金融工廠化：平安的“魔方”(編輯修改稿)
2025-07-19 02:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 部的控制力，縮小了分支機(jī)構(gòu)管理層的權(quán)限范圍，容易產(chǎn)生利益沖突?！惫鶗詽u(píng)述道。平安總部管控的范圍觸及了管理費(fèi)用等敏感領(lǐng)域。馬明哲曾經(jīng)舉過這樣的例子：“比如珠海分公司的經(jīng)理花了3000元請(qǐng)客吃飯，以前給當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)，直接就報(bào)銷?，F(xiàn)在，得掃描發(fā)票直接發(fā)到上海，后者一看發(fā)票對(duì)不對(duì)，二看分公司賬戶有沒有錢——平安‘收支兩條線’，審核過了報(bào)財(cái)務(wù)經(jīng)理才可以批準(zhǔn)。全過程辦事的人根本不認(rèn)識(shí)珠海的經(jīng)理，發(fā)票隨機(jī)排號(hào)，像美國領(lǐng)事館簽證排到誰就是誰?！备螞r，組織再造，戰(zhàn)略上固然需要，業(yè)務(wù)層面卻非當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)時(shí)平安業(yè)務(wù)發(fā)展順利，沒有大亂子，后援集中又不能直接提升業(yè)績。而中國文化本來就偏“小而全”，拿走的流程，就是分支機(jī)構(gòu)被剝奪的權(quán)力。對(duì)于平安的吃螃蟹之舉，當(dāng)時(shí)有不少內(nèi)部干部問：“為什么要折騰?”20022003年間，平安陸續(xù)組織數(shù)批干部赴巴西參觀匯豐的后援中心，進(jìn)行“洗腦”。時(shí)值中國保險(xiǎn)業(yè)大發(fā)展時(shí)期，震動(dòng)仍不可避免，孫建一坦言，“后援集中”加速了平安大批區(qū)域管理層的出走。顧敏則自承，當(dāng)初“自己的團(tuán)隊(duì)不太受歡迎”。顧敏一再提醒自己的團(tuán)隊(duì)要“不添亂，或少添亂”，采用的方式則是富有中國政治智慧的“試點(diǎn)”運(yùn)行法。在顧敏印象中，平安從來沒有一項(xiàng)工程“試點(diǎn)”的時(shí)間這么長，“2003年9月成立項(xiàng)目組做規(guī)劃方案，2004年4月至10月在浙江省湖州市先做試點(diǎn)，到2005年年中，試點(diǎn)范圍覆蓋全浙江，當(dāng)年9月份才進(jìn)行全國推廣?！笔渍局赃x擇湖州，是因其業(yè)務(wù)量小。當(dāng)時(shí)湖州分公司才10個(gè)人，一年財(cái)險(xiǎn)保費(fèi)1000多萬元，壽險(xiǎn)才100多萬元，“干出壞事也不至于傷筋動(dòng)骨”，地方公司抵觸心理少了很多。郭海濤說，金融機(jī)構(gòu)后援平臺(tái)的建設(shè)，往往事關(guān)內(nèi)部組織體系再調(diào)整、分支機(jī)構(gòu)職能的重新定位，比如，全能型的架構(gòu)開始轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品銷售、渠道拓展、客服服務(wù)等功能為主，總部與分行的合作關(guān)系也要重新梳理，基本是一個(gè)轉(zhuǎn)型過程，絕非可以一蹴而就?！拔覀円膊桓野阉械暮笈_(tái)都拆掉，一點(diǎn)點(diǎn)的來，有問題不斷修補(bǔ)。”孫建一說。細(xì)節(jié)的磋磨當(dāng)顧敏的團(tuán)隊(duì)初到湖州，隨身帶的的議題清單上有數(shù)十個(gè)課題，可是，隨著試點(diǎn)的深入，議題數(shù)量最終膨脹到了數(shù)百個(gè)。2002年，匯豐銀行以6億美元入股中國平安。雖然匯豐在技術(shù)層面給了不少支持，但是，它并沒有輸出一堆詳細(xì)的操作手冊(cè)給平安——由于各國法律環(huán)境差別大，即便有，參考意義也有限。顧敏當(dāng)時(shí)收到了一些來自巴西的資料，可惜他看不懂西班牙文。匯豐在流程方面的幫助，主要集中在方法論以及運(yùn)營的指標(biāo)體系，“真正有用的不超過五頁紙”，實(shí)際作業(yè)的流程，常常需要團(tuán)隊(duì)對(duì)瑣碎細(xì)節(jié)進(jìn)行琢磨。顧敏舉例說，一張紙質(zhì)單證的“填寫框”是否合適，能夠影響后端錄
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