【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 Debug開發(fā)進(jìn)程繼續(xù)。功能B是二期功能，一個(gè)月前開發(fā)完成，二期開發(fā)進(jìn)程繼續(xù)。在A功能開發(fā)完，但未上線的時(shí)候，對(duì)于A功能相關(guān)的類進(jìn)行了更新。 昨天，用戶要求對(duì)于A、B功能進(jìn)行上線，但不能有其他內(nèi)容上線。結(jié)果：A功能上線后，由于修改了某二期內(nèi)容（已上線）的公用函數(shù)，導(dǎo)致原二期系統(tǒng)癱瘓；B功能上線后，加入了B功能之后開發(fā)的代碼內(nèi)容，但是由于DB更新沒有進(jìn)行，導(dǎo)致系統(tǒng)報(bào)錯(cuò)。 抽象化一下就是：N久以前，項(xiàng)目組開發(fā)了若干個(gè)功能（比如20個(gè)，其中有復(fù)雜的公用類和接口），之后繼續(xù)進(jìn)行開發(fā)（此時(shí)有嚴(yán)格的版本管理），之后，用戶要求對(duì)于其中的1，2，6，8，19號(hào)功能上線，結(jié)果上線系統(tǒng)癱瘓，但開發(fā)，測(cè)試環(huán)境的測(cè)試過程，是最新的結(jié)果，包括所有功能，沒有任何報(bào)錯(cuò)。 分析列表：題目：應(yīng)該加強(qiáng)產(chǎn)品管理 作者：游永明 (廣東省計(jì)算中心 yym@) （剛才按錯(cuò)了，重發(fā)）案例的項(xiàng)目問題在于將開發(fā)管理和產(chǎn)品管理分離開來，或者說沒有嚴(yán)格進(jìn)行產(chǎn)品管理導(dǎo)致。一般來講開發(fā)人員手頭會(huì)同時(shí)擁有兩個(gè)版本的開發(fā)權(quán)限, 一個(gè)稱為trunk分支,又叫做功能變化分支, 一個(gè)稱為bugfix分支, 簡(jiǎn)單理解, trunk會(huì)有功能的增加, bugfix沒有功能的增加。案例提到的一期和二期就是bugfix分支和trunk分支的關(guān)系，雖然案例中提到嚴(yán)格的版本管理，我分析應(yīng)該僅僅是指開發(fā)庫的管理，沒有涉及產(chǎn)品庫。其實(shí)我們知道版本庫應(yīng)該包括兩個(gè)：開發(fā)庫和產(chǎn)品庫。案例應(yīng)該加強(qiáng)的是產(chǎn)品庫管理。一期的bugfix正常發(fā)布，但是二期的發(fā)布應(yīng)該是對(duì)一期bugfix發(fā)布的一個(gè)merge才正確。公共庫還是統(tǒng)一維護(hù)，并且整個(gè)作為一條產(chǎn)品線來維護(hù)才對(duì)。 題目：應(yīng)該加強(qiáng)產(chǎn)品管理 作者：游永明 (廣東省計(jì)算中心 yym@) 樓主的項(xiàng)目問題在于將開發(fā)管理和產(chǎn)品管理分離開來，或者說沒有嚴(yán)格進(jìn)行產(chǎn)品管理導(dǎo)致。 題目：版本控制的難題 作者：arkingchen (tn arkingchen@) 對(duì)公用函數(shù)庫進(jìn)行版本區(qū)分一期和二期使用不同版本的公用函數(shù) 項(xiàng)目管理需要溝通－wad公司案例 　　Wad是一家跨國電信設(shè)備公司，在中國設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。公司在中國的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示?！　?000年7月，Wad公司與中國的運(yùn)營商A公司簽訂了全國29個(gè)城市的IP電話設(shè)備供貨合同，計(jì)劃一年完成?！　榇耍琖ad公司成立了專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，由銷售工程經(jīng)理Harrison擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他成員如表一所示。項(xiàng)目的干系人還包括A公司在國內(nèi)29個(gè)城市負(fù)責(zé)確?，F(xiàn)場(chǎng)安裝環(huán)境的工程師，以及A公司聘請(qǐng)的負(fù)責(zé)系統(tǒng)測(cè)試的工程師?！　?月20日，Wad公司中國區(qū)總裁Peter召開了第一次項(xiàng)目大會(huì)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的Grant和Art以及生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理Nick 和訂單管理經(jīng)理Jerry通過電話參加會(huì)議。