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正文內(nèi)容

一位總經(jīng)理的辭職信(編輯修改稿)

2025-06-23 22:10 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ,不再調(diào)動(dòng)軍隊(duì)修堤,只抽掉沿渠的百姓,自行修堤?!边@布告貼出以后,再也沒(méi)有人偷偷地去決堤放水了......   這兩種方式對(duì)我們管理者的評(píng)價(jià)是否有啟示意義?   在你離開(kāi)后,我也進(jìn)行了深入的思考,我個(gè)人的看法是,在職業(yè)市場(chǎng)還遠(yuǎn)不夠成熟的今天,中小企業(yè)如果讓職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理,老板做總經(jīng)理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。老板從臺(tái)前退至幕后,執(zhí)行總經(jīng)理決策的同時(shí),既了解了進(jìn)度,又能協(xié)調(diào)某些關(guān)系,這對(duì)民營(yíng)企業(yè)也許不失為一種可以參考的模式,當(dāng)然不能因此形成第二個(gè)權(quán)力中心。 作者:jfsongzy 分析一、粗略印象  將總經(jīng)理的辭職信,和老板回復(fù)總經(jīng)理的辭職信,統(tǒng)觀全局看了一下。個(gè)人認(rèn)為:總經(jīng)理的辭職信所描述的情況,有80-90%的真實(shí)性;老板所說(shuō)的,真實(shí)性大概為50-60%。從信中可以看出來(lái),總經(jīng)理的信夾雜了很多的情感和情緒,而老板的信顯得非常理智平和看起來(lái)很客觀。但其實(shí),這正是從表面上比較讓人難以判斷的地方。      一般說(shuō)來(lái),如果一個(gè)謊言或錯(cuò)誤的道理,但是用理智溫和中肯不帶情緒的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái),更容易被人接受,哪怕是個(gè)謊言或這個(gè)道理是錯(cuò)的。因?yàn)樵跍睾筒粠榫w的狀態(tài)下描述一件事,兩個(gè)人內(nèi)心的頻道是接近的,所以能夠接受對(duì)方的信息,這就是擅長(zhǎng)控制情緒的人容易說(shuō)服別人的原因?!     《绻粋€(gè)真實(shí)的事或正確的道理,但是用情緒化的語(yǔ)言進(jìn)行表達(dá),則很難被人接受,因?yàn)閷?duì)方有情緒上的對(duì)抗,情緒是負(fù)面的,傳遞的管道是有問(wèn)題的,正確的道理用一個(gè)錯(cuò)誤的管道表達(dá)出來(lái),對(duì)方接受的就不是道理,而是負(fù)面情緒了?!     ∫话阏f(shuō)來(lái),一個(gè)說(shuō)話比較直率情緒的人,或者是壓抑了很多情緒的人,在表達(dá)的時(shí)候,別人的內(nèi)心只注意到了他的情緒,而忽視了他的內(nèi)容。      很顯然,總經(jīng)理的信和老板的信正體現(xiàn)了這一點(diǎn)。從實(shí)質(zhì)道理來(lái)看,總經(jīng)理的信更為有道理和真實(shí)的情感,老板的信則矛盾之處更多,顯得更不真實(shí),如果一個(gè)情緒穩(wěn)定的人,多看兩遍,可以發(fā)現(xiàn)其中的玄機(jī)。老板的信,是在控制情緒后寫(xiě)出來(lái)的,而平時(shí),可以看出,老板有理智的一面,也有非常情緒的一面,可能老板在面對(duì)下屬的時(shí)候,更容易表現(xiàn)出情緒。這是統(tǒng)觀全局時(shí)粗略的大致印象。      二、對(duì)總經(jīng)理的信的分析  (一)  兩天后您親自開(kāi)車到我家,而且告訴我,您組織過(guò)中層管理人員集體表決,一致通過(guò)聘我做總經(jīng)理,并讓他們每個(gè)人簽了“軍令狀”,如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要,對(duì)他們進(jìn)行調(diào)整或辭退,任何人不得有異議。