【文章內(nèi)容簡介】 方式，而且不花錢。連拿破侖都震驚于肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到這位皇帝的一枚勛章，他的士兵是什么英勇行為都可以做出來的。拿破侖驚訝地說：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！”我們很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會贊美激勵，只會批評，他們認為表揚會使員工驕傲。于是我們就見到太多被領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)得灰頭土臉的員工。一直在這種灰色情緒下工作，又如何要求員工做出好的業(yè)績？我們需要問一問每個領(lǐng)導(dǎo)：今天你稱贊過你的員工嗎？或者你已經(jīng)多少年沒有稱贊過員工了？是否因為你從來沒有得到過領(lǐng)導(dǎo)的表揚，所以你把這種負面情緒傳遞給了你的下屬？為什么不開始嘗試把負面情緒到此為止、開始贊揚員工的工作？企業(yè)在管理員工時往往會遇到這樣一個難題：是以激勵為主還是以懲處為主。這涉及到管理學(xué)中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認為是向善的就會以激勵為主，通過激勵來達到激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率的目的。如果認為是向惡的就會以懲罰為主，通過嚴懲來達到規(guī)范員工行為、使員工在外在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作，提高工作效率。事實上，在具體的操作中往往是二者并用，做到賞罰分明，激勵和懲罰并用。但是問題是有的領(lǐng)導(dǎo)在管理中不善于懲罰，只善于激勵，而有的領(lǐng)導(dǎo)只善于懲罰，而不善于激勵。尤其具體到一件事情當(dāng)中，比如員工犯錯誤時就只有懲罰，似乎不懲罰不能起到殺一儆百的作用，不懲罰就不能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴肅性，不懲罰就不能顯示領(lǐng)導(dǎo)管理者的威嚴。聰明的經(jīng)理能把懲罰變成激勵。案例：馴服叛逆者恃才傲物是有普遍性的，因為有才者一般都認為自己比他人比領(lǐng)導(dǎo)聰明，所以當(dāng)他的頂頭上司管理他時，他內(nèi)心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。進而管理者也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。我在的單位就發(fā)生這樣的事情。一位業(yè)績一直第一的員工，認為一項具體的工作流程是應(yīng)該改進的，她也和主管包括部門經(jīng)理提出過，但沒有的受到重視，領(lǐng)導(dǎo)反而認為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經(jīng)理哪里，經(jīng)理也帶著情緒嚴肅批評了她，她置若罔聞。于是經(jīng)理和主管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經(jīng)理就把問題報告到我這里。我于是就把這位早有而聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話。我沒有先上來批評她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過，并通過和她交談，交換意見和看法。我發(fā)現(xiàn)這位員工確實很有思路，她違犯的那項工作流程確實應(yīng)該改進，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。我能這樣朋友式的平等地和她交流，而且如此真誠地聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認為主管有錯，到最后承認自己做得也不對。在我試探性地問詢問下，她也說出了她的錯誤應(yīng)該受到的處罰程度。最后高興地離開了我的辦公室。此后，我與部門經(jīng)理以及主管交換了意見和看法，經(jīng)理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認為應(yīng)受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且我還以最快的速度把那項工作流程給改進了。事情過后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增。大家說她好像象變了個人似的。既然員工違犯了規(guī)章制度，就必須處罰。不然，就等于有錯不咎，賞罰不明。但如何罰？簡單地照章辦事，罰款了事？這是一般常規(guī)的做法。這樣就有可能造成該人才的流失，跑到競爭對手哪里去，弱己強敵。如果真是這樣，在我們公司就會形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優(yōu)汰。形成這樣一種氛圍的話，企業(yè)早晚非垮掉不可。處罰單上的一句話當(dāng)公司制作處罰單的時候，能否加上一句話，以達到減弱處罰在員工心理上造成的負面影響？——“糾錯是為了更好地正確前行?！痹侔褑巫拥呐_頭“處罰單”三字改為“改進單”。這樣的處罰單比單純的嚴肅的處罰單效果要好得多。以往所有的處罰單，都是清一色的嚴肅的面孔，一句多余的話都沒有。改動后加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強的一句話，處罰單的面孔立即由嚴肅、冷酷、無情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿著希望；當(dāng)員工接到處罰的時候，看到了這句話，心理上會發(fā)生一系列的變化，由本能的反感、抵觸、反抗到理解、認知、到接受、到改進錯誤，因此，臺頭叫“改進單”再合適不過了。所以在處罰單上做一小小的改進，面目大為改觀、境界迥然。這就是處罰的藝術(shù)，這就是企業(yè)文化。處罰本是反面的教育，這樣就變成了正面教育、鼓勵改進錯誤，激勵員工向正確的方向前行。從以上兩個案例中可以看出，處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽創(chuàng)新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚一樣激勵人，甚至比正面的表揚獎勵還要積極有效能。所以領(lǐng)導(dǎo)和管理者的藝術(shù)就在于化一切被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成激勵。期望激勵也就是目標(biāo)激勵?？梢詭椭ㄎ粏T工角色；明確績效標(biāo)準；建立活動規(guī)范；決定組織結(jié)構(gòu)。如果對員工業(yè)績沒有明確期望值，將阻礙員工實現(xiàn)自我激勵。管理者通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。這是目標(biāo)激勵的思想淵源。對于目標(biāo)設(shè)置需要注意以下原則：目標(biāo)設(shè)置要具體：具體、明確的目標(biāo)要比籠統(tǒng)、空泛的要求或者目標(biāo)導(dǎo)致更高的績效；目標(biāo)設(shè)置要與組織協(xié)調(diào)；目標(biāo)設(shè)置具有接受可能性；目標(biāo)設(shè)置要有時間性；目標(biāo)設(shè)置要及時反饋。激勵目標(biāo)的設(shè)置步驟：高層管理者給下屬設(shè)定一個非常明確的目標(biāo)：這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。可以上級提出，再同下級討論，也可以由下級提出，上級批準。無論哪種形式，必須共同商量決定；重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；要求下屬設(shè)計一套非常詳細的計劃來實現(xiàn)目標(biāo)；上級和下級的溝通，跟主管來討論他們這個計劃到底哪里可以更進步。主管必須至少每星期來監(jiān)督工作伙伴的計劃。就好象打籃球一樣，教練會對你說：你今天負責(zé)防守哪一位球員，所以你的工作就是40分鐘，不管你用什么方法，一定要耗盡對方的體力，也不要讓他得分。教練在比賽一開始就要檢查，這個人是不是照我的分配的角色去做。大部分管理者從來不檢查下屬的計劃，從來不討論計劃，從來也沒有定期來監(jiān)督或檢查這個計劃。這樣的人不可能成為非常優(yōu)秀的管理者。結(jié)合不同激勵對象各自的需求特點辨證地采取相應(yīng)的激勵方式，以達到激勵的最佳效果。每一種激勵方法就象個網(wǎng)眼，各種方法一起才構(gòu)成一張激勵之網(wǎng)。單靠一種方法是難以發(fā)揮其作用的。最后總結(jié)一下：企業(yè)需要對管理人員從上到下進行人力資源管理基本知識的培訓(xùn)，特別是激勵技巧，并不是說當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就自然掌握這些知識了，越是高層管理人員，越需要學(xué)習(xí)；◆經(jīng)理人要學(xué)會做教練，向米盧學(xué)習(xí)，想方設(shè)法調(diào)動下屬潛能，提高工作業(yè)績一．摒棄精神垃圾?。?！如果你也有這樣的想法，請趁早將它丟進垃圾箱