【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，不再調(diào)動(dòng)軍隊(duì)修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤?！边@布告貼出以后，再也沒(méi)有人偷偷地去決堤放水了......　　 這兩種方式對(duì)我們管理者的評(píng)價(jià)是否有啟示意義？　　 在你離開(kāi)后，我也進(jìn)行了深入的思考，我個(gè)人的看法是，在職業(yè)市場(chǎng)還遠(yuǎn)不夠成熟的今天，中小企業(yè)如果讓職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。老板從臺(tái)前退至幕后，執(zhí)行總經(jīng)理決策的同時(shí)，既了解了進(jìn)度，又能協(xié)調(diào)某些關(guān)系，這對(duì)民營(yíng)企業(yè)也許不失為一種可以參考的模式，當(dāng)然不能因此形成第二個(gè)權(quán)力中心。 作者：jfsongzy 分析一、粗略印象　　將總經(jīng)理的辭職信，和老板回復(fù)總經(jīng)理的辭職信，統(tǒng)觀全局看了一下。個(gè)人認(rèn)為：總經(jīng)理的辭職信所描述的情況，有80－90%的真實(shí)性；老板所說(shuō)的，真實(shí)性大概為50－60%。從信中可以看出來(lái)，總經(jīng)理的信夾雜了很多的情感和情緒，而老板的信顯得非常理智平和看起來(lái)很客觀。但其實(shí)，這正是從表面上比較讓人難以判斷的地方。　　　　　　一般說(shuō)來(lái)，如果一個(gè)謊言或錯(cuò)誤的道理，但是用理智溫和中肯不帶情緒的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，更容易被人接受，哪怕是個(gè)謊言或這個(gè)道理是錯(cuò)的。因?yàn)樵跍睾筒粠榫w的狀態(tài)下描述一件事，兩個(gè)人內(nèi)心的頻道是接近的，所以能夠接受對(duì)方的信息，這就是擅長(zhǎng)控制情緒的人容易說(shuō)服別人的原因?！　　　　　《绻粋€(gè)真實(shí)的事或正確的道理，但是用情緒化的語(yǔ)言進(jìn)行表達(dá)，則很難被人接受，因?yàn)閷?duì)方有情緒上的對(duì)抗，情緒是負(fù)面的，傳遞的管道是有問(wèn)題的，正確的道理用一個(gè)錯(cuò)誤的管道表達(dá)出來(lái)，對(duì)方接受的就不是道理，而是負(fù)面情緒了?！　　　　　∫话阏f(shuō)來(lái)，一個(gè)說(shuō)話比較直率情緒的人，或者是壓抑了很多情緒的人，在表達(dá)的時(shí)候，別人的內(nèi)心只注意到了他的情緒，而忽視了他的內(nèi)容。　　　　　　很顯然，總經(jīng)理的信和老板的信正體現(xiàn)了這一點(diǎn)。從實(shí)質(zhì)道理來(lái)看，總經(jīng)理的信更為有道理和真實(shí)的情感，老板的信則矛盾之處更多，顯得更不真實(shí)，如果一個(gè)情緒穩(wěn)定的人，多看兩遍，可以發(fā)現(xiàn)其中的玄機(jī)。老板的信，是在控制情緒后寫(xiě)出來(lái)的，而平時(shí)，可以看出，老板有理智的一面，也有非常情緒的一面，可能老板在面對(duì)下屬的時(shí)候，更容易表現(xiàn)出情緒。這是統(tǒng)觀全局時(shí)粗略的大致印象。　　　　　　二、對(duì)總經(jīng)理的信的分析　 （一）　　兩天后您親自開(kāi)車到我家，而且告訴我，您組織過(guò)中層管理人員集體表決，一致通過(guò)聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人簽了“軍令狀”，如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對(duì)他們進(jìn)行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我很感動(dòng)，自感無(wú)法望孔明先輩之項(xiàng)背，無(wú)需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干。　　　　　　