【文章內容簡介】 個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。l 每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求l 管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制l 企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標 目標管理和評價過程:(P113)二、滾動計劃法特點：動態(tài)編制計劃的方法基本思想：l 這種方法是根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來l 滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果滾動計劃法的評價 滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分明顯l 計劃更加實際，且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際 l 滾動計劃方法使長期、中期計劃與短期計劃相互銜接 l 滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。戰(zhàn)略管理小故事 公元207年，在劉備三顧茅廬之下，諸葛亮獻出了“隆中對”的宏偉戰(zhàn)略。其中既包含了對當時戰(zhàn)爭總體形勢的分析，也包含了對劉備自身處境、資源能力和競爭對手的分析，確定了劉備應該爭取的長、中、短期的戰(zhàn)略目標。 在諸葛亮的輔佐下，劉備從火燒博望坡開始，采取孫劉聯盟的戰(zhàn)略，抵御曹軍，赤壁大勝；接著是數年的節(jié)節(jié)勝利，取荊州，平益州，取漢中，使劉備占據荊、益之地，形成了三足鼎立的戰(zhàn)略格局，實現了劉備“統(tǒng)一天”的中期目標。 具體的戰(zhàn)略實施有草船借箭、赤壁之戰(zhàn)、三氣周瑜，巧奪荊州等。第四節(jié) 戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略計劃:(P124)l 含義：用于整體組織的，為組織未來較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。l 戰(zhàn)術計劃：規(guī)定如何實現總體目標的細化的計劃，是較短時期內的行動方案。l 內容：愿景和使命陳述、戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理（吳照云《管理學》第五版 第八章）l 是指對戰(zhàn)略目標形成、戰(zhàn)略對策的制定和戰(zhàn)略方案的實施的整個過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制的活動。l 1965年，安索夫（美）著的《企業(yè)戰(zhàn)略論》問世后，一些國家的企業(yè)開始制定經營戰(zhàn)略。l 1976年，安索夫在《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》中，首次提出了企業(yè)戰(zhàn)略管理思想。l 戰(zhàn)略管理層次二、戰(zhàn)略管理過程愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析 外部一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 戰(zhàn)略選擇l 確定戰(zhàn)略目標（老農插秧）l 劃分戰(zhàn)略步驟l 制定戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略實施l 實施準備l 實施推進l 實施評審與控制三、戰(zhàn)略類型n 經營重點：低成本；差異性；聚焦性n 成長方式：內部成長戰(zhàn)略；外部交易戰(zhàn)略n 規(guī)模：大企業(yè)戰(zhàn)略；小企業(yè)戰(zhàn)略n 區(qū)域：區(qū)域性戰(zhàn)略；全球性戰(zhàn)略n 態(tài)勢：增長型；穩(wěn)定型；退卻型n 風險：保守型；實際型；風險型課外自修建議 上課前預習教材與本篇相關內容，閱讀相關個案資料，并在課堂中理解本篇主要知識點；選擇有關計劃職能與目標管理方面的課外閱讀資料、專業(yè)書籍刊物，課后閱讀，加深理解； 參加一次有關組織中計劃與目標管理問題的案例討論。案例教學要求做好課前充分準備，提交書面形式的分析報告。課堂案例討論時分小組討論溝通，并闡述小組結論； 在任課老師指導下，也可根據條件選擇一個實踐模擬項目（如創(chuàng)業(yè)項目計劃），以小組形式完成，加深對“計劃與決策”的知識理解和體驗。本章課后思考題：什么是計劃？如何理解其含義？簡述計劃與決策的關系。計劃有哪些性質？計劃工作的步驟有哪些？什么是目標管理？如何進行目標管理？l 第六章：組織設計（8學時） （故事+案例）教學目標：掌握組織設計的含義和任務，了解組織設計的影響因素，掌握部門化的基本形式，理解管理幅度與管理層次的關系，掌握權力分配的形式，以及常見的組織結構類型。