【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)元老也陸續(xù)退出了管理層。挑戰(zhàn)者從俞敏洪而前一一消失。在新東方諸侯割據(jù)局面徹底宣告結(jié)束后，作為最大個人股東的俞敏洪成為新東方一言九鼎的領(lǐng)袖和精神理想。但這并不意味著新東方治理與管理難題的結(jié)束，因為平臺資源漸漸不能高效地支持一線市場?？焖俣糁挂谎蕴谩艾F(xiàn)在挑戰(zhàn)我的人越來越少了，聽到的話更多的是表揚的，甚至有吹捧的，而沒有對我的思想、經(jīng)營理念、管理提出批評?！?001年之后的一段時間里，新東方幾乎成為了俞敏洪的一言堂。令人慶幸的是，善于自我批評的俞很快就意識到此問題，“如果都是我決策，只是我一個腦袋，就算十個決策對了八個，新東方也要完蛋?！保ㄟ@方面自己要好好學(xué)習(xí)）于是俞敏洪又開始放權(quán)，首先，新東方開始優(yōu)化董事會，董事不再經(jīng)營決策，不再忙得死去活來，“董事會成員不再是老同學(xué)，沒有上下級關(guān)系，天天打架”；緊接著，新東方成立總裁辦公會，把有才能的人放進總裁辦公會里來進行討論，并分到60個校長總經(jīng)理手里。后來俞敏洪數(shù)語點破此次成功分權(quán)，“第一、大家有了企業(yè)管理的等級層級；第二、從下而上來的信息和從上而下來的信息交換之后得到的決策，通常不會離現(xiàn)實太遠；第三、系統(tǒng)管理使得決策有系統(tǒng)進行支持?！焙檬露嗄ィ@種看似波平浪靜的日子并未持續(xù)太長時間。修煉交叉管理組織架構(gòu)2005年新東方上市后，其擴張步伐大幅加快，為應(yīng)對日益增多的分校管理，2006年俞敏洪開始在全國實施分區(qū)管理，每位副總裁管理5到8家分校。但這種嘗試不到一年時間就被終結(jié)。因為俞敏洪發(fā)現(xiàn)，“分區(qū)管理以后反而有很多事情需要我去協(xié)調(diào)，因為副總裁與副總裁之間不能進行有效溝通，就像過去新東方各個分校之間互相不合作一樣，區(qū)域之間也形成一種不合作態(tài)度。時間一長，副總裁都有地方一霸的感覺。”諸侯割據(jù)，這是俞敏洪最不愿回憶的惡夢，它使得各分區(qū)一線人員各自呼喚著炮火，而總部卻因缺少足夠的平臺資源，無法指揮各區(qū)進行協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，也就發(fā)揮不出規(guī)模效應(yīng)來，并最終影響到新東方的“一致性、規(guī)范性”?！安皇菂^(qū)域分置，而是整體一致；不是局部為王，而是全盤爭勝?！狈謪^(qū)管理的弊端讓俞敏洪警醒。每位主管副總裁個性都比較鮮明，很容易在事實上形成一種內(nèi)部角逐，出現(xiàn)諸侯割據(jù)與分立現(xiàn)象。而新東方追求的是“一致性、規(guī)范性”，于是俞敏洪考慮用新的管理方式去重新架構(gòu)。很快，分校又被重新收歸集團統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)人是高級副總裁陳向東。不過，隨著擴張的加速，陳向東的管理壓力越來越大?！耙粋€人分管著四十幾個學(xué)校，四十幾個校長，個人的感情、發(fā)展、工作問題，他一個人怎么關(guān)注得過來?陳向力每個禮拜一次給所有校長打上一通電話，40個學(xué)校的工作量也會讓陳向力不堪重負(fù)?！庇崦艉檎f，而新東方的新學(xué)校還在不斷開張?！澳憬^對不能把一件事情全部壓到一個人身上去，否則最后這個人也累死了。如果他不累死的話，各方面的感覺不對之后，其實一定會把他毀掉?！庇崦艉檎f，“最后毀掉的結(jié)果是什么?董事會扭臉就會說這個人不行，結(jié)果你下面還沒人(用)。”