【文章內(nèi)容簡介】 ，不再調(diào)動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了......　　 這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？　　 在你離開后，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業(yè)市場還遠不夠成熟的今天，中小企業(yè)如果讓職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。老板從臺前退至幕后，執(zhí)行總經(jīng)理決策的同時，既了解了進度，又能協(xié)調(diào)某些關(guān)系，這對民營企業(yè)也許不失為一種可以參考的模式，當(dāng)然不能因此形成第二個權(quán)力中心。 作者：jfsongzy 分析一、粗略印象　　將總經(jīng)理的辭職信，和老板回復(fù)總經(jīng)理的辭職信，統(tǒng)觀全局看了一下。個人認(rèn)為：總經(jīng)理的辭職信所描述的情況，有80－90%的真實性；老板所說的，真實性大概為50－60%。從信中可以看出來，總經(jīng)理的信夾雜了很多的情感和情緒，而老板的信顯得非常理智平和看起來很客觀。但其實，這正是從表面上比較讓人難以判斷的地方?！　　　　　∫话阏f來，如果一個謊言或錯誤的道理，但是用理智溫和中肯不帶情緒的語言表達出來，更容易被人接受，哪怕是個謊言或這個道理是錯的。因為在溫和不帶情緒的狀態(tài)下描述一件事，兩個人內(nèi)心的頻道是接近的，所以能夠接受對方的信息，這就是擅長控制情緒的人容易說服別人的原因?！　　　　　《绻粋€真實的事或正確的道理，但是用情緒化的語言進行表達，則很難被人接受，因為對方有情緒上的對抗，情緒是負(fù)面的，傳遞的管道是有問題的，正確的道理用一個錯誤的管道表達出來，對方接受的就不是道理，而是負(fù)面情緒了?！　　　　　∫话阏f來，一個說話比較直率情緒的人，或者是壓抑了很多情緒的人，在表達的時候，別人的內(nèi)心只注意到了他的情緒，而忽視了他的內(nèi)容?！　　　　　『茱@然，總經(jīng)理的信和老板的信正體現(xiàn)了這一點。從實質(zhì)道理來看，總經(jīng)理的信更為有道理和真實的情感，老板的信則矛盾之處更多，顯得更不真實，如果一個情緒穩(wěn)定的人，多看兩遍，可以發(fā)現(xiàn)其中的玄機。老板的信，是在控制情緒后寫出來的，而平時，可以看出，老板有理智的一面，也有非常情緒的一面，可能老板在面對下屬的時候，更容易表現(xiàn)出情緒。這是統(tǒng)觀全局時粗略的大致印象?！　　　　　《?、對總經(jīng)理的信的分析　 （一）　　兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因為新任領(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對他們進行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干?！　　　　　∵@段話，說明了職業(yè)經(jīng)理人對民企信息的判斷失誤，不知以前有沒在民企干過，如果在民企干過就知道，民企的老板獨裁已經(jīng)成為深深的骨子里的習(xí)慣，哪怕叫部屬去死，部屬在會議上都會給老板面子的，但實際執(zhí)行落實時，是不是這么一回事，就不得而知了，這種會議上講冠冕堂皇的話，會議會完全背其道而行之的做法，是民企的特色。我相信部屬們的境界還沒達到這么高，老板要殺他們的頭，他們還“君叫臣死，臣不得不死”。不可能的，一旦侵犯到他們的利益時，他們會在執(zhí)行時，想盡一切辦法阻擾反對?！　　　　　