教學重點：組織設計的含義和任務，部門化的基本形式，管理幅度與管理層次的關系。教學方法：本章內容主要以講授和討論相結合的方式。參考書目：周三多：《管理學》，北京：高等教育出版社， 第二版 吳照云：《管理學》，北京：中國社會科學出版社，第五版斯蒂芬P羅賓斯：《管理學》，中國人民大學出版社，第七版本單元師生活動設計：講授、提問與討論結合，加強師生互動與內容的理解和記憶。講課提綱教學開始設計：學生社團、班委會結構第一節(jié) 組織設計概述一、組織設計什么是組織？l 兩個以上的人在一起為實現共同目標而協(xié)同行動的集合體。 (P150) l 有一定的人員，按照一定的程序，為著一定的目標而組成的合作性統(tǒng)一體。 （吳照云《管理學》第五版 第九章）組織的含義：l 組織(Organization)：是指完成特定使命的人們，為了實現共同的目標而組合成的有機整體。l 組織職能(Organizing)：或稱組織工作，是指管理者所開展的組織行為、組織活動過程。包括設計組織結構、配備人員、運行組織和變革組織等。l 組織結構（Organizational structure）：是指組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。管理者在發(fā)展或變革一個組織的結構時，他們就在開展組織設計（ Organizational design）工作。 “三個和尚沒水吃”， “三個臭皮匠，勝過諸葛亮”組織設計的含義：二、組織設計的任務職務分析與設計l 職務分析與設計是組織設計的最基礎工作。主要有分解目標、確定職務的類型和數量，確定任職人員的職責和任職條件。部門劃分和層級設計l 根據工作性質、內容、職務間的聯系，將某些職務匯集在161。176。部門161。177。這個管理單位內。各個部門和各項職務又通過規(guī)范化的制度形成一定的層次，或部門按照一定的方式組合成更大的部門。組織結構形成l 組織中的各構成部分（各職務、各部門、各層次）聯結成一個有機的整體，使各方面的行動協(xié)調配合起來。l 組織設計工作的結果通常表現為兩份文件：一是組織結構圖；二是職務說明書。l 結構圖一般以樹形圖的形式表示；職位說明書是以文字的形式規(guī)定某一職位的工作內容、職責和職權，與組織中其他部門的關系以及該職務擔當者必須具備的任職條件。三、組織設計的原則目標至上原則l 組織結構只是實現組織目標的手段，組織設計要服從于組織目標實現的要求。專業(yè)化分工原則：是組織設計的基本原則統(tǒng)一指揮原則：（手表原理）l 要求每位下屬有且只有一個上級，在上下級之間形成一條清晰的等級連。管理幅度原則l 一個上級直接領導與指揮的下屬的數量應該有一定的限制，并應該是有效的。權責對等原則：職權與職責對等。柔性經濟原則：l 組織的部門和人員可以根據環(huán)境的變化進行靈活的調整和變動，并且達到管理的高效率。人職結合原則：因事設職、因人設職、人職動態(tài)平衡四、組織設計的影響因素環(huán)境的影響戰(zhàn)略影響l 防御者戰(zhàn)略：環(huán)境比較穩(wěn)定l 探險者戰(zhàn)略：環(huán)境動蕩變化l 分析者戰(zhàn)略：環(huán)境動蕩但目標靈活l 反應者戰(zhàn)略：環(huán)境動蕩變化但能力有限技術影響l 生產技術對企業(yè)組織的影響l 信息技術對企業(yè)組織的影響規(guī)模影響l 規(guī)范化程度252。 大企業(yè)靠制度管理，組織規(guī)范程度高252。 小企業(yè)憑借能力管理，組織規(guī)范化程度低l 集權化程度252。 組織規(guī)模越大，越需要分權l(xiāng) 復雜化程度252。 組織關系越復雜，越需要建立新的部門來應對l 人員結構比率252。 人員增加時，管理人員的增幅大于其他人員的增幅組織生命周期的影響l 創(chuàng)業(yè)階段252。 組織規(guī)模小，非規(guī)范化l 集合階段252。 組織結構有所變化，但仍不很規(guī)范，放權不夠l 規(guī)范化階段252。 專業(yè)分工、規(guī)范化程序化，管理者授權的同時要控制l 精細階段252。 規(guī)模大，要組建團隊以提高效率，必要時組織重構第二節(jié) 組織的部門化一、組織部門化的基本原則因事設職與因人設職相結合分工與協(xié)作相結合精簡高效設計二、組織部門化的基本形式l 職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）l 產品部門化：以產品或服務對企業(yè)進行分組l 地域部門化：按地域的分散化程度來劃分企業(yè)活動 l 顧客部門化：根據目標顧客的利益需求劃分部門 l 矩陣型結構 ：由橫向和縱向兩套管理系統(tǒng)組成 l 部門化兩大趨勢 一是顧客部門化愈來愈得到普遍使用，被認為是能更好地監(jiān)測顧客的需要并能對其需要變化作出更好反應的一種部門化方式。 二是跨職能團隊愈來愈受到管理者的青睞,這是將各專業(yè)領域的專家組合在一起工作。第三節(jié) 組織的層級化一、管理幅度l 管理幅度:也稱管理跨度，是指一個管理者可以直接指揮（或能夠有效管理）的下屬的數量。它在很大程度上決定了組織中管理層次的數目及管理人員的數量。