【文章內(nèi)容簡介】 少，因為基數(shù)大?！　　靶剿梢哉埲诉M來，薪水不足以讓一個人不離開。所以最重要的是這個人進來之后的發(fā)展過程。包括有挑戰(zhàn)的工作。但是Cisco有公平的競爭環(huán)境，充足的培訓來鼓勵員工?！薄　√厣＠　isco有一個非常有特色的服務，就是緊急醫(yī)療幫助，在全球所有國家的員工都能共享這種服務。這個系統(tǒng)可以給員工提供一個全球全天候的安全保障，員工可以獲得一家全球醫(yī)療服務機構(gòu)的24小時緊急服務。這些服務甚至超出了醫(yī)療范圍，包括急病和社會不安因素、人身意外等構(gòu)成的危險，員工所遇的任何問題都能夠通過打同一個對方付費電話獲得幫助，無論員工出差在什么地方，都能夠獲得全面支持?！　≡诠韫龋珻isco的一大片辦公樓像竹筍般長出來，成為硅谷發(fā)展最快公司的一個象征。為了讓員工安心工作，Cisco在硅谷買來很貴的地皮，在一般只用來蓋寫字樓的地方蓋上了托兒所。為了給公司員工提供上班的便利，Cisco在辦公室和員工住宅社區(qū)修了專用鐵道?！　‰S時評估　　Cisco的個人收入和業(yè)績緊密掛鉤，而且評估不是一年一次，而是每周每月每季度都評。銷售人員除了業(yè)績評估外，還要做目標管理(MBO)。因為Cisco認為過程會導致你的結(jié)果。銷售業(yè)績評估每周做一次，而對客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做。通過三個方面的評估，構(gòu)成了個人業(yè)績。Cisco每年的薪資調(diào)整計劃根據(jù)年度薪資調(diào)整考核進行，整個公司制定的總體加薪比例是根據(jù)業(yè)績和競爭性條件因素來制定的。　　分散評估的妙處　　進入Cisco的員工接受評估的時間不一樣，在Cisco有三個評估時間：4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受業(yè)績評估。這樣做還有一個好處，如果所有員工的評估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在工作量和財務資金上都分散壓力。　　制定目標　　每年制定目標時，員工先自己填完一個表格，里面寫了他所做的事情，以及做那件事情的成功因素和自己的發(fā)展計劃，然后交給經(jīng)理，經(jīng)理看了后再做些修改，可能會從發(fā)展上給他一些反饋意見，然后返給員工。員工可以提出自己的看法，與經(jīng)理達到一致之后，將這個目標表格交給上一級經(jīng)理簽字。如果經(jīng)理和員工沒有達到一致，上一層經(jīng)理就會介入，如果還是不能解決，經(jīng)理會給人力資源部反饋一個情況，人力資源部會出來協(xié)調(diào)?！　π聠T工負責　　Cisco每季度會對每一個員工做一個跟蹤，有許多表格進行評估。比如說一個新人進來，Cisco會告訴他前三個月要做的事情。第一個月，Cisco需要員工自己評估經(jīng)理對你工作的了解程度，經(jīng)理同意后會簽字。到了第三個月結(jié)束后，再來做一個評估，如果你有不足，你的經(jīng)理第一個月就應該知道，第三個月還是沒有在這方面發(fā)展你，你就可以拿出第一個月的依據(jù)來，表明老板在這件事上的責任。每個新員工不能夠不明不白就過去了?！　∶總€人都要贏　　Cisco認為每個人都必須努力，最后大家一起將這個餅做大，大家都要贏。Cisco的經(jīng)理人數(shù)占Cisco人數(shù)的1/10。升職在一年之內(nèi)隨時都會發(fā)生，每個人都應該做好準備，機會隨時會有。一般來說Cisco有空缺會在內(nèi)部和外部公布，空缺放到Cisco內(nèi)部網(wǎng)頁上，全世界員工都知道。內(nèi)部報名參加競爭，過程與外面相同，也要經(jīng)過有5～8個人的面試。　　領導者的8個素質(zhì)　　Cisco非常重視管理者的素質(zhì)，專門有一個課程講解領導者的成功因素。