≡跉W美企業(yè)，會議上說的，95%以上是真的；在香港臺灣企業(yè)，會議上說的，有70－80%是真的；在民企，會議上說的，有一半真一半假，既不能當(dāng)真，也不能當(dāng)假，都有可能，看到時的情況而定。哪怕老板或管理層說你是他的再生父母，也只能半信半疑。如果要問為什么，則要好好研究一下韓非子同學(xué)法術(shù)勢為基礎(chǔ)的權(quán)謀學(xué)。我的意思不是叫職業(yè)經(jīng)理人要研習(xí)權(quán)謀來對付別人，但是至少要有一點：別人用權(quán)謀時，自己心里要明白是怎么一回事?！　　　　　〖偃邕@家公司還處于贏利中，而且，你的直接部屬有10人，老板說是這么說，但是內(nèi)心是希望你一個人也不要炒，你可以降他們的職，但是不能炒他們。如果這家公司虧損，你炒的人超過2個，即使業(yè)績很好，也勉強可以相抵，炒多了，你再好的業(yè)績也擋不住你走人的命運。當(dāng)然，總經(jīng)理可能沒在民企呆過，所以當(dāng)真，可以理解?！　　　　　。ǘ　?000人的公司，花3周的時間來調(diào)研，調(diào)研的時間是夠長，假如按總監(jiān)、經(jīng)理、工程師、部分關(guān)鍵崗位、部分員工等來調(diào)研，選取40－50人調(diào)研，每人一個小時，事前準(zhǔn)備好詳細(xì)的調(diào)研表，基本上七八天可以調(diào)研完（不過，時間上要不斷調(diào)整，部分員工會說沒空），如果寫份調(diào)研報告，有經(jīng)驗的話估計兩天可以完成，如果結(jié)合上司的期望、自己的經(jīng)驗判斷、員工調(diào)研的意見，再做一個3個月到6個月的工作計劃，再花2－3天，應(yīng)該不要三周的時間。能有三周的時間給職業(yè)經(jīng)理調(diào)研，說明這老板真夠有耐心的?！　　　　　?00多頁的報告，除非專業(yè)的咨詢公司針對數(shù)千人甚至更多人的公司，否則根本沒能必要，1000多人的企業(yè)，系統(tǒng)都不太完善，如果說細(xì)節(jié)問題，找?guī)装偕锨€問題都找得出來，所以，把關(guān)鍵問題指出來就行了，一二十頁的調(diào)研報告足夠了?！　　　　　《依习逵H自開車到總經(jīng)理家中，應(yīng)該趁這個機會，提出一些具體的要求，把部門的職能、一些關(guān)鍵崗位的職責(zé)、崗位的權(quán)限（人事權(quán)、財務(wù)審批權(quán)、工作審批權(quán)）等，老板與總經(jīng)理的分工，明確的用書面寫出來，要求老板簽字承諾做到。　　　　　　老板是不具備有系統(tǒng)思維的，一般擅長于救火的工作模式，是解決具體問題的高手，是救火的高手，但不是建立預(yù)防機制、建立宏觀管理體系的高手，他看問題只看到當(dāng)時現(xiàn)實的點，比如產(chǎn)品交不出貨，發(fā)現(xiàn)是一部機器壞了，他解決問題的方式就是命令修好機器，而職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣于修好機器后，還要建立一個預(yù)防機制，對所有機器的維護保養(yǎng)和定期檢修制定一個流程，防患于未然，職業(yè)經(jīng)理人在管理方面擅長從一個點的問題解決延伸到一個面來進行預(yù)防。所以，老板在這方面很急，一看到有問題，他馬上會想到他有多少錢又丟掉了，他心疼，他是現(xiàn)實主義者，如果老板在這方面控制不好，有效的授權(quán)就是假的?！　　　　　∷裕偨?jīng)理要多找?guī)讉€在民企做高管的朋友，總結(jié)出老板平時經(jīng)常犯的一些問題，這些朋友抱怨多的問題，自己加以分析，哪些自己能忍受，哪些不能接受，不能接受的必須當(dāng)時和老板談判。因為，老板是這樣一種人，當(dāng)你不是他的部屬時，他對你是以禮相待，當(dāng)成朋友一樣平等，甚至尊崇有加，但是一旦成為他的下屬，這種待遇就沒有了。