【文章內(nèi)容簡介】 格是對各類市場信息的綜合反映?？陀^地看，新聞媒體傳播的信息是否客觀、真實，直接影響到資本市場的穩(wěn)定運行和廣大投資者的切身利益。但由于投資者與上市公司存在著天然的信息不對稱鴻溝，投資者必須依賴于上市公司提供的反映公司財務(wù)狀況與經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等方面的信息、由審計監(jiān)督等部門提供的反映公司經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量方面的信息，以及經(jīng)營管理上的重大信息（如簽約、擔(dān)保、抵押、訴訟、高官人員變動等），來作為自己做出投資決策和履行股東權(quán)利的依據(jù)?！　∪f科從很早就一直提倡“專業(yè)化＋規(guī)范化＋透明化＝萬科化”，并在《萬科職員職務(wù)行為準(zhǔn)則》中，將規(guī)范經(jīng)營作為所有萬科職員必須遵守的一個基本行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)描述。因此，萬科的透明化運作給投資者也帶來了更為詳盡的信息披露?！　?007年2月14日，萬科發(fā)布公告稱，公司于2007 年1 萬平方米， 億元。這是萬科第一次以月報的形式向投資者公布自己的經(jīng)營狀況。　　萬科在公告中表示，為了使投資者了解和跟進(jìn)公司動態(tài)經(jīng)營情況，自本月起，公司將逐月披露房地產(chǎn)開發(fā)項目的動態(tài)銷售情況。同時公司也表示，鑒于銷售過程中存在各種不確定性，月度的銷售數(shù)據(jù)與定期報告披露的數(shù)據(jù)可能存在差異，因此相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)僅作為階段性數(shù)據(jù)供投資者參考。此外，因為推盤的季節(jié)性因素，月度銷售數(shù)據(jù)存在較大的不均衡性?！　∪f科的這一舉動立刻在投資者中引起了良好的反響?！　≡凇妒紫攧?wù)官》2006年第9期封面報道“G時代年報通鑒”一文中曾對萬科在年報制作中在“公司大事記”、“管理層討論與分析”和“新年度發(fā)展計劃”等方面上的創(chuàng)新給與了詳細(xì)報道，這些創(chuàng)新無一例外地提高了公司經(jīng)營的透明度，對投資人的決策起到了相應(yīng)的幫助。事實上，萬科年報中這些信息的披露，遠(yuǎn)較《年報準(zhǔn)則》的要求和國內(nèi)上市公司披露年報的慣例著墨要多得多。換句話說，無論從國內(nèi)監(jiān)管層的強(qiáng)制要求和整個市場的發(fā)育環(huán)境上，萬科在透明化上都要走得遠(yuǎn)得多?！　〈送?，萬科非常善于利用其著名的企業(yè)內(nèi)刊《萬科周刊》和網(wǎng)站來廣泛傳播自己的理念、價值以及部分運營信息，同時萬科和大量的新聞媒體也構(gòu)建了相對和諧暢通的信息發(fā)布渠道。　　事實上，除了定期報告和重大事項的信息披露之外，新聞媒體在上市公司信息披露上往往也扮演著重要的角色。連證監(jiān)會自己都甚至專門在2005年4月發(fā)布了辦法旨在增強(qiáng)監(jiān)管工作的透明度的《中國證監(jiān)會新聞發(fā)布暫行辦法》，就證監(jiān)會對外新聞發(fā)布的工作原則、內(nèi)容、發(fā)布方式等做出明確規(guī)定?！　￠L期以來，萬科B股股價一直高于A股股價10%甚至更多，這背后一方面是海外投資者對中國房地產(chǎn)行業(yè)的看好，另一方面就是萬科的透明化運作所獲得的“公司治理溢價”?！　∠啾戎?，國內(nèi)大多數(shù)上市公司在透明化運作方面要走的路還很長，不久前爆出的杭蕭鋼構(gòu)“安哥拉344億元巨額合同”事件，雖然尚未水落石出，但是該公司在信息披露上的不完善程度之甚也足以被監(jiān)管層當(dāng)作“出頭鳥”狠狠地打上幾槍?！　∽⒁狻　∫M(jìn)合適的投資者　　在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)下，投資人和管理層各自代表的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離與制衡，是其中最關(guān)鍵的設(shè)計。然而，即使有了制度上的保證，但現(xiàn)實中雙方的能力匹配也是極為重要的因素。　　美國著名管理學(xué)者拉姆。查蘭在《頂級董事會運作》一書中指出，“股東、董事以及首席執(zhí)行官們在尋求優(yōu)化治理的過程中認(rèn)識到：董事會真正的潛力蘊(yùn)藏于它幫助管理層預(yù)防問題、把握機(jī)會、使公司的整體運作更加優(yōu)化的能力之中……董事會的智慧和判斷對任何一個首席執(zhí)行官而言都是一個極有價值的管理資源?！薄　≡谕跏瘞ьI(lǐng)萬科投奔華潤之際，堅定其決心的理由有三個：一是華潤總部很早就設(shè)在香港，熟悉資本運作；二是現(xiàn)在華潤的中堅力量多是八十年代外派的大學(xué)畢業(yè)生，在他們身上，沒有計劃經(jīng)濟(jì)的影子；三是華潤是國有企業(yè)，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中相比民營資本更有優(yōu)勢?！　∈聦嵣?，這恰恰是王石的高明之處，引入的不僅僅是投資者和大股東，更是一個能幫助萬科、支持萬科實現(xiàn)戰(zhàn)略增長目標(biāo)的有效力量?！　