Cisco認為一個優(yōu)秀的領導首先應具備開拓業(yè)務的能力。Cisco公司在亞太區(qū)有一個專門進行領導培訓的組織，亞太區(qū)總裁現(xiàn)身說法，親自講8年前他從一個銷售人員做到今天資深副總裁的經(jīng)歷。Cisco認為一個領導者有8個關(guān)鍵的素質(zhì)(LeadershipSuccessFactorsSkills)需要培養(yǎng)，這8個素質(zhì)內(nèi)外兼顧，兩相對應，齊頭并進。首先是以顧客為核心，與之對應的是在關(guān)注客戶的同時還要關(guān)注屬下員工，為員工提供一個優(yōu)良的工作環(huán)境，幫助員工達到工作及個人發(fā)展的目標；建立商業(yè)伙伴關(guān)系，與之對應的是建立一個高績效的團隊；創(chuàng)立一個與員工共享的遠景，與之對應的是將這種遠景實現(xiàn)；具備很好的人際溝通的技能，成為有影響力的人，與之對應的是具備很好的實用知識來產(chǎn)生影響力。　　這8個方面將貫穿Cisco的管理者的職業(yè)過程，不斷向更高的階段發(fā)展。　　兩條腿走路　　在Cisco做管理者的理念是要貢獻別人一些東西，別人也要貢獻給他一些東西。做技術(shù)在Cisco也有非常好的待遇，在薪水上是兩條腿走路。工程師級別分為助理工程師、一級工程師、二級工程師、三級工程師，直至工程總監(jiān)。最高的技術(shù)掌管人是CTO，Cisco的CTO是全美第22位有影響力的女人?！　￡P(guān)遲：出生于臺灣，80年代去美國念MBA，1983年回臺灣，在制造業(yè)、銀行等不同領域工作，1995年來到祖國大陸，1998年任Cisco中國人力資源總監(jiān)。　　人力經(jīng)理問答　??？　　答：一個全面的HR經(jīng)理，必須具有四個方面的素質(zhì)。第一是人事業(yè)務熟悉度，這是最基本的。這里面包括要懂人事法令、薪資福利等。第二是對公司人才戰(zhàn)略上的考慮，不僅僅要知道今天的需要，還要知道公司明天發(fā)展需要什么樣的人事支持。第三是成為帶動變革的先鋒，能夠督導公司文化的改變、工作程序的改變。第四是能夠做管理者和員工之間的橋梁，成為員工意見的代言人?！　?？　　答：我常常公開講的一個例子是，我在第一年做主管時，在臺灣用那種純美國的方式和一個員工做績效評估反饋談話，結(jié)果我的話沒講完員工就哭了，這個員工沒做多久就辭職了。那時候我對當時工作場所的文化和這個員工的了解很差。這件事給我很深的印象，員工的長相，我說完后他的反應，我說了什么現(xiàn)在都記得非常清楚。如果是現(xiàn)在，我就知道去怎么做了。這件事給我最大的體會是：不要以自己的角度看天下。后來我去念《SevenHabbits》，去了解別人，我覺得當時很明顯我違背這個原則。一個人管理自己的時候很成功，管理別人的時候可能就不成功?！　?？　　答：我一天的工作是從上班的路上開始。往往我在前天晚上將重要的信息全部處理完，因為美國剛好與這邊有時差，晚上工作很及時。另一項工作是人事招募，Cisco發(fā)展非?？欤哉心际且豁椫匾ぷ?。Cisco公司是一個建立在網(wǎng)絡上的公司，整個網(wǎng)絡是透明的，通常有人找到你，我對自己的要求是在48小時要回復。在速度的要求之下，一個新人員進入公司后，我們會告訴員工什么樣習慣的人在公司會做得好。在Cisco公司人力資源部6個人的團隊里，有三個負責招募，另外三個做薪資福利等日常人事。在實際操作上我們還承擔一些亞太區(qū)的項目。整個部門還有提升自己的計劃。Cisco公司每年成長60%，但是我們的能力不是無限制地成長，所以提升整個團隊的能力和辦事效率是重點。我還有責任發(fā)展人力資源同事?！　。俊　〈穑何医?jīng)常在想：12個月以后我們會變成什么樣的組織？24個月以后我們會變成什么樣的組織？Cisco的速度已經(jīng)深入到公司的每一個環(huán)節(jié)，人力資源部也不例外。有個俗稱是：在Cisco一年叫狗年，因為狗的壽命是人的壽命的1/7，而Cisco一年的發(fā)展速度等于其他公司7年。