這段話，說(shuō)明了職業(yè)經(jīng)理人對(duì)民企信息的判斷失誤，不知以前有沒(méi)在民企干過(guò)，如果在民企干過(guò)就知道，民企的老板獨(dú)裁已經(jīng)成為深深的骨子里的習(xí)慣，哪怕叫部屬去死，部屬在會(huì)議上都會(huì)給老板面子的，但實(shí)際執(zhí)行落實(shí)時(shí)，是不是這么一回事，就不得而知了，這種會(huì)議上講冠冕堂皇的話，會(huì)議會(huì)完全背其道而行之的做法，是民企的特色。我相信部屬們的境界還沒(méi)達(dá)到這么高，老板要?dú)⑺麄兊念^，他們還“君叫臣死，臣不得不死”。不可能的，一旦侵犯到他們的利益時(shí)，他們會(huì)在執(zhí)行時(shí)，想盡一切辦法阻擾反對(duì)?！　　　　　≡跉W美企業(yè)，會(huì)議上說(shuō)的，95%以上是真的；在香港臺(tái)灣企業(yè)，會(huì)議上說(shuō)的，有70－80%是真的；在民企，會(huì)議上說(shuō)的，有一半真一半假，既不能當(dāng)真，也不能當(dāng)假，都有可能，看到時(shí)的情況而定。哪怕老板或管理層說(shuō)你是他的再生父母，也只能半信半疑。如果要問(wèn)為什么，則要好好研究一下韓非子同學(xué)法術(shù)勢(shì)為基礎(chǔ)的權(quán)謀學(xué)。我的意思不是叫職業(yè)經(jīng)理人要研習(xí)權(quán)謀來(lái)對(duì)付別人，但是至少要有一點(diǎn)：別人用權(quán)謀時(shí)，自己心里要明白是怎么一回事?！　　　　　〖偃邕@家公司還處于贏利中，而且，你的直接部屬有10人，老板說(shuō)是這么說(shuō)，但是內(nèi)心是希望你一個(gè)人也不要炒，你可以降他們的職，但是不能炒他們。如果這家公司虧損，你炒的人超過(guò)2個(gè)，即使業(yè)績(jī)很好，也勉強(qiáng)可以相抵，炒多了，你再好的業(yè)績(jī)也擋不住你走人的命運(yùn)。當(dāng)然，總經(jīng)理可能沒(méi)在民企呆過(guò)，所以當(dāng)真，可以理解?！　　　　　。ǘ　?000人的公司，花3周的時(shí)間來(lái)調(diào)研，調(diào)研的時(shí)間是夠長(zhǎng)，假如按總監(jiān)、經(jīng)理、工程師、部分關(guān)鍵崗位、部分員工等來(lái)調(diào)研，選取40－50人調(diào)研，每人一個(gè)小時(shí)，事前準(zhǔn)備好詳細(xì)的調(diào)研表，基本上七八天可以調(diào)研完（不過(guò)，時(shí)間上要不斷調(diào)整，部分員工會(huì)說(shuō)沒(méi)空），如果寫(xiě)份調(diào)研報(bào)告，有經(jīng)驗(yàn)的話估計(jì)兩天可以完成，如果結(jié)合上司的期望、自己的經(jīng)驗(yàn)判斷、員工調(diào)研的意見(jiàn)，再做一個(gè)3個(gè)月到6個(gè)月的工作計(jì)劃，再花2－3天，應(yīng)該不要三周的時(shí)間。能有三周的時(shí)間給職業(yè)經(jīng)理調(diào)研，說(shuō)明這老板真夠有耐心的?！　　　　　?00多頁(yè)的報(bào)告，除非專業(yè)的咨詢公司針對(duì)數(shù)千人甚至更多人的公司，否則根本沒(méi)能必要，1000多人的企業(yè)，系統(tǒng)都不太完善，如果說(shuō)細(xì)節(jié)問(wèn)題，找?guī)装偕锨€(gè)問(wèn)題都找得出來(lái)，所以，把關(guān)鍵問(wèn)題指出來(lái)就行了，一二十頁(yè)的調(diào)研報(bào)告足夠了?！　　　　　