會(huì)上宣布了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建事宜。　　隨后的一周，Harrison和助手Jane一起完成了項(xiàng)目說明書和項(xiàng)目計(jì)劃的起草，并提請(qǐng)相關(guān)人員確認(rèn)。之后，項(xiàng)目正式啟動(dòng)?！　№?xiàng)目初期進(jìn)展得很順利。很快，Harrison和Jane就制定出了項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、資源管理計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃等。　　此時(shí)，位于美國總部的開發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理Art提出，希望銷售工程師能夠提供更多的用戶需求細(xì)節(jié)以便提高開發(fā)效率和準(zhǔn)確性。為此，Harrison制定了為期一個(gè)半月的每周開發(fā)例會(huì)，要求Art和售前工程師Bing以及相關(guān)人員參加。　　緊接著，訂單管理經(jīng)理Jerry告訴Harrison，由于事先沒有溝通，出于“零庫存”的考慮，公司沒有過多備件，需要延長交貨時(shí)間。Harrison與生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理Nick討論后得知，交貨時(shí)間可能比預(yù)期要晚兩個(gè)月。顯然，這是無法接受的。因此，Harrison將此問題提交給Peter。Peter要求Harrison制定了為期兩個(gè)月的每周兩次的訂單狀態(tài)報(bào)告和協(xié)調(diào)會(huì)議，并要求相關(guān)的高層經(jīng)理參加，盡量縮短交貨時(shí)間?！　≡诩磳⒔回浀那皟芍?，在一次和A公司的研討會(huì)上，Harrison突然得知A公司項(xiàng)目中有些輔助的備件現(xiàn)場(chǎng)沒有，這將影響施工進(jìn)度。無奈之下，Harrison 要求系統(tǒng)安裝和支持隊(duì)伍在兩周內(nèi)到現(xiàn)場(chǎng)做實(shí)地勘察，并將所需的材料和備件統(tǒng)一上報(bào)。由于工期緊迫，這些輔助備件不得不在國內(nèi)單獨(dú)采購。因而，Harrison需要組織采購工作會(huì)議，并設(shè)置采購的工作程序?！　〈送猓捎贏公司各省局的相對(duì)獨(dú)立性，項(xiàng)目的培訓(xùn)和準(zhǔn)備工作比預(yù)期更為復(fù)雜。雖然合同中規(guī)定了較詳細(xì)的內(nèi)容，但Harrison還是不得不參與本應(yīng)屬于A公司的一些具體工作?！　∽詈?，所有貨物運(yùn)到安裝現(xiàn)場(chǎng)比預(yù)期晚了近一個(gè)月。在此期間，項(xiàng)目相關(guān)的培訓(xùn)工作也結(jié)束了，項(xiàng)目進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)安裝階段?！　arrison本以為項(xiàng)目前期那些繁雜的會(huì)議可以減少了，然而很快他就發(fā)現(xiàn)新的問題接踵而來。由于恰逢國內(nèi)春節(jié)時(shí)期，A公司各省局全部封網(wǎng)，項(xiàng)目不能按計(jì)劃進(jìn)行。Harrison需要重新計(jì)劃各地的實(shí)施日期，這給原本緊張的工期又增加了壓力。另外，由于工期的延誤，負(fù)責(zé)施工的技術(shù)人員已開始忙其它工程，Harrison還得重新與負(fù)責(zé)技術(shù)支持的經(jīng)理磋商安排?！　〗?jīng)過近3個(gè)月的安裝和調(diào)試，系統(tǒng)開始試運(yùn)行。按照合同規(guī)定，尾款要等到驗(yàn)收合格才能支付，雙方都組織了各自的測(cè)試隊(duì)伍。3個(gè)月后，系統(tǒng)通過測(cè)試，項(xiàng)目在2001年9月底結(jié)束?！　≡谝恍┐笮晚?xiàng)目中，通常涉及的項(xiàng)目人員眾多，并且會(huì)有多個(gè)職能部門參與。如何將這些職能人員組成一個(gè)有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一?！　」芾硇枰獪贤ā　」芾韺W(xué)指出，通常，管理者要用70%的時(shí)間用于與人溝通。