【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 局面以其他的方式消耗了你大量的注意力？也許，正是某一件“擺在你面前的”工作或者問題需要解決，而且越早處理越好。也許，你馬上就要背上行裝外出度假去了。出發(fā)之前，你還有幾個(gè)重大決策要敲定?；蛟S你剛剛繼承一筆6 0 0萬美元的遺產(chǎn)，而你不知道該如何處置這些現(xiàn)金等。明白了嗎？好，請(qǐng)用簡(jiǎn)單的一句話來描述一下，你希望得到的理想結(jié)果是什么。換句話說，怎樣才算得上是“完成”了呢？這可能非常簡(jiǎn)單，就像 “去夏威夷度假”，“處理有關(guān)客戶X 的事情”，“與蘇珊協(xié)調(diào)大學(xué)里的情況”，“弄清新的分區(qū)管理結(jié)構(gòu)”或者 “實(shí)施新的投資策略”。你現(xiàn)在都清楚了嗎？好極了。 現(xiàn)在，請(qǐng)寫下為了推動(dòng)事情的進(jìn)程，緊接著你需要采取的具體行動(dòng)是什么。如果你目前除了要馬上結(jié)束這件事，再無其他的事情要處理，那你現(xiàn)在打算去哪里？打算采取什么行動(dòng)步驟呢？ 你會(huì)不會(huì)打一個(gè)電話？會(huì)不會(huì)走到計(jì)算機(jī)前敲一封電子郵件？會(huì)不會(huì)坐下來，取出紙和筆，心血來潮地寫上幾筆呢？有沒有可能與你的配偶、秘書、律師或你的老板面對(duì)面地談上一會(huì)兒呢？還是去五金商店買一些釘子呢？是什么？ 你找到答案了嗎？好極了。 你能從這短短2分鐘的思考中挖掘出什么有價(jià)值的東西嗎？如果你同那些在參加研討會(huì)時(shí)完成了這個(gè)訓(xùn)練的大多數(shù)人一樣，那么，你就會(huì)體驗(yàn)到，至少你的控制力增加了一點(diǎn)點(diǎn)，精神放松了一些，注意力更集中了。此外，對(duì)于某些長久以來一團(tuán)亂麻的局面，你似乎也會(huì)增加動(dòng)手解決它的沖動(dòng)。設(shè)想一下，在生活和工作中，這種驅(qū)動(dòng)力放大1 000倍時(shí)將會(huì)是怎樣的一番景象。 像實(shí)干家一樣思考問題，像思想家一樣付諸行動(dòng)。 —亨利伯格森（Henry Bergson） 如果這個(gè)小小的試驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)δ惝a(chǎn)生一些積極影響，請(qǐng)你想一想：究竟是什么發(fā)生了變化？根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，是什么促使局面得到了改觀？事物本身并不會(huì)向前發(fā)展，至少在這個(gè)物質(zhì)世界中這一點(diǎn)是千真萬確的。當(dāng)然，事情還沒有結(jié)束呢?？峙拢l(fā)生的一切只是，你更加明確地了解到你所期盼的結(jié)果和確定了下一步需要采取的行動(dòng)方案。 然而，是什么創(chuàng)造了這一切呢？回答是：思考。你并不需要進(jìn)行很多思考，僅僅需要一些，能夠把你所承擔(dān)的責(zé)任和投入的資源凝聚到一起就綽綽有余了。 “知識(shí)工作”的本質(zhì) 歡迎參與到“知識(shí)工作”的真實(shí)經(jīng)驗(yàn)以及意義深遠(yuǎn)的運(yùn)作原則中來。原則是：你對(duì)工作投入的思考必須比你認(rèn)識(shí)到的多得多，但是又比你所擔(dān)心的工作量少得多。就像彼得德魯克所描寫的那樣：“在知識(shí)工作中，任務(wù)沒有被指定，它需要被確定?！