Cisco公司只有15年歷史，我們做到了很多公司70～80年才做到的事情，這就像一輛不會停止的火車，而且這個速度越來越快。我們要做到當公司只有400人時可以看到600人的情形，600人時可以看到900人的情形。怎么樣抓住這個速度，趕上火車是一個挑戰(zhàn)；但是火車從3節(jié)變成8節(jié)、10節(jié)就是另外一個挑戰(zhàn)。對HR來說，能夠和業(yè)務部門一起到達終點，這是最大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在我在抓比較大的一些項目，比如我們對做電信行業(yè)的員工的硬技巧和軟技巧的培訓。而且市場的情況變化很快，假如Yahoo！這樣的公司進來怎么辦？Cisco內(nèi)部的組織在分裂式成長，工作需要不斷更深更細。同時Cisco要多參與業(yè)界的事，讓更多人知道Cisco，引起他們對網(wǎng)絡的認識。內(nèi)部怎么培養(yǎng)員工一直是我們非常關(guān)注的工作，我們現(xiàn)在做得還不夠，我們想跨區(qū)調(diào)度，到海外培訓一些人，將Cisco海外的人才和我們做一個很快的交流?！　　　〈穑何铱催^很多書，一個人的性格按西方的說法是智商(IQ)和情商(EQ)，中國還有手相面相，西洋有星相。我覺得中國人將人分為內(nèi)向、外向的觀點不能決定事業(yè)的成功與否。如果一個人做了不是他本性適合的工作，他內(nèi)心的驅(qū)動力往往能夠幫他克服這種高原現(xiàn)象，內(nèi)心的驅(qū)動力才能夠突破自己。情商(EQ)是智商(IQ)的一個投射和應用。我以前工作遇到一個例子：在我以前公司的一位副總裁，他剛開始在收發(fā)室做收發(fā)員，后來他去服兵役，退伍后他又回那個地方工作，七八年后做到副總。而他當時所在公司的人員流動率是250%，他是用他內(nèi)心的驅(qū)動力成功的?！　?？　　答：我在招聘時注意看應聘者的特性，有人認為他的事業(yè)在Cisco，這是一個好的開始。在Cisco要學會培訓自己，得到訓練和發(fā)展是自己的事。為什么這么說呢？因為學生進入課堂里，但是他心不在焉，打手機、寫日記、講話，什么都學不到。關(guān)于網(wǎng)絡的培訓，如果你自己不去琢磨，你可以坐在課堂上一整天，同樣什么也學不到。每個人要有一個認識：將自己大部分精力用在做最重要的事情上。每個人管理自己的工作首先是管理自己的時間，要知道怎么充分利用公司的資源。我們提供一個“領導者的成功特質(zhì)”的課程，找一個顧問公司將這些特質(zhì)找出來，然后再下一步根據(jù)這些特質(zhì)發(fā)展出許多課程。這只是一個方向，那么這些培訓達到什么效果？我們用調(diào)查的方式做一個橫切面，做360度調(diào)查，將我們的成功條件特質(zhì)劃分成一些行為問題，請你的老板、下屬、同事及你自己給你一個評價，用比較軟性的方式給你一個反饋，將改進的要求提出來不斷改進。我們希望一個管理者能夠發(fā)揮出領導的特質(zhì)，能夠完成今天的工作，同時能規(guī)劃明天的工作。為什么大部分人這一輩子沒有達到他的理想，原因是什么？因為你的實際目標是將夢想當作極限。如果你將實際目標設到你夢想的20%，而實際做到50%，就超越了目標。在Cisco，組織不但變化，不是一年不變，6個月不變都不可能。所以我們的人越跑越快，但是越跑越快不是他的終極目標，最好是創(chuàng)造第二戰(zhàn)場，制定自己的一個游戲規(guī)則。Cisco的戰(zhàn)略遠景(Vision)是：Internet終將改變我們的工作、學習、生活和娛樂方式?！　isco的使命(Mission)是：去構(gòu)建未來的Internet，成為社會的基礎結(jié)構(gòu)。　　Cisco的目標(Objective)是：將自己塑造成為推動Internet的新浪潮?！　∑降任幕Α　≡S多公司一旦規(guī)模發(fā)展大了，就變得臃腫起來，官僚和人浮于事的現(xiàn)象隨之而來。