《依习逵H自開(kāi)車到總經(jīng)理家中，應(yīng)該趁這個(gè)機(jī)會(huì)，提出一些具體的要求，把部門(mén)的職能、一些關(guān)鍵崗位的職責(zé)、崗位的權(quán)限（人事權(quán)、財(cái)務(wù)審批權(quán)、工作審批權(quán)）等，老板與總經(jīng)理的分工，明確的用書(shū)面寫(xiě)出來(lái)，要求老板簽字承諾做到?！　　　　　±习迨遣痪邆溆邢到y(tǒng)思維的，一般擅長(zhǎng)于救火的工作模式，是解決具體問(wèn)題的高手，是救火的高手，但不是建立預(yù)防機(jī)制、建立宏觀管理體系的高手，他看問(wèn)題只看到當(dāng)時(shí)現(xiàn)實(shí)的點(diǎn)，比如產(chǎn)品交不出貨，發(fā)現(xiàn)是一部機(jī)器壞了，他解決問(wèn)題的方式就是命令修好機(jī)器，而職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣于修好機(jī)器后，還要建立一個(gè)預(yù)防機(jī)制，對(duì)所有機(jī)器的維護(hù)保養(yǎng)和定期檢修制定一個(gè)流程，防患于未然，職業(yè)經(jīng)理人在管理方面擅長(zhǎng)從一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題解決延伸到一個(gè)面來(lái)進(jìn)行預(yù)防。所以，老板在這方面很急，一看到有問(wèn)題，他馬上會(huì)想到他有多少錢(qián)又丟掉了，他心疼，他是現(xiàn)實(shí)主義者，如果老板在這方面控制不好，有效的授權(quán)就是假的。　　　　　　所以，總經(jīng)理要多找?guī)讉€(gè)在民企做高管的朋友，總結(jié)出老板平時(shí)經(jīng)常犯的一些問(wèn)題，這些朋友抱怨多的問(wèn)題，自己加以分析，哪些自己能忍受，哪些不能接受，不能接受的必須當(dāng)時(shí)和老板談判。因?yàn)?，老板是這樣一種人，當(dāng)你不是他的部屬時(shí)，他對(duì)你是以禮相待，當(dāng)成朋友一樣平等，甚至尊崇有加，但是一旦成為他的下屬，這種待遇就沒(méi)有了。所以，有很多做顧問(wèn)的人，老板一直把他們當(dāng)成朋友一般，一旦請(qǐng)顧問(wèn)做了自己公司的總經(jīng)理，說(shuō)話的口氣都不一樣了，身份轉(zhuǎn)變了，這些成為總經(jīng)理的顧問(wèn)覺(jué)得老板變了，于是受不了，事實(shí)上，90%的老板是佩服比他們更成功的老板，對(duì)顧問(wèn)這些人只是出于禮節(jié)上的客氣，并不是出于內(nèi)心真正的尊重知識(shí)份子，這點(diǎn)必須搞清楚。　?。ㄈ　】偨?jīng)理進(jìn)來(lái)后，覺(jué)得老板很固執(zhí)，老板總認(rèn)為自己的戰(zhàn)略是對(duì)的，只是下面執(zhí)行不力，而總經(jīng)理進(jìn)來(lái)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)老板的戰(zhàn)略就有問(wèn)題，一味的求規(guī)模的擴(kuò)張，在內(nèi)部管理機(jī)制不健全、管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)還沒(méi)上去的時(shí)候，就要求銷售額增長(zhǎng)30%多，是一種盲目擴(kuò)張的戰(zhàn)略，總經(jīng)理會(huì)認(rèn)為要先加強(qiáng)內(nèi)功，至少內(nèi)外并舉。而老板這么多年的經(jīng)驗(yàn)告訴他，只要他親自抓的事，就能執(zhí)行到位，他不抓，就落實(shí)不了，所以這么多年的經(jīng)驗(yàn)告訴他，不是自己的戰(zhàn)略有問(wèn)題，是下面的執(zhí)行不到位。老板是沒(méi)有思考，他擁有的資源和下面的員工不一樣，他把幾個(gè)部門(mén)總監(jiān)或經(jīng)理召到辦公室，誰(shuí)敢不聽(tīng)，但是如果是某個(gè)部屬的經(jīng)理去橫向溝通協(xié)調(diào)，誰(shuí)都不甩，所以老板能調(diào)集的資源和部屬所能調(diào)集的資源不一樣，但老板沒(méi)考慮這一點(diǎn)，他是經(jīng)驗(yàn)主義者，他認(rèn)為這是員工執(zhí)行力不強(qiáng)導(dǎo)致的?！　