@項(xiàng)工作的預(yù)期成果是什么？’這是一個(gè)提高知識(shí)工作者工作效率的關(guān)鍵性問題。這個(gè)問題可能導(dǎo)致一些極具風(fēng)險(xiǎn)性的決定。通常，沒有正確的答案，只有不同的選擇。想要獲取高效益，一定要明確地認(rèn)定預(yù)期結(jié)果?！? 行動(dòng)來源于思想。 —拉爾夫沃爾多愛默生（Ralph Waldo Emerson） 要弄清人們工作生活中涌現(xiàn)出的各種事物的真實(shí)面目，要決定為此需要采取的種種行動(dòng)，都將消耗人們大量的氣力。因此，許多人都對(duì)此產(chǎn)生了抵觸情緒。實(shí)際上，我們從來沒有學(xué)過在開始行動(dòng)之前進(jìn)行周密的思考。大部分的日?；顒?dòng) （如一家人的吃喝拉撒，照顧孩子）早已被明確地定義出來了，但幾乎沒有人認(rèn)為，他們有必要先花些氣力屏氣凝神地思考一下，明確預(yù)期的結(jié)果。然而事實(shí)上，思考后果是促使希望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的最為有效的手段之一。 為什么有些事情總是縈繞在你的心頭 在通常情況下，你對(duì)一些事總是念念不忘，這是因?yàn)槟阆Ｍ鼈儺?dāng)前的狀況能有所改善，另外： * 你還沒有確切地認(rèn)定它們的預(yù)期結(jié)果是什么； * 你還沒有決定你下一步的具體行動(dòng)到底是什么； * 你還沒有把后果和即將采取行動(dòng)的提示信息存入你所依賴的體系中去。 這就是為什么你忘不掉這些事情的原因了。直到你澄清了所有的問題，作出一切必要的決定，并把結(jié)果存儲(chǔ)到那個(gè)系統(tǒng)中去，同時(shí)心里十分清楚，需要時(shí)你能夠隨時(shí)調(diào)用查詢這個(gè)系統(tǒng)，你的大腦才會(huì)放松下來。你可以騙過所有的人，但是你卻無法愚弄自己的大腦。它能夠明察秋毫：你是否已經(jīng)作出了必要的決定，是否已把預(yù)期的結(jié)果和行動(dòng)的提示信息寄存于一個(gè)安全可靠的地方，以便這些信息能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候在你的意識(shí)中浮現(xiàn)出來。如果你沒有作好這些準(zhǔn)備，那么，你的大腦就一分鐘也不會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)。通常情況下，當(dāng)你對(duì)某件事感到無能為力時(shí)，你的某根神經(jīng)仍然會(huì)持續(xù)不斷地對(duì)你施加壓力，這僅僅會(huì)進(jìn)一步增加你的精神負(fù)擔(dān)。 你的大腦并不總那么管用 有趣的是，你的大腦中至少有一部分是相當(dāng)愚蠢的。如果它多多少少擁有一些天資的話，它就會(huì)在你需要處理某件事時(shí)及時(shí)地提醒你。 持續(xù)不斷且毫無成效地深陷于我們不得不處理的事務(wù)當(dāng)中，是對(duì)時(shí)間和精力的最大浪費(fèi)。 —克里格利森 （Kerry Gleeson） 你有沒有這樣一把手電筒，電池中的電量都已經(jīng)消耗殆盡了？而你的大腦一般是什么時(shí)候，才提醒你該買電池了呢？你又是什么時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)電池沒有電了呢？這不能算是反應(yīng)靈敏的表現(xiàn)吧。