我很感動(dòng),自感無(wú)法望孔明先輩之項(xiàng)背,無(wú)需三顧茅廬;也看您變革決心之大,告訴我把權(quán)力完全下放,可以大膽放手地去干。      這段話,說(shuō)明了職業(yè)經(jīng)理人對(duì)民企信息的判斷失誤,不知以前有沒(méi)在民企干過(guò),如果在民企干過(guò)就知道,民企的老板獨(dú)裁已經(jīng)成為深深的骨子里的習(xí)慣,哪怕叫部屬去死,部屬在會(huì)議上都會(huì)給老板面子的,但實(shí)際執(zhí)行落實(shí)時(shí),是不是這么一回事,就不得而知了,這種會(huì)議上講冠冕堂皇的話,會(huì)議會(huì)完全背其道而行之的做法,是民企的特色。我相信部屬們的境界還沒(méi)達(dá)到這么高,老板要?dú)⑺麄兊念^,他們還“君叫臣死,臣不得不死”。不可能的,一旦侵犯到他們的利益時(shí),他們會(huì)在執(zhí)行時(shí),想盡一切辦法阻擾反對(duì)?!     ≡跉W美企業(yè),會(huì)議上說(shuō)的,95%以上是真的;在香港臺(tái)灣企業(yè),會(huì)議上說(shuō)的,有70-80%是真的;在民企,會(huì)議上說(shuō)的,有一半真一半假,既不能當(dāng)真,也不能當(dāng)假,都有可能,看到時(shí)的情況而定。哪怕老板或管理層說(shuō)你是他的再生父母,也只能半信半疑。如果要問(wèn)為什么,則要好好研究一下韓非子同學(xué)法術(shù)勢(shì)為基礎(chǔ)的權(quán)謀學(xué)。我的意思不是叫職業(yè)經(jīng)理人要研習(xí)權(quán)謀來(lái)對(duì)付別人,但是至少要有一點(diǎn):別人用權(quán)謀時(shí),自己心里要明白是怎么一回事?!     〖偃邕@家公司還處于贏利中,而且,你的直接部屬有10人,老板說(shuō)是這么說(shuō),但是內(nèi)心是希望你一個(gè)人也不要炒,你可以降他們的職,但是不能炒他們。如果這家公司虧損,你炒的人超過(guò)2個(gè),即使業(yè)績(jī)很好,也勉強(qiáng)可以相抵,炒多了,你再好的業(yè)績(jī)也擋不住你走人的命運(yùn)。當(dāng)然,總經(jīng)理可能沒(méi)在民企呆過(guò),所以當(dāng)真,可以理解?!     。ǘ ?000人的公司,花3周的時(shí)間來(lái)調(diào)研,調(diào)研的時(shí)間是夠長(zhǎng),假如按總監(jiān)、經(jīng)理、工程師、部分關(guān)鍵崗位、部分員工等來(lái)調(diào)研,選取40-50人調(diào)研,每人一個(gè)小時(shí),事前準(zhǔn)備好詳細(xì)的調(diào)研表,基本上七八天可以調(diào)研完(不過(guò),時(shí)間上要不斷調(diào)整,部分員工會(huì)說(shuō)沒(méi)空),如果寫(xiě)份調(diào)研報(bào)告,有經(jīng)驗(yàn)的話估計(jì)兩天可以完成,如果結(jié)合上司的期望、自己的經(jīng)驗(yàn)判斷、員工調(diào)研的意見(jiàn),再做一個(gè)3個(gè)月到6個(gè)月的工作計(jì)劃,再花2-3天,應(yīng)該不要三周的時(shí)間。能有三周的時(shí)間給職業(yè)經(jīng)理調(diào)研,說(shuō)明這老板真夠有耐心的?!     ?00多頁(yè)的報(bào)告,除非專業(yè)的咨詢公司針對(duì)數(shù)千人甚至更多人的公司,否則根本沒(méi)能必要,1000多人的企業(yè),系統(tǒng)都不太完善,如果說(shuō)細(xì)節(jié)問(wèn)題,找?guī)装偕锨€(gè)問(wèn)題都找得出來(lái),所以,把關(guān)鍵問(wèn)題指出來(lái)就行了,一二十頁(yè)的調(diào)研報(bào)告足夠了?!     