∷?，老板多年的工作模式、工作習(xí)慣，不管老板是有心改變還是無(wú)心改變，他的工作習(xí)慣會(huì)讓總經(jīng)理感覺(jué)，自己就是個(gè)助理、就是個(gè)秘書(shū)、就是個(gè)幕僚，只是個(gè)執(zhí)行者，連決策權(quán)的參與者甚至都算不上，老板對(duì)自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)自信，只是希望招來(lái)總經(jīng)理能有一套好的執(zhí)行方法，能將他的意圖貫徹下去就行了。　　卻不知道，企業(yè)發(fā)展到這么大，對(duì)上負(fù)責(zé)制的效率相當(dāng)?shù)拖拢?dāng)A主管和B主管工作上發(fā)生沖突矛盾時(shí)，按以前對(duì)上負(fù)責(zé)制的工作方式，A主管反映給A經(jīng)理，A經(jīng)理反映給A總監(jiān)，A總監(jiān)找老板，老板找來(lái)B總監(jiān)問(wèn)，B總監(jiān)找來(lái)B經(jīng)理，B經(jīng)理詢問(wèn)B主管，B主管說(shuō)不是這么一回事，B經(jīng)理對(duì)B總監(jiān)說(shuō)事實(shí)不是這樣子，總經(jīng)理對(duì)A總監(jiān)說(shuō)你們誤會(huì)了人家，A總監(jiān)對(duì)A經(jīng)理說(shuō)你們要了解清楚，A經(jīng)理對(duì)A主管說(shuō)到底真相是如何。結(jié)果一件小事，經(jīng)過(guò)對(duì)上負(fù)責(zé)制的溝通方式，要三天才能解決。而平級(jí)溝通的流程制，A主管直接找B主管溝通，如果兩人協(xié)商不下，再由A經(jīng)理直接到B經(jīng)理溝通，這樣可能3個(gè)小時(shí)，甚至30分鐘就解決了。所以，企業(yè)越大，過(guò)去的對(duì)上負(fù)責(zé)制的經(jīng)驗(yàn)是不適合未來(lái)發(fā)展的，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)是指導(dǎo)不了企業(yè)的未來(lái)的，完全迷信經(jīng)驗(yàn)只有死路，但是，完全不相信過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)也會(huì)死路一條，總經(jīng)理要分清哪些經(jīng)驗(yàn)是可以依賴的，哪些是需要拋棄的?！　∈聦?shí)上，很多民企的溝通模式就是對(duì)上負(fù)責(zé)制，而外企的溝通模式是平行溝通，而平行溝通大家都是同級(jí)，如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)誰(shuí)都不服誰(shuí)，因此，按照ISO9000的模式建立流程就非常重要了。建立后，在民企已經(jīng)成了習(xí)慣，說(shuō)一套做一套，因此，每周例行的稽核就顯得非常重要了，必須有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)支持稽核的流程，否則，任何制度流程都推行不下去。如果也靠總經(jīng)理一人去監(jiān)督，豈不是又從老板獨(dú)裁，變成了總經(jīng)理獨(dú)裁？　　（四）　　如果公司處于虧損狀態(tài)，或者巨虧狀態(tài)，總經(jīng)理認(rèn)為換掉這幫洗腳上田的“農(nóng)民”是有一定道理的，但是，如果公司還處于贏利狀態(tài)，只是利潤(rùn)的增長(zhǎng)比例越來(lái)越低。則不能對(duì)老臣全部趕掉，不能輕易殺功臣?！　±铣祭锩?，可能有20%左右是很聰明學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的，在50%是一般的，還有30%是很差的，那么，很差的可以說(shuō)服老板降職。