如果你的大腦天資聰穎，它就應(yīng)該當(dāng)你在商店里看到電池時(shí)給你通風(fēng)報(bào)信了，而且提醒你選擇正確的型號(hào)。 從你今天早晨醒來到現(xiàn)在，你是否想到任何需要處理但還未動(dòng)手解決的事情呢？你是不是不止一次地想到了它們呢？為什么？不斷地考慮那些毫無進(jìn)展的事情純粹是浪費(fèi)時(shí)間和精力。而且這往往只會(huì)增加你的焦慮不安。 似乎許多人的腦子里總在接連不斷地放電影，特別是當(dāng)我們一談到有許多事要處理時(shí)，這一現(xiàn)象更加嚴(yán)重。人們把許許多多懸而未決的問題委托給大腦來處理，但這個(gè)實(shí)體目前卻無法有效地應(yīng)付這些情況。 控制你的頭腦，要么由它來操縱你。 —賀勒斯 （Horace ） “材料”的轉(zhuǎn)化 我是這樣定義“材料”（S t u ff）的：任何進(jìn)入你的精神或現(xiàn)實(shí)世界中但尚未找到歸屬的事情，所有你尚未推理出理想的解決方法和下一步具體行動(dòng)的事情。對(duì)于很多人來說，大部分的組織管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的功效，原因在于沒有首先完成對(duì)它們的轉(zhuǎn)化。只要它們還保持著“材料”的身份，人們便無法加以控制。 我們需要把所有我們盡力管理的“材料”轉(zhuǎn)化為可以付諸行動(dòng)的事務(wù)。 多年以來，我所見過的絕大部分任務(wù)清單純粹都是一些列舉“材料”的單子，它們僅僅代表著許多尚未解決的事務(wù)中的某一部分的提示信息，而這些事務(wù)也仍未轉(zhuǎn)化為預(yù)期結(jié)果和行動(dòng)方案，即真正意義上的工作提綱和細(xì)節(jié)。 “材料”在本質(zhì)上并不是一件壞事。就其本質(zhì)而言，如果某些事情吸引了我們的注意力，那么，它們往往以“材料”的形式表現(xiàn)出來。但是，一旦“材料”進(jìn)入到我們的生活和工作中，便需要被定義和解釋。作為腦力勞動(dòng)者，這是我們的責(zé)任。如果“材料”已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)化過程，而且明白無誤，那么，我們的價(jià)值觀（不是我們的體力勞動(dòng)）就大可不必存在了。 在一次研論會(huì)臨近結(jié)束時(shí)，一家生物工程公司的資深經(jīng)理在重新審視她最初列出的工作任務(wù)表時(shí)，感嘆不已：“天哪，這簡(jiǎn)直是一堆根本無法完成的工作，毫無章法可言！”就大多數(shù)個(gè)人管理系統(tǒng)中所謂的計(jì)劃表而言，這是我所聽到過的最生動(dòng)形象的描述了。絕大多數(shù)人一直在調(diào)整那些性質(zhì)原本模糊不清、殘缺不全的任務(wù)清單。但是，他們?nèi)匀粵]有認(rèn)識(shí)到，到底需要組織多少內(nèi)容，管理什么細(xì)節(jié)，才能夠獲得真正的回報(bào)。如果他們希望自己的組織管理工作富有成效，就應(yīng)該搜集一切需要思索的問題，然后開始冥思苦想。 過程：管理你的行動(dòng). 你幾乎可以像訓(xùn)練運(yùn)動(dòng)員那樣來訓(xùn)練你自己，在“知識(shí)工作”中表現(xiàn)得快速、敏捷、積極主動(dòng)和精力集中。你可以更加積極有效地思考問題，輕松自如地控制事態(tài)的發(fā)展。你可以使形形色色的閑雜瑣事減少到最小程度，完成更多的工作，而消耗較小的氣力。此外，你還可以針對(duì)搜集到的全部“材料”進(jìn)行前期階段的判定，為你的工作和生活制定出標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序。 