【文章內容簡介】 要表現出如下特點：鋼鐵企業(yè)兼并重組地域性特征明顯，政府主導的情況下市場競爭不充分，使得區(qū)域內小型鋼鐵企業(yè)集團叢生。許多鋼鐵企業(yè)在重組的過程中，并不是完全從市場化的角度出發(fā)，企業(yè)能否最終重組成功除與兼并方和被兼并方的實力及意愿相關之外，能否獲得當地主管部門的支持往往成為兼并成功與否的關鍵。而地方政府為保證財政收入不至于旁落，普遍傾向于本區(qū)域行政范圍之內的重組，這就導致了許多管理經驗和生產技術等各方面并不具備優(yōu)勢小型鋼鐵企業(yè)集團紛紛橫空出世。鋼鐵企業(yè)兼并多，重組少，進程緩慢，組織松散、聯(lián)而不合的情況比較明顯。從目前已經掛牌的幾大鋼鐵集團的情況來看，除河北鋼鐵集團已經統(tǒng)一了購銷外，其他幾個鋼鐵集團內各個鋼鐵企業(yè)基本上仍維持“各自為政“的狀態(tài)。如鞍本集團中鞍鋼和本鋼，廣東鋼鐵集團中寶鋼和韶鋼、廣鋼，山東鋼鐵集團中的濟鋼、萊鋼等。畢竟大型鋼鐵企業(yè)重組過程中人、財、物的統(tǒng)一和整合過程要考慮到方方面面的因素，照顧到各方的利益，所以使得鋼鐵企業(yè)集團掛牌容易，真正融合卻十分困難。在鋼鐵企業(yè)整合的過程中，兼并方能否與被兼并方的上級主管達成協(xié)議已經成為制約兼并成功與否的關鍵，這使得國內已經具備重組其他企業(yè)實力的大型鋼鐵企業(yè)集團在兼并重組過程中因此也表現出各自的特點。寶鋼模式：四處出擊卻屢屢碰壁。最近兩年寶鋼集團兼并重組獲得的“碩果”可謂寥寥，除在西北獲得八一鋼鐵及兼并寧波鋼鐵以外收獲不多。雖然寶鋼先后對濟鋼、馬鋼、新鋼、邯鋼、包鋼、攀鋼甚至安陽鋼鐵等有兼并意向，但是最終邯鋼歸屬于河北鋼鐵集團，濟鋼歸屬于山東鋼鐵集團，馬鋼由安徽省支持開始省內重組，包鋼則由于包頭國資委要價較高而聯(lián)姻困難；即使是已經掛牌很久的廣東鋼鐵集團也因為與韶鋼集團和廣鋼集團內部不協(xié)調而難以有效運作。寶鋼兼并的困局在于本區(qū)域市場競爭充分，已經難覓更為優(yōu)良的被收購者，而華東區(qū)域以外則難獲地方政府的支持。寶鋼方面收購重視控股權，且其意圖兼并的對象多為含金量比較高的“優(yōu)質資產”，而這樣的被收購對象也往往是當地政府的“寵兒”。所以寶鋼屬意的企業(yè)要么是當地主管部門要價較高，寶鋼難以承受；要么則是當地政府已經有更適合本地的統(tǒng)一規(guī)劃，并不歡迎寶鋼這個鋼鐵龍頭介入。首鋼模式：地方政府支持，兼并中小企業(yè)，發(fā)展迅速。首鋼搬遷到河北曹妃甸后，處于與河北鋼鐵集團正面競爭的局面中，但是相比河鋼集團首鋼顯然難占“地利優(yōu)勢”，為了發(fā)展壯大自身實力，取得競爭優(yōu)勢首鋼集團采取了“放眼全國”的收購策略。2009年以來首鋼集團先后重組了貴陽特鋼、伊犁鋼鐵和長治鋼鐵，并在建龍退出之后獲得重組通鋼的機會。首鋼收購成功的最大特點在于選擇規(guī)模和實力較小的中小型鋼鐵企業(yè)，對于這些企業(yè)所屬的當地政府而言也更歡迎大型鋼鐵企業(yè)的進入以壯大本地鋼鐵企業(yè)，推動地方經濟發(fā)展。這使得在收購和重組的過程中首鋼往往很容易獲得當地政府支持，這不但使得收購事宜取得事半功倍的效果，還可以在被收購企業(yè)所在地尋獲更多的收購機會，如此前首鋼因收購長治鋼鐵已經獲得了山西省政府的認可，后期可能會在山西省鋼鐵企業(yè)重組過程中獲得其他機會。