所以，有很多做顧問的人，老板一直把他們當(dāng)成朋友一般，一旦請顧問做了自己公司的總經(jīng)理，說話的口氣都不一樣了，身份轉(zhuǎn)變了，這些成為總經(jīng)理的顧問覺得老板變了，于是受不了，事實上，90%的老板是佩服比他們更成功的老板，對顧問這些人只是出于禮節(jié)上的客氣，并不是出于內(nèi)心真正的尊重知識份子，這點必須搞清楚。　?。ㄈ　】偨?jīng)理進來后，覺得老板很固執(zhí)，老板總認(rèn)為自己的戰(zhàn)略是對的，只是下面執(zhí)行不力，而總經(jīng)理進來發(fā)現(xiàn)，其實老板的戰(zhàn)略就有問題，一味的求規(guī)模的擴張，在內(nèi)部管理機制不健全、管理團隊素質(zhì)還沒上去的時候，就要求銷售額增長30%多，是一種盲目擴張的戰(zhàn)略，總經(jīng)理會認(rèn)為要先加強內(nèi)功，至少內(nèi)外并舉。而老板這么多年的經(jīng)驗告訴他，只要他親自抓的事，就能執(zhí)行到位，他不抓，就落實不了，所以這么多年的經(jīng)驗告訴他，不是自己的戰(zhàn)略有問題，是下面的執(zhí)行不到位。老板是沒有思考，他擁有的資源和下面的員工不一樣，他把幾個部門總監(jiān)或經(jīng)理召到辦公室，誰敢不聽，但是如果是某個部屬的經(jīng)理去橫向溝通協(xié)調(diào)，誰都不甩，所以老板能調(diào)集的資源和部屬所能調(diào)集的資源不一樣，但老板沒考慮這一點，他是經(jīng)驗主義者，他認(rèn)為這是員工執(zhí)行力不強導(dǎo)致的?！　∷?，老板多年的工作模式、工作習(xí)慣，不管老板是有心改變還是無心改變，他的工作習(xí)慣會讓總經(jīng)理感覺，自己就是個助理、就是個秘書、就是個幕僚，只是個執(zhí)行者，連決策權(quán)的參與者甚至都算不上，老板對自己過去的經(jīng)驗相當(dāng)自信，只是希望招來總經(jīng)理能有一套好的執(zhí)行方法，能將他的意圖貫徹下去就行了。　　卻不知道，企業(yè)發(fā)展到這么大，對上負(fù)責(zé)制的效率相當(dāng)?shù)拖?，?dāng)A主管和B主管工作上發(fā)生沖突矛盾時，按以前對上負(fù)責(zé)制的工作方式，A主管反映給A經(jīng)理，A經(jīng)理反映給A總監(jiān)，A總監(jiān)找老板，老板找來B總監(jiān)問，B總監(jiān)找來B經(jīng)理，B經(jīng)理詢問B主管，B主管說不是這么一回事，B經(jīng)理對B總監(jiān)說事實不是這樣子，總經(jīng)理對A總監(jiān)說你們誤會了人家，A總監(jiān)對A經(jīng)理說你們要了解清楚，A經(jīng)理對A主管說到底真相是如何。結(jié)果一件小事，經(jīng)過對上負(fù)責(zé)制的溝通方式，要三天才能解決。而平級溝通的流程制，A主管直接找B主管溝通，如果兩人協(xié)商不下，再由A經(jīng)理直接到B經(jīng)理溝通，這樣可能3個小時，甚至30分鐘就解決了。所以，企業(yè)越大，過去的對上負(fù)責(zé)制的經(jīng)驗是不適合未來發(fā)展的，過去的經(jīng)驗是指導(dǎo)不了企業(yè)的未來的，完全迷信經(jīng)驗只有死路，但是，完全不相信過去的經(jīng)驗也會死路一條，總經(jīng)理要分清哪些經(jīng)驗是可以依賴的，哪些是需要拋棄的?！　∈聦嵣?，很多民企的溝通模式就是對上負(fù)責(zé)制，而外企的溝通模式是平行溝通，而平行溝通大家都是同級，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)誰都不服誰，因此，按照ISO9000的模式建立流程就非常重要了。建立后，在民企已經(jīng)成了習(xí)慣，說一套做一套，因此，每周例行的稽核就顯得非常重要了，必須有相應(yīng)的獎懲機制來支持稽核的流程，否則，任何制度流程都推行不下去。