然而，在你未達(dá)到這一境界之前，你首先需要培養(yǎng)一個(gè)習(xí)慣：在大腦中不留任何事情。正如我們已經(jīng)看到的那樣，通過管理時(shí)間、信息或者重要事情，都無法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。畢竟： * 你不可能通過對(duì)5分鐘進(jìn)行管理，賺取6分鐘的時(shí)間。 * 你無法對(duì)付超載的信息量，否則，你會(huì)走進(jìn)圖書館便立刻死 掉?；蛘弋?dāng)你第一次連接因特網(wǎng)，甚至在你打開電話號(hào)碼本 時(shí)，你就會(huì)大發(fā)脾氣，失去耐心。 * 你不能管理重要事宜，你只是擁有它們。 因此，管理你的行動(dòng)是管理好你全部“材料”的關(guān)鍵所在。 管理行動(dòng)是一個(gè)重要的挑戰(zhàn) 你利用你的時(shí)間都做了些什么事情呢？你是如何運(yùn)用你獲取的信息的呢？你是如何調(diào)用你的身體和關(guān)注焦點(diǎn)事物的精力的呢？這些是當(dāng)你面臨著分配有限資源的時(shí)候必須作出的選擇。真正的問題是，在某一時(shí)間，如何恰當(dāng)?shù)剡x擇你要做的事情、如何管理我們的行動(dòng)。 這似乎是顯而易見的。然而，希望管理那些尚未確認(rèn)或決定的行動(dòng)是極其困難的。很多人手頭有許多事情有待推進(jìn)，但連他們自己都還沒有搞清楚要做些什么。常常聽到有人抱怨“我沒有時(shí)間去……”，這完全是可以理解的，因?yàn)樵S多工作似乎都難以控制。之所以有這種感覺，是因?yàn)槟愀緵]有能力一口氣完成一項(xiàng)工作，你僅僅能夠完成這項(xiàng)任務(wù)中的某一個(gè)步驟。在多數(shù)情況下，很多推動(dòng)整個(gè)工作進(jìn)程的步驟實(shí)際上僅僅需要一兩分鐘的時(shí)間就可以搞定。 開始便是行動(dòng)的一半。 —希臘諺語 在培訓(xùn)成千上萬名專業(yè)人士的實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)，他們的突出問題并不是缺乏時(shí)間（盡管他們自己這樣認(rèn)為）。問題的關(guān)鍵在于，他們無法斷定到底要干些什么，下一步需要采取哪些行動(dòng)。就像第一次在雷達(dá)屏幕上觀察到敵情時(shí)，你應(yīng)在前期界定問題，而不是等到問題嚴(yán)重化了才手忙腳亂地判斷。這將讓你收獲行為管理所帶來的豐碩成果。 事情極少由于時(shí)間匱乏而受阻。它們陷入困境往往是由于未能判定行動(dòng)而造成的。 自下而上法的價(jià)值 多年來，我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，自下而上的方法對(duì)提高個(gè)人工作效率具有實(shí)用價(jià)值，即從當(dāng)前活動(dòng)和任務(wù)的最底層入手。頭腦精明的人一般認(rèn)為，最恰當(dāng)?shù)淖鍪路椒☉?yīng)該是自上而下地進(jìn)行：首先確定個(gè)人和公司的任務(wù)；然后定義工作的主要目標(biāo)；最后把焦點(diǎn)集中到實(shí)施計(jì)劃的細(xì)節(jié)問題上。然而問題在于大多數(shù)人總是陷于繁雜的事務(wù)中難以脫身，嚴(yán)重地阻礙了他們?nèi)ゼ芯倲埓缶?。結(jié)果，自下而上的方法反而更加行之有效。 