【文章內(nèi)容簡介】 Debug開發(fā)進程繼續(xù)。功能B是二期功能，一個月前開發(fā)完成，二期開發(fā)進程繼續(xù)。在A功能開發(fā)完，但未上線的時候，對于A功能相關(guān)的類進行了更新。 昨天，用戶要求對于A、B功能進行上線，但不能有其他內(nèi)容上線。結(jié)果：A功能上線后，由于修改了某二期內(nèi)容（已上線）的公用函數(shù)，導(dǎo)致原二期系統(tǒng)癱瘓；B功能上線后，加入了B功能之后開發(fā)的代碼內(nèi)容，但是由于DB更新沒有進行，導(dǎo)致系統(tǒng)報錯。 抽象化一下就是：N久以前，項目組開發(fā)了若干個功能（比如20個，其中有復(fù)雜的公用類和接口），之后繼續(xù)進行開發(fā)（此時有嚴格的版本管理），之后，用戶要求對于其中的1，2，6，8，19號功能上線，結(jié)果上線系統(tǒng)癱瘓，但開發(fā)，測試環(huán)境的測試過程，是最新的結(jié)果，包括所有功能，沒有任何報錯。 分析列表：題目：應(yīng)該加強產(chǎn)品管理 作者：游永明 (廣東省計算中心 yym@) （剛才按錯了，重發(fā)）案例的項目問題在于將開發(fā)管理和產(chǎn)品管理分離開來，或者說沒有嚴格進行產(chǎn)品管理導(dǎo)致。一般來講開發(fā)人員手頭會同時擁有兩個版本的開發(fā)權(quán)限, 一個稱為trunk分支,又叫做功能變化分支, 一個稱為bugfix分支, 簡單理解, trunk會有功能的增加, bugfix沒有功能的增加。案例提到的一期和二期就是bugfix分支和trunk分支的關(guān)系，雖然案例中提到嚴格的版本管理，我分析應(yīng)該僅僅是指開發(fā)庫的管理，沒有涉及產(chǎn)品庫。其實我們知道版本庫應(yīng)該包括兩個：開發(fā)庫和產(chǎn)品庫。案例應(yīng)該加強的是產(chǎn)品庫管理。一期的bugfix正常發(fā)布，但是二期的發(fā)布應(yīng)該是對一期bugfix發(fā)布的一個merge才正確。公共庫還是統(tǒng)一維護，并且整個作為一條產(chǎn)品線來維護才對。 題目：應(yīng)該加強產(chǎn)品管理 作者：游永明 (廣東省計算中心 yym@) 樓主的項目問題在于將開發(fā)管理和產(chǎn)品管理分離開來，或者說沒有嚴格進行產(chǎn)品管理導(dǎo)致。 題目：版本控制的難題 作者：arkingchen (tn arkingchen@) 對公用函數(shù)庫進行版本區(qū)分一期和二期使用不同版本的公用函數(shù) 項目管理需要溝通－wad公司案例 　　Wad是一家跨國電信設(shè)備公司，在中國設(shè)有分支機構(gòu)。公司在中國的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示?！　?000年7月，Wad公司與中國的運營商A公司簽訂了全國29個城市的IP電話設(shè)備供貨合同，計劃一年完成?！　榇耍琖ad公司成立了專門的項目團隊，由銷售工程經(jīng)理Harrison擔(dān)任項目經(jīng)理。項目團隊的其他成員如表一所示。項目的干系人還包括A公司在國內(nèi)29個城市負責(zé)確保現(xiàn)場安裝環(huán)境的工程師，以及A公司聘請的負責(zé)系統(tǒng)測試的工程師?！　?月20日，Wad公司中國區(qū)總裁Peter召開了第一次項目大會，開發(fā)團隊中的Grant和Art以及生產(chǎn)項目經(jīng)理Nick 和訂單管理經(jīng)理Jerry通過電話參加會議。會上宣布了項目團隊的組建事宜。　　隨后的一周，Harrison和助手Jane一起完成了項目說明書和項目計劃的起草，并提請相關(guān)人員確認。之后，項目正式啟動?！　№椖砍跗谶M展得很順利。很快，Harrison和Jane就制定出了項目時間計劃、資源管理計劃和風(fēng)險管理計劃等?！　〈藭r，位于美國總部的開發(fā)團隊項目經(jīng)理Art提出，希望銷售工程師能夠提供更多的用戶需求細節(jié)以便提高開發(fā)效率和準確性。為此，Harrison制定了為期一個半月的每周開發(fā)例會，要求Art和售前工程師Bing以及相關(guān)人員參加?！　【o接著，訂單管理經(jīng)理Jerry告訴Harrison，由于事先沒有溝通，出于“零庫存”的考慮，公司沒有過多備件，需要延長交貨時間。Harrison與生產(chǎn)項目經(jīng)理Nick討論后得知，交貨時間可能比預(yù)期要晚兩個月。顯然，這是無法接受的。因此，Harrison將此問題提交給Peter。Peter要求Harrison制定了為期兩個月的每周兩次的訂單狀態(tài)報告和協(xié)調(diào)會議，并要求相關(guān)的高層經(jīng)理參加，盡量縮短交貨時間?！　