河北、山東、鞍本模式：在主管部門主導下成立新集團，資產無償劃撥，合并效率高而實質重組很難。早在2005年鞍本集團就已經掛牌，2010年鞍鋼更是獲得了獲得合并攀鋼的機會；2008年3月以濟鋼、萊鋼為主體的山東鋼鐵集團成立，同年6月河北鋼鐵集團掛牌。受益于并購帶來的規(guī)模，鞍本集團、河鋼集團和山鋼集團都一躍而成為國內頂尖級的鋼鐵集團。然而這一模式最顯著的特點是在地方國資委部門的直接撮合下，將所屬企業(yè)直接合并，這種“合并模式”效率雖高，但是在行政命令取代市場規(guī)律的情況下，導致企業(yè)出現了“整而不合”的現象，或者是整合后的磨合期頗長，已經掛牌的鋼鐵企業(yè)集團內部仍各行其是。目前通過這一模式重組獲得較好效益的只有河北鋼鐵集團，河鋼通過產供銷人財物的統(tǒng)一管理，取消了產品雷同化的重復投資，大大節(jié)省了資金。沙鋼模式：遠交進攻，收購對象聚焦于規(guī)模較小的民營鋼鐵企業(yè)。一方面沙鋼已經于2010年2月與同樣地處華東的國有鋼鐵行業(yè)巨頭寶鋼簽署了戰(zhàn)略合作意向書，開啟了國有與民營兩大鋼鐵巨頭正式的戰(zhàn)略合作；另一方面沙鋼則不斷蠶食收購周邊中小民營鋼鐵企業(yè)，壯大自身實力。這樣的收購策略，一方面容易獲得當地政府的支持，另一方面也不存在因所有制不同而帶來的種種麻煩，收購風險小，成功率高，收購后的整合也比較容易。應該說民營企業(yè)在兼并重組過程中收購國有企業(yè)還是有一定困難的，由于雙方所有制不同，企業(yè)文化相差甚遠，牽涉的利益方也比較多，所以這種收購模式的風險往往比較大，失敗的幾率也相應增加【2】。4 世界市場一體化中的鋼鐵企業(yè)重組發(fā)展趨勢國鋼鐵企業(yè)的重組是伴隨鋼材市場發(fā)展演變趨勢和鋼鐵企業(yè)競爭發(fā)展到一定階段所出現的新趨勢。這里講了兩個因素，一個是市場因素，另一個是鋼鐵企業(yè)現狀和發(fā)展趨勢因素。傳統(tǒng)意義的企業(yè)兼并和重組往往是在有限的市場需求條件下，當市場落入低谷時，一些企業(yè)出現虧損和破產，相對優(yōu)勢企業(yè)乘機低成本進行兼并重組，減少了競爭對手和過度的競爭，并擴大了經營規(guī)模和市場份額。在未來的市場競爭中往往占據著有利的態(tài)勢。目前中國正在發(fā)生的鋼鐵企業(yè)兼并重組與上述傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)市場兼并重組雖然有內在的相似之處，但也有很的的不同。其中最大的不同有兩個：一、國情不同。國內具有煉鋼能力的鋼鐵企業(yè)800多家，大鋼鐵企業(yè)主要是國有企業(yè)。中國鋼鐵企業(yè)產業(yè)集中度比較低帶來的過度競爭和競爭力分散、競爭力不強問題。如2002年中國鋼材需求進入快速發(fā)展引發(fā)鋼廠加快產能建設，就是因為每家都要發(fā)展，展示了過度盲目投資重復建設問題。市場主體多，價格低谷時，過度競爭，竟相調價爭市場份額。市場動態(tài)變化時，難以形成價格穩(wěn)定機制，中國經銷商也是產業(yè)集中度低。鋼鐵社會資源分散，難以產生強大的鋼鐵企業(yè)和競爭優(yōu)勢，也不利于資源的優(yōu)化配置。企業(yè)規(guī)模小難以進行有效的結構調整。從世界鋼鐵工業(yè)和鋼材市場發(fā)展趨勢看，鋼鐵企業(yè)的做大做強需要在結構優(yōu)化中實現跨越