了對崗位人員的明確要求和對人員相應(yīng)配套的約束制度，再先進的組織模式都無法有效運轉(zhuǎn)。從“三個中心”的具體運行情況來看，進入承保中心、理賠中心的人員，主要是由支公司推薦和自愿報名，通過考試并雙向選擇定的。支公司從自身發(fā)展的角度出發(fā)，為了應(yīng)對日益增加的業(yè)務(wù)壓力，不會主動將有業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的人員推薦到“三個中心”。如前所述，人保財險公司缺乏對員工的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，現(xiàn)有人員在業(yè)務(wù)掌握上普遍存在缺陷，或缺乏系統(tǒng)的保險知識，或缺乏對保險產(chǎn)品的深度熟悉，或缺乏業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗。這三者中能同時具備兩方面的人都已經(jīng)是現(xiàn)有部門的業(yè)務(wù)骨干，同時具備三方面的人才就更加稀少?，F(xiàn)有的核保核賠崗位的人員普遍缺乏業(yè)務(wù)知識和實踐經(jīng)歷經(jīng)驗。然而，具有實踐經(jīng)歷經(jīng)驗和掌握一定的業(yè)務(wù)知識是做好核保核賠工作的關(guān)鍵。如果是承保方面的業(yè)務(wù)，具備實踐經(jīng)驗的人員處理可以既達到公司風(fēng)險管控的要求，又可以獲得業(yè)務(wù)，擴大客戶資源，促進公司業(yè)務(wù)發(fā)展。如果是理賠方面的業(yè)務(wù)，具備實踐經(jīng)驗的人員處理也既能保證賠償處理的真實合理性，又能提高對客戶的理賠效率和客戶滿意度，進而增強了公司的信譽度，也會相應(yīng)地穩(wěn)定和擴大業(yè)務(wù)資源，促進公司業(yè)務(wù)發(fā)展。反之，則必然會阻礙公司業(yè)務(wù)發(fā)展。在這次機構(gòu)調(diào)整中，業(yè)務(wù)組織模式除了實施“三個中心”外，還在總、分公司新設(shè)立了營銷管理部和業(yè)務(wù)管理部。營銷管理部的職責(zé)是負責(zé)市場發(fā)展方面的問題，指導(dǎo)和管理下屬公司的業(yè)務(wù)拓展工作，具體有重大項目集中統(tǒng)管，產(chǎn)品營銷管理，中介管理和個人代理營銷管理四大方面。該部門在協(xié)調(diào)促進公司發(fā)展過程中應(yīng)起著重要作用。麥肯錫公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計思路是營銷管理部負責(zé)市場發(fā)展，發(fā)展的業(yè)務(wù)質(zhì)量由承保中心把關(guān)，承保業(yè)務(wù)的理賠服務(wù)由理賠中心執(zhí)行，整個業(yè)務(wù)中涉及的監(jiān)管政策、法律法規(guī)問題由業(yè)務(wù)管理部負責(zé)。但在具體的職能劃分上，營銷管理部的協(xié)調(diào)發(fā)展職能卻沒有被明確下來，其協(xié)調(diào)作用也得不到發(fā)揮，使公司在大項目拓展上處于瓶頸狀態(tài)，阻礙了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，也削弱了公司的品牌實力。具體而言，大項目的承保要涉及到三方面的內(nèi)部業(yè)務(wù)審核:項目參與立項審核，風(fēng)險分析及承保條件審核，再保險方案審核及其安排。在總、省公司，這三方面審核分屬三個業(yè)務(wù)部門，即營銷管理部，承保中心，再保險部。但對下級業(yè)務(wù)上報公司而言，還應(yīng)該明確一個起牽頭和協(xié)調(diào)的部門，否則就得多頭上報，加大下級公司的重復(fù)工作量。最適合承擔(dān)這一職能的應(yīng)該是營銷管理部。因為大項目的風(fēng)險異質(zhì)性強，很難有程序化的、標(biāo)準(zhǔn)的保險方案，往往需要結(jié)合當(dāng)時市場情況綜合制定方案。而承保中心只屬于純風(fēng)險分析控制的技術(shù)部門，再保險部僅涉及分保業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場情況，而營銷管理部既需要對內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)范和專業(yè)技術(shù)有一定了解，又對外部客戶市場和行業(yè)競爭有一定了解，更能從市場持續(xù)發(fā)展的角度提供信息，提出有競爭力的方案。但實際工作中，從總公司開始就沒有對營銷管理部的協(xié)調(diào)職能予以明確定位，在這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，從上至下注重“三個中心”建設(shè)和實施，所有業(yè)務(wù)都得圍繞相應(yīng)的“中心”運作。因此營銷管理部根本沒能發(fā)揮出其協(xié)調(diào)作用。下級公司對一個項目要同時上報三份資料分別給這三個部門，分別落實這三方面的審批結(jié)果。同時，能否承保關(guān)鍵是承保部，但承保部從職能劃分上只關(guān)心風(fēng)險控制，不關(guān)心市場發(fā)展和該業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐牡匚?，以及對今后?dāng)?shù)厝吮９緲I(yè)務(wù)發(fā)展的影響。因此，在2004一2005年期間的大項目競爭中，人保財險公司在一些地區(qū)頻頻失手。這一階段的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中，承保中心、理賠中心、營銷管理部、業(yè)務(wù)管理部都是平級的業(yè)務(wù)部門，如果職能劃分不清楚，協(xié)調(diào)定位不明確，很容易形成各部門各自為政，不利于公司內(nèi)部信息互通，資源經(jīng)驗共享，阻礙公司的發(fā)展。對基層發(fā)展業(yè)務(wù)的公司，同一項業(yè)務(wù)又容易存在多頭管理，而真正需要解決的問題往往都需要幾個部門協(xié)調(diào)考慮才能得以解決，這樣就給基層公司造成管的部門越多問題越得不到解決的局面。正因為存在上述問題，人保財險公司的業(yè)務(wù)在這一階段發(fā)展地非常吃力。雖然在保費收入上仍然是正增長的結(jié)果，但與相應(yīng)年度行業(yè)平均增長水平相比相差甚遠?！叭齻€中心”模式并沒有起到提升人保財險公司競爭力和促進公司業(yè)務(wù)大力發(fā)展的作用。相反，由于配套的協(xié)調(diào)功能欠缺和人員業(yè)務(wù)技能的不匹配，該模式的運行反而削弱了人保財險公司的品牌形象，阻礙了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。由此可見，即使優(yōu)化的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式，如果與公司的發(fā)展水平和能力結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)，同樣是阻礙公司發(fā)展的。(2006年3月至今)經(jīng)過兩年對全國各省“三個中心”的驗收和考核，人保財險公司開始意識到在當(dāng)前市場發(fā)展和公司現(xiàn)有人力資源狀況下，“三個中心”模式并不能促進業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，2006年3月，公司的對業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)再次進行改革。總、省公司取消承保中心和營銷管理部、業(yè)務(wù)管理部，分產(chǎn)品線設(shè)立部門。各產(chǎn)品線部門負責(zé)對應(yīng)類別產(chǎn)品的推廣、承保政策和管理。根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分別設(shè)置了車險部、非車險部、責(zé)任信用險部、船舶貨運險部、意外健康險部等。對業(yè)務(wù)拓展渠道的開發(fā)和管