一般的進(jìn)行培訓(xùn)，可以帶他們?nèi)ネ饷媛?tīng)一些課，參觀一些好的企業(yè)，引導(dǎo)他們，將50%的一般的管理層，希望再出現(xiàn)20%的還不錯(cuò)的出來(lái)，這樣就有40%是可以用的，要重視他們，多聽(tīng)他們的意見(jiàn)，他們畢竟對(duì)產(chǎn)品熟、對(duì)公司內(nèi)部熟，如果總經(jīng)理重視他們，他們的大多數(shù)人還是會(huì)感激的。還有一部分人愿意去外面學(xué)習(xí)的，可以送他們?nèi)W(xué)習(xí)，愿意自己辦小廠的，可以讓老板支持他們辦個(gè)小廠。然后，空出來(lái)的管理崗位，可以去外面招聘一些管理理念和思路和自己比較相近的管理人才進(jìn)來(lái)。這樣，內(nèi)部管理層和外部管理層，基本上平衡，相互暗暗競(jìng)爭(zhēng)，效果就會(huì)出來(lái)了。你說(shuō)的蓋高樓大廈也可以實(shí)施了?！　槭裁床荒茌p易殺功臣，因?yàn)檫@些功臣當(dāng)年和老板一起打江山，老板是身家全投進(jìn)來(lái)了，這些臣子除了自己的家產(chǎn)沒(méi)全部拿出來(lái)，其它也是和老板一樣賣命的工作，甚至在老板資金周轉(zhuǎn)不靈的時(shí)候，還會(huì)借點(diǎn)錢(qián)給老板，但是老板成了億萬(wàn)千萬(wàn)富翁，這些臣子沒(méi)有一分錢(qián)股份，老板其實(shí)是欠他們的。你看周文王周武王打了天下，就分封功臣（相當(dāng)于股份），這才叫以德服人，所以，在這方面，老板是失德的。那現(xiàn)在變革就殺功臣，就更失德了。職業(yè)經(jīng)理人在這一方面，更加不能失德?！　。ㄎ澹　∧阏f(shuō)的老板要求銷售指標(biāo)提升30%多，這說(shuō)明老板是個(gè)生意人，他內(nèi)心潛意識(shí)認(rèn)為出了高價(jià)投資就要有回報(bào)，否則，這筆生意（引進(jìn)總經(jīng)理）就不劃算，從這一點(diǎn)來(lái)看，老板內(nèi)心深處是急功近利的，他以為找一個(gè)總經(jīng)理，企業(yè)就會(huì)跳躍式發(fā)展，卻不知道總經(jīng)理不是千手千眼，他需要依靠團(tuán)隊(duì)的力量，現(xiàn)在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、完善管理體系，初步的成果一般也要一年，明顯見(jiàn)效要兩年，跳躍式發(fā)展在2－3年。所以，你要一開(kāi)始說(shuō)服老板，在第一年不能提這么高的指標(biāo)，提高個(gè)10%左右還是可以的，第二年可以增加到15－20%，第三年可以達(dá)到20－30%（這也要根據(jù)市場(chǎng)的總體增長(zhǎng)規(guī)模和公司的實(shí)際來(lái)判斷）　?。　∪绻慊巳軙r(shí)間調(diào)研，加入公司后，沒(méi)有對(duì)老板和你的職權(quán)進(jìn)行劃分界限，那么，老板成救火隊(duì)長(zhǎng)是必然的，一方面緣于他的習(xí)慣，一方面他不去救沒(méi)人救，他也分不清哪個(gè)輕重。　　所以，老板成為救火隊(duì)長(zhǎng)，有總經(jīng)理的一半責(zé)任，老板不知道職權(quán)如何劃分，但是總經(jīng)理在這方面專業(yè)啊，總經(jīng)理可以結(jié)合公司的實(shí)際（畢竟有三周的調(diào)研，否則要三周的調(diào)研干嘛），參照以前公司的經(jīng)驗(yàn)，在兩三天內(nèi)制訂出比較完整的〈部門(mén)職能表〉，關(guān)鍵崗位的〈崗位說(shuō)明書(shū)〉〈崗位權(quán)限表〉，對(duì)老板、總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限做個(gè)基本的劃分，并事前和老板與部屬溝通。這樣，不能說(shuō)絕對(duì)限制老板不救火，至少可以減少老板一半甚至一大半的救火情況?！　《?，事前你要和老板溝通，因?yàn)槔?