≡诩磳⒔回浀那皟芍埽谝淮魏虯公司的研討會上，Harrison突然得知A公司項目中有些輔助的備件現(xiàn)場沒有，這將影響施工進度。無奈之下，Harrison 要求系統(tǒng)安裝和支持隊伍在兩周內(nèi)到現(xiàn)場做實地勘察，并將所需的材料和備件統(tǒng)一上報。由于工期緊迫，這些輔助備件不得不在國內(nèi)單獨采購。因而，Harrison需要組織采購工作會議，并設(shè)置采購的工作程序。　　此外，由于A公司各省局的相對獨立性，項目的培訓(xùn)和準備工作比預(yù)期更為復(fù)雜。雖然合同中規(guī)定了較詳細的內(nèi)容，但Harrison還是不得不參與本應(yīng)屬于A公司的一些具體工作?！　∽詈螅胸浳镞\到安裝現(xiàn)場比預(yù)期晚了近一個月。在此期間，項目相關(guān)的培訓(xùn)工作也結(jié)束了，項目進入現(xiàn)場安裝階段。　　Harrison本以為項目前期那些繁雜的會議可以減少了，然而很快他就發(fā)現(xiàn)新的問題接踵而來。由于恰逢國內(nèi)春節(jié)時期，A公司各省局全部封網(wǎng)，項目不能按計劃進行。Harrison需要重新計劃各地的實施日期，這給原本緊張的工期又增加了壓力。另外，由于工期的延誤，負責(zé)施工的技術(shù)人員已開始忙其它工程，Harrison還得重新與負責(zé)技術(shù)支持的經(jīng)理磋商安排?！　〗?jīng)過近3個月的安裝和調(diào)試，系統(tǒng)開始試運行。按照合同規(guī)定，尾款要等到驗收合格才能支付，雙方都組織了各自的測試隊伍。3個月后，系統(tǒng)通過測試，項目在2001年9月底結(jié)束?！　≡谝恍┐笮晚椖恐?，通常涉及的項目人員眾多，并且會有多個職能部門參與。如何將這些職能人員組成一個有效的項目團隊，是項目成功的關(guān)鍵因素之一?！　」芾硇枰獪贤ā　」芾韺W(xué)指出，通常，管理者要用70%的時間用于與人溝通。而對于項目經(jīng)理來說，需要花費90%或更多的時間來進行溝通?！　【拖裆衔牡陌咐校琀arrison不但要與公司內(nèi)部的銷售、開發(fā)、生產(chǎn)、安裝、培訓(xùn)等多個部門打交道，還需要與公司外部的客戶打交道。因而，溝通就不是一件容易的事情。　　在上面的案例中，由于項目經(jīng)理在溝通管理方面做得不夠，“麻煩”接踵而至。先是庫存不足需要延長交貨時間，然后又出現(xiàn)安裝現(xiàn)場缺乏輔助備件等問題。原本項目經(jīng)理制定好了項目計劃，安排好了項目進度，卻總是被一些“突發(fā)事件”搞得措手不及，最終還影響了項目進度。　　溝通管理的六要素　　那么，如何在項目中進行行之有效的溝通管理呢？一般說來，要從以下六個方面來考慮?！　∈紫?，項目經(jīng)理應(yīng)該將溝通本身加以計劃，也就是要有具體的溝通計劃。雖然在各類項目管理教材中有許多關(guān)于溝通管理的論述，但是真正的IT項目環(huán)境中，大多沒有具體的溝通管理計劃，一般都只是簡單羅列了項目的干系人。溝通計劃的制定至少要包括以下幾個方面：　　項目干系人的列表。最好以團隊為基礎(chǔ)建立干系人列表?！　〈_定以團隊為基礎(chǔ)的項目干系人的信息需求和溝通需求，即何人何時需要何種信息。一般來講，由于大的項目溝通渠道實在太多，以團隊為基礎(chǔ)能夠大大減少這種渠道?！　⌒畔⒎职l(fā)的渠道和方式。對于重要的項目一定要有定期的項目績效報告和問題狀態(tài)報告?！　№椖慷ㄆ跁h，最好是每周例會。這樣，項目干系人知道有了問題在何時能夠得到討論和解決，并可避免突發(fā)組織會議找不到人的局面?！　√厥鈫栴}的溝通對策。　　其次，項目經(jīng)理要盡量利用好干系人的首次會議，將項目的內(nèi)容做較為詳細的交待，并提請所有干系人對項目可能出現(xiàn)的問題提出建議?！　≡诒景咐校枨蟛磺搴蛡浼蛔愕膯栴}如果很快被識別，就不會出現(xiàn)臨時組織會議的復(fù)雜局面。因此，除了項目成立大會外，項目經(jīng)理最好再召開一到兩次全體項目干系人大會（或以團隊為基礎(chǔ)的會議）。也就是說，在解釋了項目的背景并分發(fā)相關(guān)的信息以后，留給項目干系人一到兩周時間仔細考慮可能面對的問題，并及早識別加以解決。這與風(fēng)險識別并不完全一樣。有時候，識別的可能是風(fēng)險，有的時候可能根本就是一種實際情況，如案例中公司備件不足的問題?！　〉谌椖拷?jīng)理要嚴格控制會議的次數(shù)和內(nèi)容，全面管理自己的時間分配。在上文的案例中，Harrison組織了很多的例會，與不同的項目團隊交流。此時，項目經(jīng)理要明確自己的職責(zé)，要努力將會議的時間限制在一定范圍。并且，會議最好要形成具體可行的活動內(nèi)容，并指派具體的實施人員。　　第四，項目經(jīng)理要理解溝通的不同層次，同時要利用這些層