而對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，需要花費(fèi)90%或更多的時(shí)間來進(jìn)行溝通。　　就像上文的案例中，Harrison不但要與公司內(nèi)部的銷售、開發(fā)、生產(chǎn)、安裝、培訓(xùn)等多個(gè)部門打交道，還需要與公司外部的客戶打交道。因而，溝通就不是一件容易的事情?！　≡谏厦娴陌咐?，由于項(xiàng)目經(jīng)理在溝通管理方面做得不夠，“麻煩”接踵而至。先是庫存不足需要延長交貨時(shí)間，然后又出現(xiàn)安裝現(xiàn)場(chǎng)缺乏輔助備件等問題。原本項(xiàng)目經(jīng)理制定好了項(xiàng)目計(jì)劃，安排好了項(xiàng)目進(jìn)度，卻總是被一些“突發(fā)事件”搞得措手不及，最終還影響了項(xiàng)目進(jìn)度?！　贤ü芾淼牧亍　∧敲矗绾卧陧?xiàng)目中進(jìn)行行之有效的溝通管理呢？一般說來，要從以下六個(gè)方面來考慮?！　∈紫?，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該將溝通本身加以計(jì)劃，也就是要有具體的溝通計(jì)劃。雖然在各類項(xiàng)目管理教材中有許多關(guān)于溝通管理的論述，但是真正的IT項(xiàng)目環(huán)境中，大多沒有具體的溝通管理計(jì)劃，一般都只是簡(jiǎn)單羅列了項(xiàng)目的干系人。溝通計(jì)劃的制定至少要包括以下幾個(gè)方面：　　項(xiàng)目干系人的列表。最好以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)建立干系人列表?！　〈_定以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的項(xiàng)目干系人的信息需求和溝通需求，即何人何時(shí)需要何種信息。一般來講，由于大的項(xiàng)目溝通渠道實(shí)在太多，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)能夠大大減少這種渠道?！　⌒畔⒎职l(fā)的渠道和方式。對(duì)于重要的項(xiàng)目一定要有定期的項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告和問題狀態(tài)報(bào)告?！　№?xiàng)目定期會(huì)議，最好是每周例會(huì)。這樣，項(xiàng)目干系人知道有了問題在何時(shí)能夠得到討論和解決，并可避免突發(fā)組織會(huì)議找不到人的局面。　　特殊問題的溝通對(duì)策?！　∑浯?，項(xiàng)目經(jīng)理要盡量利用好干系人的首次會(huì)議，將項(xiàng)目的內(nèi)容做較為詳細(xì)的交待，并提請(qǐng)所有干系人對(duì)項(xiàng)目可能出現(xiàn)的問題提出建議?！　≡诒景咐?，需求不清和備件不足的問題如果很快被識(shí)別，就不會(huì)出現(xiàn)臨時(shí)組織會(huì)議的復(fù)雜局面。因此，除了項(xiàng)目成立大會(huì)外，項(xiàng)目經(jīng)理最好再召開一到兩次全體項(xiàng)目干系人大會(huì)（或以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的會(huì)議）。也就是說，在解釋了項(xiàng)目的背景并分發(fā)相關(guān)的信息以后，留給項(xiàng)目干系人一到兩周時(shí)間仔細(xì)考慮可能面對(duì)的問題，并及早識(shí)別加以解決。這與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別并不完全一樣。有時(shí)候，識(shí)別的可能是風(fēng)險(xiǎn)，有的時(shí)候可能根本就是一種實(shí)際情況，如案例中公司備件不足的問題?！　〉谌?，項(xiàng)目經(jīng)理要嚴(yán)格控制會(huì)議的次數(shù)和內(nèi)容，全面管理自己的時(shí)間分配。在上文的案例中，Harrison組織了很多的例會(huì)，與不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)交流。此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要明確自己的職責(zé)，要努力將會(huì)議的時(shí)間限制在一定范圍。并且，會(huì)議最好要形成具體可行的活動(dòng)內(nèi)容，并指派具體的實(shí)施人員。　　第四，項(xiàng)目經(jīng)理要理解溝通的不同層次，同時(shí)要利用這些層