如果也靠總經(jīng)理一人去監(jiān)督，豈不是又從老板獨裁，變成了總經(jīng)理獨裁？　　（四）　　如果公司處于虧損狀態(tài)，或者巨虧狀態(tài)，總經(jīng)理認(rèn)為換掉這幫洗腳上田的“農(nóng)民”是有一定道理的，但是，如果公司還處于贏利狀態(tài)，只是利潤的增長比例越來越低。則不能對老臣全部趕掉，不能輕易殺功臣。　　老臣里面，可能有20%左右是很聰明學(xué)習(xí)能力很強的，在50%是一般的，還有30%是很差的，那么，很差的可以說服老板降職。一般的進行培訓(xùn)，可以帶他們?nèi)ネ饷媛犚恍┱n，參觀一些好的企業(yè)，引導(dǎo)他們，將50%的一般的管理層，希望再出現(xiàn)20%的還不錯的出來，這樣就有40%是可以用的，要重視他們，多聽他們的意見，他們畢竟對產(chǎn)品熟、對公司內(nèi)部熟，如果總經(jīng)理重視他們，他們的大多數(shù)人還是會感激的。還有一部分人愿意去外面學(xué)習(xí)的，可以送他們?nèi)W(xué)習(xí)，愿意自己辦小廠的，可以讓老板支持他們辦個小廠。然后，空出來的管理崗位，可以去外面招聘一些管理理念和思路和自己比較相近的管理人才進來。這樣，內(nèi)部管理層和外部管理層，基本上平衡，相互暗暗競爭，效果就會出來了。你說的蓋高樓大廈也可以實施了?！　槭裁床荒茌p易殺功臣，因為這些功臣當(dāng)年和老板一起打江山，老板是身家全投進來了，這些臣子除了自己的家產(chǎn)沒全部拿出來，其它也是和老板一樣賣命的工作，甚至在老板資金周轉(zhuǎn)不靈的時候，還會借點錢給老板，但是老板成了億萬千萬富翁，這些臣子沒有一分錢股份，老板其實是欠他們的。你看周文王周武王打了天下，就分封功臣（相當(dāng)于股份），這才叫以德服人，所以，在這方面，老板是失德的。那現(xiàn)在變革就殺功臣，就更失德了。職業(yè)經(jīng)理人在這一方面，更加不能失德?！　。ㄎ澹　∧阏f的老板要求銷售指標(biāo)提升30%多，這說明老板是個生意人，他內(nèi)心潛意識認(rèn)為出了高價投資就要有回報，否則，這筆生意（引進總經(jīng)理）就不劃算，從這一點來看，老板內(nèi)心深處是急功近利的，他以為找一個總經(jīng)理，企業(yè)就會跳躍式發(fā)展，卻不知道總經(jīng)理不是千手千眼，他需要依靠團隊的力量，現(xiàn)在培養(yǎng)團隊、完善管理體系，初步的成果一般也要一年，明顯見效要兩年，跳躍式發(fā)展在2－3年。所以，你要一開始說服老板，在第一年不能提這么高的指標(biāo)，提高個10%左右還是可以的，第二年可以增加到15－20%，第三年可以達到20－30%（這也要根據(jù)市場的總體增長規(guī)模和公司的實際來判斷）　　（六）　　如果你花了三周時間調(diào)研，加入公司后，沒有對老板和你的職權(quán)進行劃分界限，那么，老板成救火隊長是必然的，一方面緣于他的習(xí)慣，一方面他不去救沒人救，他也分不清哪個輕重?！　∷?，老板成為救火隊長，有總經(jīng)理的一半責(zé)任，老板不知道職權(quán)如何劃分，但是總經(jīng)理在這方面專業(yè)啊，總經(jīng)理可以結(jié)合公司的實際（畢竟有三周的調(diào)研，否則要三周的調(diào)研干嘛），參照以前公司的經(jīng)驗，在兩三天內(nèi)制訂出比較完整的〈部門職能表〉，關(guān)鍵崗位的〈崗位說明書〉〈崗位權(quán)限表〉，對老板、總經(jīng)理、部門經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限做個基本的劃分，并事前和老板與部屬溝通。這樣，不能說絕對限制老板不救火，至少可以減少老板一半甚至一大半的救火情況?！　《?，事前你要和老板溝通，因為老