《依习逵H自開(kāi)車到總經(jīng)理家中,應(yīng)該趁這個(gè)機(jī)會(huì),提出一些具體的要求,把部門(mén)的職能、一些關(guān)鍵崗位的職責(zé)、崗位的權(quán)限(人事權(quán)、財(cái)務(wù)審批權(quán)、工作審批權(quán))等,老板與總經(jīng)理的分工,明確的用書(shū)面寫(xiě)出來(lái),要求老板簽字承諾做到?!     ±习迨遣痪邆溆邢到y(tǒng)思維的,一般擅長(zhǎng)于救火的工作模式,是解決具體問(wèn)題的高手,是救火的高手,但不是建立預(yù)防機(jī)制、建立宏觀管理體系的高手,他看問(wèn)題只看到當(dāng)時(shí)現(xiàn)實(shí)的點(diǎn),比如產(chǎn)品交不出貨,發(fā)現(xiàn)是一部機(jī)器壞了,他解決問(wèn)題的方式就是命令修好機(jī)器,而職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣于修好機(jī)器后,還要建立一個(gè)預(yù)防機(jī)制,對(duì)所有機(jī)器的維護(hù)保養(yǎng)和定期檢修制定一個(gè)流程,防患于未然,職業(yè)經(jīng)理人在管理方面擅長(zhǎng)從一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題解決延伸到一個(gè)面來(lái)進(jìn)行預(yù)防。所以,老板在這方面很急,一看到有問(wèn)題,他馬上會(huì)想到他有多少錢(qián)又丟掉了,他心疼,他是現(xiàn)實(shí)主義者,如果老板在這方面控制不好,有效的授權(quán)就是假的。      所以,總經(jīng)理要多找?guī)讉€(gè)在民企做高管的朋友,總結(jié)出老板平時(shí)經(jīng)常犯的一些問(wèn)題,這些朋友抱怨多的問(wèn)題,自己加以分析,哪些自己能忍受,哪些不能接受,不能接受的必須當(dāng)時(shí)和老板談判。因?yàn)?,老板是這樣一種人,當(dāng)你不是他的部屬時(shí),他對(duì)你是以禮相待,當(dāng)成朋友一樣平等,甚至尊崇有加,但是一旦成為他的下屬,這種待遇就沒(méi)有了。所以,有很多做顧問(wèn)的人,老板一直把他們當(dāng)成朋友一般,一旦請(qǐng)顧問(wèn)做了自己公司的總經(jīng)理,說(shuō)話的口氣都不一樣了,身份轉(zhuǎn)變了,這些成為總經(jīng)理的顧問(wèn)覺(jué)得老板變了,于是受不了,事實(shí)上,90%的老板是佩服比他們更成功的老板,對(duì)顧問(wèn)這些人只是出于禮節(jié)上的客氣,并不是出于內(nèi)心真正的尊重知識(shí)份子,這點(diǎn)必須搞清楚。 ?。ㄈ 】偨?jīng)理進(jìn)來(lái)后,覺(jué)得老板很固執(zhí),老板總認(rèn)為自己的戰(zhàn)略是對(duì)的,只是下面執(zhí)行不力,而總經(jīng)理進(jìn)來(lái)發(fā)現(xiàn),其實(shí)老板的戰(zhàn)略就有問(wèn)題,一味的求規(guī)模的擴(kuò)張,在內(nèi)部管理機(jī)制不健全、管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)還沒(méi)上去的時(shí)候,就要求銷售額增長(zhǎng)30%多,是一種盲目擴(kuò)張的戰(zhàn)略,總經(jīng)理會(huì)認(rèn)為要先加強(qiáng)內(nèi)功,至少內(nèi)外并舉。而老板這么多年的經(jīng)驗(yàn)告訴他,只要他親自抓的事,就能執(zhí)行到位,他不抓,就落實(shí)不了,所以這么多年的經(jīng)驗(yàn)告訴他,不是自己的戰(zhàn)略有問(wèn)題,是下面的執(zhí)行不到位。