l 管理層次:或管理層級，是指一個指令從決策層到執(zhí)行層需要經過的中間環(huán)節(jié)。l 管理幅度與管理層次的關系：總體上說二者成反比例關系！252。 在組織規(guī)模不變的情況下，管理幅度越大，管理層次越少，反之亦然。252。 在組織管理幅度一定的條件下，組織規(guī)模越大，管理層次越多，組織規(guī)模越小，管理層次越少。 l 管理素質: 包括管理者與被管理者的素質l 管理內容: 包括管理層次、業(yè)務性質、計劃狀況及非管理事務的多少等。如：高層為48人；低層為815人甚至更多l(xiāng) 管理條件: 如助手的配備情況、信息處理設備的先進程度等。信息處理量與管理幅度的關系： C=N（2N1+N1）l 管理環(huán)境:主要指管理環(huán)境的變化速度、頻度及程度等l 其他因素，如授權程度、上下級的關系等。二、權力分配形式l 職權是指組織內部授予的指導下屬活動的決定權。l 組織設計中賦予某一管理職位的作出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進行獎懲的權利。l 來源：252。 專長權：指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響力252。 個人影響力：指個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力252。 制度權：與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質是決策的權力l 集權與分權的相對性l 組織中的集權傾向252。 集權傾向產生的原因252。 過分集權的弊端 l 影響分權的主要因素：252。 組織規(guī)模252。 政策的統(tǒng)一性252。 員工數量和基本素質252。 組織的可控性252。 組織所處的階段l 授權原則l 權力分散的兩個途經： 161。170。161。170。制度分權 l 區(qū)別：第四節(jié) 常見的組織形式l 直線制 l 職能制 l 直線職能制l 事業(yè)部制l 矩陣制l 集團控股型組織結構（在非相關領域開展多元化經營的企業(yè)常用的一種組織結構形式。） l 網絡型組織結構（利用現代信息技術建立發(fā)展起來的一種新型組織結構。） 課外自修建議 上課前預習教材與本篇相關內容，閱讀相關個案資料，并在課堂中理解本篇主要知識點；選擇有關公司組織結構方面的課外閱讀資料、專業(yè)書籍刊物，登陸各主要公司網站，查詢該公司的組織結構圖，課后閱讀，加深理解； 參加一次有關組織結構問題的案例討論。案例教學要求做好課前充分準備，提交書面形式的分析報告。課堂案例討論時分小組討論溝通，并闡述小組結論； 本章課后思考題：組織設計的目的是什么？ 組織設計的原則？ 管理幅度與管理層級的關系？ 權力的含義和來源？分權和授權的區(qū)別？l 第七章：人力資源管理（2學時）教學目標：掌握人力資源管理的基本過程，了解人員的選聘、考評、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃。教學重點：人力資源管理含義及主要內容。教學方法：本章內容主要以講授為主。參考書目：周三多：《管理學》，北京：高等教育出版社， 第二版 吳照云：《管理學》，北京：中國社會科學出版社，第五版斯蒂芬P羅賓斯：《管理學》，北京：中國人民大學出版社，第七版廖三余：《人力資源管理》，北京：清華大學出版社，第一版本單元師生活動設計：講授與提問結合，加強師生互動與內容的理解和記憶。講課提綱教學開始設計：案例導入Moto的HRM第一節(jié) 人力資源管理概述216。 人力資源管理：是指管理者通過人力資源規(guī)劃、招聘、甄選、培訓與開發(fā)、績效評估、薪酬管理等一系列活動，向組織提供合適人選，并取得高績效水平和員工最大滿足的過程。（吳照云《管理學》第十一章）216。 人力資源管理：組織通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考核、員工激勵、人才培訓開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產率，最終實現組織發(fā)展目標的一種管理行為。（廖三余《人力資源管理》第一章216。 人力資源管理的含義：吸引人才、選擇人才、使用人才、培育人才、激勵人才、留住人才。216。 人力資源管理包括獲取、維護、開發(fā)人力資源三個方面。216。 人力資源管理的作用：第二節(jié) 人力資源管理的主要內容216。 人力資源計劃216。 員工的招聘與解聘216。 員工培訓216。 績效評估216。 職業(yè)生涯規(guī)劃*人力資源計劃*人員招聘與員工解聘216。 人員招聘概念：組織尋找、吸引并選擇符合組織要求的人到本組織中任職和工作的過程。招聘原因：（董福榮《招聘與錄用》第一章）216。 人員招募的渠道216。 內部招募的優(yōu)缺點比較216。 外部招募的優(yōu)缺點比較216。 人員甄選篩選簡歷筆試u 論文式、測驗式面試v 特點：直觀性、有效性、靈活性、主觀性、全面性心理測試評價中心216。 員工解聘*員工培訓216。 員工培訓目標216。 員工培訓方法216。 管理人員培訓方法海爾的員工培訓 *績效評估21