《械谝淮蠊蓶|深特發(fā)的確曾在萬科擴(kuò)張的道路上屢屢扮演著“制約者”的角色，事后王石曾明確表達(dá)過對其不滿：“我們差不多兩年就要很難受一次，就是每次擴(kuò)股的時候。萬科的經(jīng)營各方面已經(jīng)形成職業(yè)經(jīng)理人制度，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)都已經(jīng)分離。但是擴(kuò)股的時候，你會發(fā)現(xiàn)，深特發(fā)不愿意擴(kuò)股。國家政策規(guī)定國有股不能在二級市場上賣，它又不愿失去（董事會中）第一的位置，所以它不配股?！薄　Ρ却蠊蓶|更換前后，萬科在融資額度上的變化就不難看出，華潤入主的6年多來，不包括最新的100億元融資方案，萬科僅從資本市場公開募集的資金就高達(dá)67億元之巨，是此前10年間融資融額的4倍。而萬科的股價在此期間也迎來了上市以來最猛烈的上漲幅度?！　∽⒁狻　÷殬I(yè)化團(tuán)隊為融資加碼　　在絕大多數(shù)公司創(chuàng)業(yè)之初，常常是憑借創(chuàng)始人令人驚嘆的才華和激情維系存在并成長壯大，然而，當(dāng)一個公司規(guī)模膨脹到令創(chuàng)業(yè)者難以親力親為地去掌控或其繼任者不再擁有類似的才華和激情的時候該怎么辦？　　世界上第一個首席執(zhí)行官阿爾弗雷德。斯隆在通用汽車公司的實踐和開創(chuàng)了點帶管理學(xué)的彼得。德魯克的研究給出了明確的答案——依靠組織和流程。　　《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志在評論當(dāng)年斯隆帶領(lǐng)通用汽車公司全面超越了福特公司的案例時一語中的，“斯隆對高層管理者所做的和亨利。福特對最低層所做的完全一致：將其行為變成一種可靠、高效、飛快運轉(zhuǎn)的流程?！薄　《卖斂说慕?jīng)典觀點認(rèn)為，“組織本身并不是目的，它只是實現(xiàn)商業(yè)運營和商業(yè)成就的手段。組織結(jié)構(gòu)是一種不可缺少的工具，錯誤的結(jié)構(gòu)則會嚴(yán)重地?fù)p害商業(yè)運營，甚至?xí)У粢患夜尽懻摻M織結(jié)構(gòu)時必須考慮的第一個問題是我們的生意是什么和它應(yīng)該是什么？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)就是在五年、十年和十五年的時間里，使生意目標(biāo)都有可能得以實現(xiàn)?！薄　≡趯θf科歷史的研究和梳理過程中，我們對萬科職業(yè)經(jīng)理人倫理形成的深度和廣度倍感驚嘆。　　早在1997年，萬科就確立了全面培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的思路。與此同時，萬科加快了業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，完善了分權(quán)和授權(quán)的機(jī)制，并快速建立了投資、決策的專業(yè)委員會運作模式，為職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊的建設(shè)提供了良好的平臺。1998年以來，萬科借助“職業(yè)經(jīng)理年”、“團(tuán)隊精神年”、“職業(yè)精神年”的宣傳，倡導(dǎo)成熟的團(tuán)隊管理理念，打造了一支成熟的職業(yè)經(jīng)理隊伍，為職業(yè)經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力提供了廣闊的空間?！　?999年初，號稱“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”的王石辭去總經(jīng)理職務(wù)，這一舉措也標(biāo)志著萬科的董事會和管理層之間的“委托——代理”關(guān)系更加明晰，戰(zhàn)略決策和具體執(zhí)行也徹底分離。2001年，郁亮出任萬科總經(jīng)理。用王石的話說，“這是萬科第一代職業(yè)經(jīng)理人向第二代職業(yè)經(jīng)理人的成功過渡?！薄　〔痪们?，在上海證券交易所和OECD共同舉辦的學(xué)術(shù)研討活動“OECD—中國公司治理政策對話會”上，王石表示，萬科長期保持增長也得益于較早建立了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊及企業(yè)文化。在公司層面強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，培養(yǎng)成熟的管理方法，弱化創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威作用，對于推動公司向規(guī)范化方面發(fā)展非常重要。2006年萬科又實施了首期限制性股票激勵計劃，在建立股東和職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊的利益共享機(jī)制上取得了比較大的突破。這對完善公司中長期激勵機(jī)制，提升公司治理水平，提供了重要保障?！　≌f到底，任何一種資本都是風(fēng)險厭惡型的，良好的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊無疑是打消投資者疑慮的最佳良藥。　　注意　　積極利用海外融資的“多快好省”　　嚴(yán)格意義上來說，已經(jīng)無法確切考證萬科的第一筆海外融資，因為在其1988年的股份制改造中就出現(xiàn)了來自香港的個人投資者。但萬科真正規(guī)模化的第一筆海外融資還