老板是沒(méi)有思考,他擁有的資源和下面的員工不一樣,他把幾個(gè)部門(mén)總監(jiān)或經(jīng)理召到辦公室,誰(shuí)敢不聽(tīng),但是如果是某個(gè)部屬的經(jīng)理去橫向溝通協(xié)調(diào),誰(shuí)都不甩,所以老板能調(diào)集的資源和部屬所能調(diào)集的資源不一樣,但老板沒(méi)考慮這一點(diǎn),他是經(jīng)驗(yàn)主義者,他認(rèn)為這是員工執(zhí)行力不強(qiáng)導(dǎo)致的?! ∷?,老板多年的工作模式、工作習(xí)慣,不管老板是有心改變還是無(wú)心改變,他的工作習(xí)慣會(huì)讓總經(jīng)理感覺(jué),自己就是個(gè)助理、就是個(gè)秘書(shū)、就是個(gè)幕僚,只是個(gè)執(zhí)行者,連決策權(quán)的參與者甚至都算不上,老板對(duì)自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)自信,只是希望招來(lái)總經(jīng)理能有一套好的執(zhí)行方法,能將他的意圖貫徹下去就行了。  卻不知道,企業(yè)發(fā)展到這么大,對(duì)上負(fù)責(zé)制的效率相當(dāng)?shù)拖拢?dāng)A主管和B主管工作上發(fā)生沖突矛盾時(shí),按以前對(duì)上負(fù)責(zé)制的工作方式,A主管反映給A經(jīng)理,A經(jīng)理反映給A總監(jiān),A總監(jiān)找老板,老板找來(lái)B總監(jiān)問(wèn),B總監(jiān)找來(lái)B經(jīng)理,B經(jīng)理詢問(wèn)B主管,B主管說(shuō)不是這么一回事,B經(jīng)理對(duì)B總監(jiān)說(shuō)事實(shí)不是這樣子,總經(jīng)理對(duì)A總監(jiān)說(shuō)你們誤會(huì)了人家,A總監(jiān)對(duì)A經(jīng)理說(shuō)你們要了解清楚,A經(jīng)理對(duì)A主管說(shuō)到底真相是如何。結(jié)果一件小事,經(jīng)過(guò)對(duì)上負(fù)責(zé)制的溝通方式,要三天才能解決。而平級(jí)溝通的流程制,A主管直接找B主管溝通,如果兩人協(xié)商不下,再由A經(jīng)理直接到B經(jīng)理溝通,這樣可能3個(gè)小時(shí),甚至30分鐘就解決了。所以,企業(yè)越大,過(guò)去的對(duì)上負(fù)責(zé)制的經(jīng)驗(yàn)是不適合未來(lái)發(fā)展的,過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)是指導(dǎo)不了企業(yè)的未來(lái)的,完全迷信經(jīng)驗(yàn)只有死路,但是,完全不相信過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)也會(huì)死路一條,總經(jīng)理要分清哪些經(jīng)驗(yàn)是可以依賴的,哪些是需要拋棄的?! ∈聦?shí)上,很多民企的溝通模式就是對(duì)上負(fù)責(zé)制,而外企的溝通模式是平行溝通,而平行溝通大家都是同級(jí),如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)誰(shuí)都不服誰(shuí),因此,按照ISO9000的模式建立流程就非常重要了。建立后,在民企已經(jīng)成了習(xí)慣,說(shuō)一套做一套,因此,每周例行的稽核就顯得非常重要了,必須有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)支持稽核的流程,否則,任何制度流程都推行不下去。如果也靠總經(jīng)理一人去監(jiān)督,豈不是又從老板獨(dú)裁,變成了總經(jīng)理獨(dú)裁?  (四)  如果公司處于虧損狀態(tài),或者巨虧狀態(tài),總經(jīng)理認(rèn)為換掉這幫洗腳上田的“農(nóng)民”是有一定道理的,但是,如果公司還處于贏利狀態(tài),只是利潤(rùn)的增長(zhǎng)比例越來(lái)越低。則不能對(duì)老臣全部趕掉,不能輕易殺功臣?! ±铣祭锩?,可能有20%左右是很聰明學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的,在50%是一般的,還有30%是很差的,那么,很差的可以說(shuō)服老板降職。