現(xiàn)在，就開始掌控各種情況的最新動(dòng)態(tài)，并且采取一切有效方法保持這種狀態(tài)，這將成為拓寬視野的最佳途徑。如此一來，你的創(chuàng)造力就獲得了解放，它將更加有力地支持你著眼于新的高度，同時(shí)，你也會(huì)滿懷信心地去迎接創(chuàng)造出來的新成果。對(duì)于那些參與具體運(yùn)作實(shí)施的人們來說，一種自由、舒展和精神振奮的奇妙感覺便會(huì)油然而生。 當(dāng)你用于對(duì)付實(shí)施結(jié)果的工具成為目前工作模式中的一個(gè)組成部分時(shí)，這也就是說，你為進(jìn)行更高一級(jí)的思維活動(dòng)作好了更加充分的準(zhǔn)備。事實(shí)上，在你的工作以外，更多有價(jià)值的事情還有待思考。但如果你這一層次上的控制管理能力不夠，就好似穿著碩大寬松的衣服游泳一樣難言輕松。 我接觸過許多主管經(jīng)理，他們?cè)诎滋焯幚碇鞣N繁雜瑣碎的事務(wù)，到了晚上，頭腦里仍塞滿了對(duì)公司前景以及個(gè)人前途的考慮和展望。這一切是在完全地?cái)[脫了一天工作的糾纏之后，自然而然引發(fā)的結(jié)果。 僅僅懷有對(duì)前景的展望是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它必須與大膽的行結(jié)合起來。僅僅靠雙眼盯住階梯是不夠的，我們必須勇于跨上階梯。 —瓦茨拉夫哈維爾 （Vaclav Havel） 橫向和縱向的行動(dòng)管理 你需要從橫向和縱向兩個(gè)角度出發(fā)來控制各種任務(wù)、工作和行動(dòng)?！皺M向的”控制保證了所有行動(dòng)都具有連貫性、邏輯性，讓我們把你的神智想像成警察局的雷達(dá)吧，它一刻不停地對(duì)你周圍的一切事物進(jìn)行掃描監(jiān)測(cè)。它可能捕捉到2 4小時(shí)內(nèi)吸引你注意力的上千件事情中的任何一件：藥店、管家、瑪薩姑媽、戰(zhàn)略計(jì)劃、午餐、辦公室里枯萎的植物、一位抱怨不迭的顧客、需要擦的皮鞋，買郵票、存一張支票、預(yù)訂旅館、取消一次員工會(huì)議、今晚去看一場(chǎng)電影等等。你也許會(huì)對(duì)自己在僅僅一天的時(shí)間里需要考慮和處理如此之多的事情而感到驚異不已，因此，你需要配備一個(gè)完善的系統(tǒng)來輔助你記錄盡可能多的工作，并在需要時(shí)及時(shí)地提供必要的提示，確保你能夠快速而輕松地從一件事情過渡到另一件。 相比之下，“縱向的”控制則是指針對(duì)每個(gè)具體的主題和工作所進(jìn)行的思考。比如，吃晚飯時(shí)，你和你的配偶談?wù)撈鹣乱淮味燃伲@時(shí)，你內(nèi)心深處的“監(jiān)控雷達(dá)”開始鎖定這一信息—你們將去哪里，什么時(shí)候去，將做些什么，要作什么準(zhǔn)備等；或者你即將對(duì)部門進(jìn)行重組，你和老板需要商討一些決策；或者你僅僅需要挑選一個(gè)日期，在那天給一位顧客打一個(gè)電話。從廣泛的意義上講，這就是“工作計(jì)劃”，它的重點(diǎn)聚集在某一情況或某一個(gè)人身上，勾勒出執(zhí)行過程中一切必要的想法、細(xì)節(jié)、重要環(huán)節(jié)和事情的先后次序，至少在目前是這樣的。 橫向控制和縱向控制的目標(biāo)是一致的：解除你精神上的負(fù)擔(dān)，并把事情做好。恰到好處的行為管理能夠令你輕松自如地游歷于工作和生活的廣闊領(lǐng)域之中。同時(shí)，適度的工作計(jì)劃能夠使你清楚地認(rèn)識(shí)到所需的具體環(huán)節(jié)，并且緊抓不放。 主要的變化：把一切趕出你的大腦 如