值得一提的是，在文化方面，Cisco一直倡導保持一個小公司的靈敏度。從世界上各媒體對Cisco的報道用的關(guān)鍵詞可見一斑。各媒體對Cisco文化的描敘是：Fast、Challenging/Fun/Exciting/Dynamic/Diverse/Intense/Happy/Engaging/Friendly/Intelligent/TeamOriented/lively/CuttingEdge/Flexible/Interesting/Open/Energetic。客戶為基礎的文化　　Cisco的文化架構(gòu)是建立在客戶至上(Customer)的基礎上的，公司自視為改革的前驅(qū)(DriveChange)，對員工有充分的授權(quán)(enpowerment),要求員工是自己的客戶管理人，需要有全面的能力去與客戶溝通。員工在對待公司資產(chǎn)方面就像對待自己的財物一樣，因為公司是一個共享遠景的公司，公司的很多股份在員工手上，所以員工將儉樸作為自覺的一個辦事(Frugality)原則，將公司的錢當自己的錢來花。Cisco還追求管理的透明化(OpenCommunication),通過透明化的溝通達到團隊合作(TeamWork)和互相信任(Trust)的目標。Cisco公司雖然是一個靠技術(shù)起家的公司，但是Cisco告誡員工不要迷信技術(shù)(NoTechnologiyReligion)，科技的中心是以人為本，為人服務，所以員工關(guān)心的不是某種技術(shù)，而是客戶的需求。Cisco不斷向自己提出挑戰(zhàn)，向更高的業(yè)務目標奮進(StretchGoals)，而且不斷去建設高質(zhì)量的團隊(QualityTeam)。Cisco的員工非常注重客戶滿意，公司對客戶滿意度的調(diào)查結(jié)果會影響到每個員工的待遇。Cisco在解決Y2K問題時，不管是客戶主動要求還是沒有要求，負責該客戶的員工都要到離客戶附近的酒店待命。銷售人員、工程師，甚至中國區(qū)總經(jīng)理，每個人在Y2K時刻都有值守10多個小時的記錄?！　⌒湃纬鰟?chuàng)新　　在Cisco的文化里面，有許多創(chuàng)新的做法給員工信任感，例如公司在網(wǎng)絡里有一個員工報銷的自動程序，員工在報銷時自己將報銷單輸入電腦，不需任何人監(jiān)督，然后將報銷票據(jù)寄到公司的一個指定的財務部，公司下次會自動將報銷費給你，不需要你的經(jīng)理在報銷單上簽字。管理的透明化和信任相結(jié)合，是推動變革的重要方式。Cisco亞太區(qū)老板喜歡鼓勵大家做不一樣的事情，老板喜歡員工將工作“消滅掉”，他會給員工新的工作?！　∑降鹊牧α俊　isco文化里面還體現(xiàn)一種平等的氛圍，在福利方面，員工和高層管理者沒有差別。Cisco的總裁錢伯斯在乘飛機旅行時都是坐普通公務艙。他自己花錢買了一架專機，當他坐自己的專機進行公務旅行時，像其他所有員工一樣，只報銷一張普通公務艙機票。Cisco中國公司總裁杜家濱的辦公室和所有員工的大小一樣，不到10平米。Cisco在安排寫字樓時，從不將高級經(jīng)理的辦公室安排在靠近窗戶、通風好的地方，而是根據(jù)工作需要安排位置?！　isco的文化不是虛談，許多地方做得非常細致人性。例如一名新員工到公司，會收到總裁錢伯斯從美國寄來的簽名歡迎信，新員工還會收到一個從總部寄來的包裹，里面有許多員工關(guān)心的指南。新員工到公司1周年還會收到紀念品。世界各地每個員工的股票與在美國的員工都是一樣多，在其他國家的員工并不會感到自己是一個總部以外的公司而感到與公司有距離感?！　〕浞质跈?quán)　　Cisco的文化里有充分授權(quán)。公司對銷售人員的獎勵是每個季度發(fā)一次，但是Cisco有一項特殊獎金，額度在500～2000美金，經(jīng)理可以在任何時間給有特殊貢獻的銷售人員，手續(xù)很簡潔，甚至不需通知人力資源部?！　∪俗汾s業(yè)務　　Cisco的每位員工工作繁忙，但是苦中有樂?？偛缅X伯斯曾經(jīng)在IBM工作過，王安公司的