（管理中的分權(quán)思想）俞敏洪想分權(quán)?？墒撬馨褭?quán)力分到哪兒去呢?俞敏洪正在為新東方設(shè)計一種類似矩陣的交叉管理模式。各地分校的財務(wù)、人力資源部門必須雙向匯報，既要向北京總部匯報，也要向分校校長匯報。這樣，可以更有效地將總部的財務(wù)政策、人力資源政策貫徹下去。分校的財務(wù)主管、人力資源部門主管的選擇與聘用，不是分校校長一個人說了算，總部的人力資源部門也要出具意見?！按怪惫芾肀仨殢娀駝t，各地分校會五花八門；但另外一方面，又要給予分校校長更多實際權(quán)力，否則分校效率會大大降低。允許分校存在自己的標(biāo)準(zhǔn)，但總部會對這樣的標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)督管理。”俞敏洪規(guī)定，分校校長提拔主要干部，從檔案管理到面試、錄用，都必須在總部監(jiān)控之下完成。（標(biāo)準(zhǔn)化問題）（分權(quán)在很大程度上是為了實現(xiàn)因地制宜，還有就是給予下屬充分的信任感，另外就是人才盡其用，而不是個人專斷獨行而累死，但是分權(quán)的原則下，還要保證企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，保證企業(yè)的品質(zhì)，而不會出現(xiàn)縮水，還要維護上層領(lǐng)導(dǎo)的絕對權(quán)威，你比如說上層領(lǐng)導(dǎo)要保有簽字權(quán)和財務(wù)權(quán)）新東方上市之旅（在這一節(jié)我們只是簡單進行一個知識上的填補，而不是做人性終極上的關(guān)懷）為什么上市：上市不是主動選擇，我自己很多轉(zhuǎn)折點都是被推出來的，我不能阻擋合作者對財富的渴望。俞敏洪:對于我來說，上市好像是被推著走出來的，并不是我主動的選擇。新東方的經(jīng)營發(fā)展以及現(xiàn)金流動確實是比較健康的，我們上市并不是為了要到股市上圈一筆錢，以支撐新東方的發(fā)展。從個人經(jīng)歷而言，我感到自己人生的很多轉(zhuǎn)折點是被推著產(chǎn)生的（只要人生選擇到了一種正確的方向，便產(chǎn)生了一股推動流，而在無形之中就會實現(xiàn)你的人生價值），并不是自己主動地選擇。比如說我從北大辭職出來做新東方，不是主動地要選擇下海，而是因為我當(dāng)時到外而去教書被北大處分了，所以才離開北大，但是出來以后就帶來了一個轉(zhuǎn)機，這個轉(zhuǎn)機就是我不得不開始尋找自己能夠做、并且能賺錢的事情，因為我要養(yǎng)老婆兒子。我創(chuàng)辦新東方最初的目的只是為了能夠賺點錢，賺到足夠的錢，我可以自費出國留學(xué)。但是沒想到新東方就做成了，做到比較大的規(guī)模以后，我就希望能夠把它做得更大，因而我放棄了出國留學(xué)的打算，到國外去上大學(xué)的目的無非也是為了未來能找到一份更好的上作。所以我就采取了一個倒過來的做法，1995年我到美國和加拿大，把我在大學(xué)時的一批好朋友請到了新東方。這些朋友跟我組成一個團隊，就有希望能把新東方做得更大。像徐小平、王強、包凡一，他們每個人都有自己不同的才能（王強兩度飛越重洋并定居美國，經(jīng)過超常的努力，成為貝爾實驗室的高級電腦工程師，現(xiàn)在成為國內(nèi)最著名的口語教師（癖好買書，夢想當(dāng)一名收藏家）；被朋友們懷疑其不食人間煙火的哲學(xué)家包凡一，在北美的現(xiàn)實壓迫下，讀完傳播學(xué)碩士之后，再熬出一個MBA，居然成了美國通用汽車公司的會計師……），加入以后，自然引起新東方結(jié)構(gòu)上的改造。把新東方原本家族型的管理變成了合伙制，這樣新東方就有了第一步的發(fā)展。