【文章內(nèi)容簡介】 在溝通此訊息時，必須明確說明，公司可以依照員工在考核期的績效表現(xiàn)相應(yīng)調(diào)整其薪資水平。附表1薪 酬 核 定 表工資級別行政級別技術(shù)級別一檔84%二檔92%三檔100%四檔108%五檔116%檔差級差18級B3總監(jiān)高級一級153001670016700182001820019700197002110021100226001500250017級B2132001440014400157001570017000170001820018200195001300250016級B1高級二級111001210012100132001320014300143001530015300164001100250015級C4高級經(jīng)理高級三級90009800980010700107001160011600124001240013300900150014級C3中級一級7700850085009200920099009900107001070011400700150013級C2經(jīng)理6500710071007700770083008300890089009500600150012級C1中級二級5200570057006200620067006700720072007700500150011級D4主管、專員中級三級390043004300470047005100510055005500580040050010級D3初級一級35003900390042004200450045004900490052003005009級D231003400340037003700400040004300430046003005008級D1初級二極27002900290032003200350035003700370040003005007級E5助理初級三級23002500250027002700290029003100310033002003006級E420002200220024002400260026002800280030002003005級E318001900190021002100230023002400240026002003004級E215001700170018001800190019002100210022001003003級E11300140014001500150016001600170017001900100附表2：崗位一覽表部門崗位名稱崗位級別總裁會議總裁12副總裁36總裁秘書1114銷售本部銷售總監(jiān)36銷售副總臨47管理部經(jīng)理1012管理部秘書1517銷售事業(yè)部總經(jīng)理47副總經(jīng)理、銷售總監(jiān)58高級客戶經(jīng)理79客戶經(jīng)理1012銷售助理1315行政助理1517戰(zhàn)略銷售部總監(jiān)58助理1115業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)總監(jiān)36業(yè)務(wù)副總監(jiān)47管理部經(jīng)理810管理助理1114業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理47副總經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)58部門經(jīng)理79項(xiàng)目經(jīng)理912系統(tǒng)分析員610高級程序員912程序員1316行政助理1517市場與企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)58部門崗位名稱崗位級別經(jīng)理810業(yè)務(wù)主管1114業(yè)務(wù)助理1517（續(xù)表）部門崗位名稱崗位級別商務(wù)部總監(jiān)58經(jīng)理810業(yè)務(wù)主管1114業(yè)務(wù)助理1417財(cái)務(wù)部總監(jiān)58主管會計(jì)1012會計(jì)1214出納1417人力資源部總監(jiān)58培訓(xùn)專員1013人事專員1215信息服務(wù)部經(jīng)理810業(yè)務(wù)專員1316質(zhì)量管理部經(jīng)理810質(zhì)量管理助理1114行政部經(jīng)理810主管1114助理1417司機(jī)1618前臺1618部門崗位名稱崗位級別分公司總經(jīng)理58副總經(jīng)理810管理部經(jīng)理1114主管1214助理1417司機(jī)1618前臺1618附表3：崗位工資表級別工資額1100002900038000470005600065000744008380093200102800112400122000131600141300151000168001760018400以下附表4：成就工資表級別工資額110002800360044005200XX有限公司薪酬體系（示例二）——薪酬管理策略一、內(nèi)容包括二、薪酬支付理念：設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力；：根據(jù)每個崗位的職責(zé)來確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平；：有效地吸引、留住、激勵企業(yè)發(fā)展所需要的員工，緊密的將員工個人業(yè)績、部門、團(tuán)隊(duì)、公司業(yè)績與其薪酬聯(lián)系在一起，強(qiáng)化激勵效果，從而提升公司整體業(yè)績水平。三、市場水平定位，目前公司薪資水平較市場水平存在較大差距，同時考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本開支能夠既能滿足進(jìn)一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達(dá)到合理的水。顧問公司建議XX公司將工資水平定在市場的50%分位。目前公司處于較為成熟運(yùn)營的公司，在實(shí)際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。四、薪酬結(jié)構(gòu)：正式員工在正常工作的前提下，可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償（一般分13個月發(fā)放）；：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)，可以獲得的現(xiàn)金獎勵；：公司以現(xiàn)金形式為部分特別崗位提供的補(bǔ)貼（如線長）；：月薪+績效獎金+現(xiàn)金補(bǔ)貼。為員工在一個考核期內(nèi)要以獲得的全部現(xiàn)金收入；：基本工資、綜合補(bǔ)貼、績效獎金、法定福利項(xiàng)目。具體如下：薪酬結(jié)構(gòu)法定福利項(xiàng)目基本工資綜合補(bǔ)貼績效獎金法定醫(yī)療保險法定養(yǎng)老保險法定工傷保險法定失業(yè)保險法定生育及子女醫(yī)療保險住房公積金職位評估與薪酬水平一、職位評估崗位等級是根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應(yīng)付職責(zé)、所需條件等內(nèi)容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對位置。二、評估因素職業(yè)技能、溝通技能、解決問題能力、創(chuàng)新能力、計(jì)劃組織能力、對企業(yè)的影響。三、職級調(diào)整崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時應(yīng)對崗位職級進(jìn)行重新評定。職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需有“職位說明書”，并經(jīng)確認(rèn)后方能調(diào)整。四、職位評估程序：XX與XX人力資源項(xiàng)目小組共同對基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評估。崗位評估的結(jié)果由公司總經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)。ⅰ.在根據(jù)實(shí)際情況對崗位的職務(wù)等級進(jìn)行調(diào)整時，建議公司成立專門機(jī)構(gòu)對職務(wù)等級調(diào)整進(jìn)行管理；ⅱ.對于部門經(jīng)理（含）以上崗位，其職務(wù)等級由公司管理委員會進(jìn)行評估后決定；部門經(jīng)理以下崗位的職務(wù)等級調(diào)整由專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理；ⅲ.職位重新評估時需要書面陳述申請?jiān)u估理由，并事先征求部門主管同意。：ⅰ.所有新崗位都需要進(jìn)行評估。ⅱ.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時，需要重新進(jìn)行評估。五、薪酬水平的建議建議公司在現(xiàn)階段采取跟隨型的薪酬支付策略。