【文章內(nèi)容簡介】 量讓位。我之所以這幾年發(fā)展得比較快，原因之一就是我不斷地培養(yǎng)年輕人，而且讓他們獨立工作。通用汽車公司非常強調(diào)公司的發(fā)展和人的發(fā)展，這里面就包括了在你離開你的工作之前，要培養(yǎng)一個能夠做這個工作的人。 那么，你是如何培養(yǎng)下屬的呢？ 第一，要發(fā)揮每個人的特長。比方說，我在做工作的時候，首先特別提倡一個團隊。第二，我特別愿意開發(fā)每個人的思維。在分派工作的時候告訴他們，不要怕犯錯誤。我希望看到，每個部下都能夠出一個比我好的主意。這就是之所以我們組能夠有很多非常好的主意，但都不是我的。第三，通用汽車雖然也提供一些培訓(xùn)，但它更多的是提倡在干中學(xué)，更多的是提供很多比較有壓力、有挑戰(zhàn)性的工作。你如果做得好，你就可以繼續(xù)發(fā)展。你要是做不好，那就等于把機會讓給了別人。所以，它是有一種競爭機制。 作為一個全球化經(jīng)理人，你認(rèn)為自己尚有哪些不足？ 我有時候有點內(nèi)部的好強，就是內(nèi)心覺得不能輸。我們中國人有時候剛好就是有這種特點，你說輸吧，也不敢輸，贏也贏不了。英語也是我的一個問題。這也是我在交流方面出過很多問題的事情。語言的確是中國人在跨國公司工作中一個非常重要的問題。在跟別人交流的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，人家愿意跟一個他能聽明白的人交流，這樣就把你的職業(yè)發(fā)展可能性減小了。 我的另外一個比較大的問題，就是對自己要求比較嚴(yán)，那么我對我的同事要求也比較嚴(yán)。這個是我應(yīng)該要注意的。我也在不斷想辦法不要把我自己做事的方式完全壓到部下身上。我覺得在管理上，這方面是我必須要注意的，也就是不要太狠，不要把人性忘掉。 作者Stephen Chen為本刊副文摘編輯。發(fā)展全球思維 (雜志刊期：1996年09月)第1頁 共4頁 環(huán)球經(jīng)理在不斷變化的世界中爭取成功的六大要素。Stephen H. Rhinesmith 全球思維意味著，你能以開闊的眼界審視世界，不斷尋找那些對實現(xiàn)個人、職業(yè)或組織目標(biāo)構(gòu)成威脅或帶來機遇的、意想不到的潮流或機會。 以下我們介紹的管理技巧是經(jīng)理人個人或企業(yè)組織在國際范圍內(nèi)爭取成功的必經(jīng)之路。 競爭力管理 競爭力管理是一種在全球范圍內(nèi)采集各種信息的能力，包括獲取資本、技術(shù)、供應(yīng)商、設(shè)備、市場機會、人力資源等信息，并利用信息增強企業(yè)組織競爭優(yōu)勢、提高獲利水平的能力。你要不斷開闊自己的視野，更為廣泛地分析你的信息來源。 環(huán)球經(jīng)理從不固步自封，對于信息不會知足，也永遠不會滿足于自己所處的現(xiàn)實世界。他們不斷拓展視野，不僅為了搜獵競爭對手，也為了尋找機遇。以下幾點將有助你管好全球競爭力。 o 列出增加企業(yè)或團隊全球競爭力的關(guān)鍵成功要素。以此作為框架，仔細(xì)過濾環(huán)球信息，從中抓住發(fā)展的主要趨勢。然后，確定你的首要工作任務(wù)，確保自己的部門在跨部門和跨國界的背景下得到很好的管理。 o 建立信息處理系統(tǒng)，把適當(dāng)?shù)男畔⒃谶m當(dāng)?shù)臅r間傳遞給適當(dāng)?shù)娜耍谌蚍秶鷥?nèi)實現(xiàn)最有效、最及時的決策。與能從中受益的其他成員共享那些能提高生產(chǎn)力和效率的信息。 o 不斷進行競爭力分析和再分析。注意全球的主要競爭對手在做些什么。即使他們有些舉措看起來與你目前的利益和重點并不相干，也須留意。追蹤競爭對手及潛在競爭對手在全球的并購行動及對外投資形式。 o 注視國際貿(mào)易、關(guān)稅、經(jīng)濟、社會及政治變化對地方、地區(qū)或全球競爭力的影響。廣泛閱讀業(yè)內(nèi)資料、專業(yè)出版物及廣為流傳的文獻資料。復(fù)雜性管理 復(fù)雜性與矛盾沖突是全球性組織與生俱來的。你的任務(wù)不是要消除它們，而是要有效地管理這種緊張狀態(tài)，以提高員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識。 環(huán)球管理十分復(fù)雜，它必須對多種目標(biāo)進行同步管理。要想圖存，全球性企業(yè)必須成功管理好效率、敏捷的反應(yīng)和不斷學(xué)習(xí)這三項內(nèi)容。美國、歐洲和日本的企業(yè)解決復(fù)雜性的方法各有特色。 美國人使用程式化方法，即通過建立組織架構(gòu)和公正的體制和程序，來確定互不協(xié)調(diào)的目標(biāo)的優(yōu)先順序。這為多目標(biāo)和最復(fù)雜條件下的全球決策管理提供了十分明確的準(zhǔn)則。 歐洲人不是靠程式化，而更多地依賴社交式的方式。殼牌石油（Shell）、飛利普（Philips）、聯(lián)合利華（Unilever）以及van Houten（編者譯：范豪敦）等跨國公司通過招聘、選拔、培訓(xùn)、崗位輪換及主要國際經(jīng)理干部的培養(yǎng)等廣泛的全球社交式程序，在其經(jīng)理人中鍛造出全球性思維。這些經(jīng)理人漸漸熟知公司文化，并得到管理高層的信賴，最終成為凝聚企業(yè)組織的粘合劑。 日本人則使用第三種方法實現(xiàn)多目標(biāo)管理。他們主要依靠集中決策。