這個發(fā)展一直持續(xù)到2000年，新的業(yè)務(wù)模式出現(xiàn)了，原來的業(yè)務(wù)是每人分出一塊，但新的業(yè)務(wù)出現(xiàn)以后，在怎樣分上產(chǎn)生了爭論，這個業(yè)務(wù)是在大家共同做的品牌之下產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)。而誰來做新業(yè)務(wù)，誰就有可能拿到更多的錢，因此產(chǎn)生了矛盾，促使新東方從比較松散的合伙制向股份制改造轉(zhuǎn)變，此時，恰好有人到新東方游說，新東方的發(fā)展這么健康，收入和利潤也不錯，如果新東方上市,則財富會呈幾十倍的放大。當(dāng)時我們并沒有想去國際市場上市,2000年，我國的股市剛好是泡沫最高峰的時候，一些企業(yè)的市盈率甚至達到80倍，有人說新東方如果上市能值30個億、50個億。當(dāng)財富有可能被無限放大的時候，大多數(shù)人是抵擋不住這種誘惑的。然而我本人并沒有激動。我的特點是覺得做事情本身所產(chǎn)生的快樂，會超過得到金錢的快樂。我把得到金錢看作是一種附加值，或者一種副產(chǎn)品，而做事情本身會更加重要。其實我并不想走新東方在海外上市這條路。盡管我沒有專業(yè)的經(jīng)濟學(xué)知識，但是我知道上市以后市場的基本規(guī)則，要求上市公司公開透明以及不斷發(fā)展，這會給我?guī)砭薮髩毫?。但是我不能阻擋朋友們以及合作者對財富的渴望。既然大家能夠一起做事業(yè)，新東方又能夠讓財富成倍地增加，同時又能夠把事業(yè)往前推進，那么這件事情明顯是好事，所以大家一定希望上市。從2000年一直到2003年年底，股份制改造的風(fēng)風(fēng)雨雨耗費了四年的時間，其間出現(xiàn)了很多內(nèi)部改造和斗爭，權(quán)力和利益的重新分配，經(jīng)歷了相當(dāng)艱難的過程。在新東方這樣一個結(jié)構(gòu)里，權(quán)力和利益的重新分配還算簡單，因為大家原來已經(jīng)有了固定的利益，到了2003年以后，這個結(jié)構(gòu)調(diào)整好了，剩下的路就是去上市。我就是這樣被推著下海、推著賺錢、推著上市,即便上市到今天，也不能算是我主動地選擇。如果排除對上市公司、投資方、內(nèi)部股東、員工和老師所要承擔(dān)責(zé)任這個因素之外，讓我做一個選擇，我就可能會選擇做一個小的、但是質(zhì)量非常高的、有價值體系的品牌，一個隨時都允許我有更多的自由度來安排自己的日子的事業(yè)來做，而不是承擔(dān)一個有如此重大責(zé)任的、必須為每年的增長而去努力拼命的機構(gòu)。實際上我是比較喜歡悠閑生活的人，比如說在家里讀書、寫文章、到處旅游。我覺得這才是有質(zhì)量的生活，而現(xiàn)在幾乎365天，每天24小時，全心全意要撲在新東方的發(fā)展和增長、以及滿足別人的期待上，難度非常大，但是我之所以有勇氣這么做，是因為我覺得既然最初一刻選擇了承擔(dān)這個責(zé)任，就必須把這個責(zé)任承擔(dān)到底，否則在這個世界上，你只要對不起一個人，你就對不起全部人（或許全部人會因為這一個人而對你產(chǎn)生成見）。所以我就選擇了新東方上市,實際上對我個人來說是更加艱難的道路。我明自我在相當(dāng)長的時間之內(nèi)必須失去自我。從2006年4月4號召開上市啟動會到9月7日登陸紐交所，新東方只用了5個月時間。而新東方最初的上市計劃本是定在明年初。新東方之所以加速上市步伐，主要原因是因為8月份商務(wù)部、國資委、國家外匯管理局等六部委聯(lián)合出臺的《外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》，這項規(guī)定于9月8日施行，而根據(jù)該規(guī)定，將對國內(nèi)企