一般的進(jìn)行培訓(xùn),可以帶他們?nèi)ネ饷媛?tīng)一些課,參觀一些好的企業(yè),引導(dǎo)他們,將50%的一般的管理層,希望再出現(xiàn)20%的還不錯(cuò)的出來(lái),這樣就有40%是可以用的,要重視他們,多聽(tīng)他們的意見(jiàn),他們畢竟對(duì)產(chǎn)品熟、對(duì)公司內(nèi)部熟,如果總經(jīng)理重視他們,他們的大多數(shù)人還是會(huì)感激的。還有一部分人愿意去外面學(xué)習(xí)的,可以送他們?nèi)W(xué)習(xí),愿意自己辦小廠的,可以讓老板支持他們辦個(gè)小廠。然后,空出來(lái)的管理崗位,可以去外面招聘一些管理理念和思路和自己比較相近的管理人才進(jìn)來(lái)。這樣,內(nèi)部管理層和外部管理層,基本上平衡,相互暗暗競(jìng)爭(zhēng),效果就會(huì)出來(lái)了。你說(shuō)的蓋高樓大廈也可以實(shí)施了?! 槭裁床荒茌p易殺功臣,因?yàn)檫@些功臣當(dāng)年和老板一起打江山,老板是身家全投進(jìn)來(lái)了,這些臣子除了自己的家產(chǎn)沒(méi)全部拿出來(lái),其它也是和老板一樣賣命的工作,甚至在老板資金周轉(zhuǎn)不靈的時(shí)候,還會(huì)借點(diǎn)錢(qián)給老板,但是老板成了億萬(wàn)千萬(wàn)富翁,這些臣子沒(méi)有一分錢(qián)股份,老板其實(shí)是欠他們的。你看周文王周武王打了天下,就分封功臣(相當(dāng)于股份),這才叫以德服人,所以,在這方面,老板是失德的。那現(xiàn)在變革就殺功臣,就更失德了。職業(yè)經(jīng)理人在這一方面,更加不能失德?! 。ㄎ澹 ∧阏f(shuō)的老板要求銷售指標(biāo)提升30%多,這說(shuō)明老板是個(gè)生意人,他內(nèi)心潛意識(shí)認(rèn)為出了高價(jià)投資就要有回報(bào),否則,這筆生意(引進(jìn)總經(jīng)理)就不劃算,從這一點(diǎn)來(lái)看,老板內(nèi)心深處是急功近利的,他以為找一個(gè)總經(jīng)理,企業(yè)就會(huì)跳躍式發(fā)展,卻不知道總經(jīng)理不是千手千眼,他需要依靠團(tuán)隊(duì)的力量,現(xiàn)在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、完善管理體系,初步的成果一般也要一年,明顯見(jiàn)效要兩年,跳躍式發(fā)展在2-3年。所以,你要一開(kāi)始說(shuō)服老板,在第一年不能提這么高的指標(biāo),提高個(gè)10%左右還是可以的,第二年可以增加到15-20%,第三年可以達(dá)到20-30%(這也要根據(jù)市場(chǎng)的總體增長(zhǎng)規(guī)模和公司的實(shí)際來(lái)判斷) ?。 ∪绻慊巳軙r(shí)間調(diào)研,加入公司后,沒(méi)有對(duì)老板和你的職權(quán)進(jìn)行劃分界限,那么,老板成救火隊(duì)長(zhǎng)是必然的,一方面緣于他的習(xí)慣,一方面他不去救沒(méi)人救,他也分不清哪個(gè)輕重。  所以,老板成為救火隊(duì)長(zhǎng),有總經(jīng)理的一半責(zé)任,老板不知道職權(quán)如何劃分,但是總經(jīng)理在這方面專業(yè)啊,總經(jīng)理可以結(jié)合公司的實(shí)際(畢竟有三周的調(diào)研,否則要三周的調(diào)研干嘛),參照以前公司的經(jīng)驗(yàn),在兩三天內(nèi)制訂出比較完整的〈部門(mén)職能表〉,關(guān)鍵崗位的〈崗位說(shuō)明書(shū)〉〈崗位權(quán)限表〉,對(duì)老板、總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限做個(gè)基本的劃分,并事前和老板與部屬溝通。這樣,不能說(shuō)絕對(duì)限制老板不救火,至少可以減少老板一半甚至一大半的救火情況?! 《?,事前你要和老板溝通,因?yàn)槔?
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