這通常代價昂貴，并會造成總部和下屬企業(yè)的不和。 這三種管理方法并未窮盡全部答案。因業(yè)務(wù)、地區(qū)和職能的不同，三者必須結(jié)合使用。 復(fù)雜性的另一個因素是環(huán)球經(jīng)理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的地域范圍帶來的。只要你在別處開設(shè)辦事處，就增加了業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。如果你的辦事處在國外，由于文化、法律的不同和時差，你完成任務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)在數(shù)量和程度上都大為增加。 在企業(yè)架構(gòu)上解決全球組織的復(fù)雜性問題并無捷徑。唯一的辦法就是要四處出差、不斷思考并權(quán)衡各方利益。坐在辦公室不可能成為一個成功的環(huán)球經(jīng)理。不同的國家和地區(qū)的民族利益不同、文化價值觀也不同。要想切實把握這些地域人們的思想觀念和問題，唯一的途徑是經(jīng)常出差。 適應(yīng)性管理 在國際環(huán)境下，變化無常的政治、經(jīng)濟因素及不確定的競爭和顧客模式，要求不斷的組織變革。這不僅十分復(fù)雜，而且需要經(jīng)理人個人和組織都表現(xiàn)出極大的靈活性。環(huán)球經(jīng)理應(yīng)對復(fù)雜性和適應(yīng)性的技巧，是企業(yè)組織在全球競爭中求存能力的兩大關(guān)鍵。為此，你必須學(xué)會管理能適應(yīng)不斷變化的全球性組織的企業(yè)文化。 創(chuàng)建全球性組織的企業(yè)文化，應(yīng)做到如下幾點： o 創(chuàng)造一種使命，激勵來自不同文化背景的人； o 建立一種公平公正、平等以待的資源配置系統(tǒng)； o 設(shè)置融合機制，如管理層輪職和培訓(xùn)、舉辦企業(yè)全球會議； 實施全球統(tǒng)一的考核獎勵制度。 瑞典一家電訊公司愛立信（Ericsson）似乎是人皆推崇的跨國企業(yè)文化的典范。它在發(fā)展了卓越的戰(zhàn)略協(xié)同機制的同時，也出色地實現(xiàn)了全球一體化和靈活應(yīng)對地區(qū)差異的管理。通過職責(zé)轉(zhuǎn)換、資產(chǎn)調(diào)配和地域、產(chǎn)品及職能群體間關(guān)系的協(xié)調(diào)，愛立信已成功建立了一個多元化文化的組織，各種不同觀念共存于整個決策流程及其環(huán)球經(jīng)理中。跨文化團隊管理 得力高效的跨文化團隊是未來全球競爭力的關(guān)鍵，也是員工激勵和管理的關(guān)鍵。IBM公司非常自豪的是，它的管理最高層由五種不同國籍的人組成，特約董事中也有三位來自不同國家。聯(lián)合利華公司的董事會由四個不同國籍的成員組成，而蜆殼石油則有三個。 以下九種團隊對有效的全球管理至關(guān)重要： 帶有全球觀的多中心總部團隊由高層經(jīng)理人組成，他們按職能、產(chǎn)品或地域分別監(jiān)控各地業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。 總部—分部團隊確保全球各分支機構(gòu)的利益在整個公司得到有效的代表、協(xié)調(diào)和綜合平衡。 戰(zhàn)略聯(lián)盟團隊作為競爭新戰(zhàn)略的一部分，可分擔(dān)開發(fā)成本、共享技術(shù)成果。 技術(shù)轉(zhuǎn)讓團隊旨在將企業(yè)內(nèi)的技術(shù)革新從一個地域傳送到另一地域。 跨職能團隊負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司的質(zhì)量改進或顧客服務(wù)等項目。 全球職能團隊負(fù)責(zé)在全球協(xié)調(diào)商業(yè)、金融、行政、運作或人力資源等的戰(zhàn)略、政策和流程。 合資團隊負(fù)責(zé)同國外伙伴建立新公司并管理公司的運作。 跨部門協(xié)調(diào)整合團隊在同一家跨國公司內(nèi)，協(xié)調(diào)各經(jīng)營部門或不同業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略和計劃。 短期項目團隊負(fù)責(zé)一些臨時性任務(wù)，如整個公司一些特殊問題的調(diào)研和溝通。 在組建跨文化團隊或促進其發(fā)展時，首先應(yīng)象管理單一文化團隊一樣，除非出現(xiàn)了文化差異引起的問題。許多的跨文化團隊由于在職業(yè)和教育背景、企業(yè)社交、利益和目標(biāo)等方面有著相同之點，因而運作良好。多數(shù)跨文化團隊最初都是由于一些團隊發(fā)展的問題和個人因素而得以推行下去。 民族文化的差異通常是次要的。這通常包括影響解決問題和決策風(fēng)格的思維方式的差異、對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的不同期望以及不同的沖突管理方式。 不確定性管理 不斷變化是影響全球事務(wù)的主要因素。經(jīng)理人在混亂中建立秩序的傳統(tǒng)角色，現(xiàn)在已變成了持續(xù)不斷地應(yīng)付變化和無序，以回應(yīng)顧客的需求和競爭環(huán)境。要想成功管理遍布各地的復(fù)雜企業(yè)組織，你必須學(xué)會將流動