即薪酬水平與行業(yè)平均水平保持一致；在公司內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平與崗位評估后的崗位職級圖保持對應(yīng)。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的前期準(zhǔn)備（1）公司薪資理念（2）內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)（3）每個崗位和等級的員工數(shù)（4）實(shí)際的薪資數(shù)據(jù)（5）預(yù)計(jì)薪資的增長率（6）相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)二、薪資調(diào)整因素在對薪資水平進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)考慮以下因素對薪資水平的影響；（1）市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標(biāo)市場薪資水平之間的差異；（2）薪資預(yù)計(jì)調(diào)幅：比較目標(biāo)市場上預(yù)計(jì)調(diào)幅；（3）公司負(fù)擔(dān)能力。 三、薪資等級級差和帶寬：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取XX公司現(xiàn)崗位最低等級薪資中值，最高值取市場同級別薪資50分位線中值；計(jì)算出各級別中位值，并將各級別中位值均勻化處理，然后確定各級別中點(diǎn)值。：根據(jù)市場情況與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪資等級數(shù)確定相鄰兩薪資等級這間適當(dāng)?shù)拈g距。由于目前公司所處待業(yè)的市場狀況致使薪資曲線的斜率較陡，各級別間薪資差距較大，所以級差在設(shè)計(jì)上采取等比增長的辦法，加大各級別間薪資中位值級差。：反映處于同一薪資等級的職員工因工作經(jīng)驗(yàn)不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對員工技能的要求（級別越高對能力的要求越高），設(shè)計(jì)薪資幅度時綜合考慮帶寬序列的增長情況和公司薪資成本承受能力，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢，采用非同比設(shè)計(jì)，即采用薪資幅度隨級別的提高逐漸加寬。四、薪酬體系設(shè)計(jì)，對內(nèi)部崗位進(jìn)行了職位評估和職級劃分，在職級體系中，公司的崗位職級范圍從1級到10級；，以便為公司今后的業(yè)績管理提供思路；，設(shè)置最低、最高和中位值用以反映市場的薪酬水平；。五、制作等級矩陣在薪資體系設(shè)計(jì)出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。六、薪資體系圖說明下圖為經(jīng)過設(shè)計(jì)作好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中： ；縱坐標(biāo)代表薪資金額。，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限。七、設(shè)計(jì)方案的調(diào)節(jié)：我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實(shí)際情況相聯(lián)系，不具有可操作性。：*公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略*公司整體薪資的承受能力*公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力（視公司情況而定）*每等級中位數(shù)值：確?？杀粚?shí)際操作；確?？杀还境惺?帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求八、分析及具體調(diào)整：ⅰ.調(diào)整步驟：* 適當(dāng)調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)，以適應(yīng)實(shí)際日常發(fā)放的需要；* 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求（建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平）；* 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位。ⅱ.調(diào)整原則* 不能過低* 許多崗位在一條近似值的線上* 有必要重新評估* 不能過高ⅰ.調(diào)整步驟：* 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略；* 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢；* 根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實(shí)變動需要；* 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平。ⅱ.調(diào)整原則* 根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化；* 在薪資增長與績效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬；* 根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化（視公司特性及戰(zhàn)略要求）。九、方案確認(rèn)的原則，整個等級序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對外競爭性；，保證公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重以促進(jìn)員工優(yōu)秀表現(xiàn)；，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計(jì)開支程度。薪資體系調(diào)整一、薪資確定考慮到本次咨詢項(xiàng)目是XX第一次實(shí)行根據(jù)科學(xué)的崗位評價方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于此對崗位進(jìn)行合理的薪酬定價工作，項(xiàng)目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點(diǎn)建議，僅供XX人力資源部同事參考使用。：ⅰ.建議按照“同職務(wù)等級員工的薪資等級排序與其在該職務(wù)等級的排序保持一致，但員工在該職務(wù)等級內(nèi)所處的百分位置并不直接對應(yīng)薪資等級內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平。ⅱ.根據(jù)員工所屬部門在發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪資等級位置水平，再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)置情況確一該員工在符合部門薪資等級水平情況下的個人薪資等級位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪資等級位置進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。：ⅰ.建議部門經(jīng)理級的薪資等級位置由人力資源部提出建議，報(bào)管理委員會審批通過執(zhí)行。ⅱ.建議部門下設(shè)員工的薪資等級位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)。：由于首次對薪資進(jìn)行調(diào)整，必然會出現(xiàn)不符合設(shè)計(jì)薪資等級的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整：ⅰ.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級矩陣下方，則調(diào)整至該薪資等級最低點(diǎn)；ⅱ.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級矩陣內(nèi)，建議不降薪；ⅲ.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級矩陣上方，則建議暫時凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增長，以期通過幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長。二、調(diào)整的目的薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)公司的進(jìn)