【文章內(nèi)容簡介】 織結(jié)構(gòu)與組織制度相得益彰時，組織才會健康運轉(zhuǎn)。 同時，隨著全球化發(fā)展帶來的各種問題凸現(xiàn)，組織共鳴行為日益收到世界各國任命的廣泛關(guān)注，社會責任稱為各種組織的應有之義，也正在成為越來越多的組織的行為規(guī)范。社會責任要求組織不僅僅值關(guān)注自身的利益和發(fā)展，更要關(guān)注全社會的發(fā)展與進步，力爭在追求經(jīng)濟利益的同時實現(xiàn)社會利益、環(huán)境利益和精神利益的最大化。控制系統(tǒng)的設計 控制是管理的重要職能，它是保證組織計劃與世紀作業(yè)動態(tài)適應的管理行為。，認為“盡管計劃可以指定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動起來，但是這任然不能保證所有的行動都按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標一定能達到”，沒有控制，計劃乃至于整個管理行為都沒有任何意義，相反，很可能會造成資源浪費。因此，在組織設計時，需要設計和完善組織的控制系統(tǒng)。組織的控制系統(tǒng)包括控制主體、控制對象、控制流程、控制方法、控制制度、控制時機、控制設備及技術(shù)等要素?？刂葡到y(tǒng)的設計 要求組織建立健全各種控制體系，保障控制資源，使組織始終在管理者的控制范圍內(nèi)運轉(zhuǎn)，防止組織管理失控。組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，只有隨著組織內(nèi)外部條件的變化而不斷地變革，組織才能順利地撐場和發(fā)展。組織變革是指組織為了適應內(nèi)外環(huán)境的變化，即使地調(diào)整自己的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理方式、組織文化等，以取得更好的組織績效的過程。而組織發(fā)展是指組織成員在對組織未來發(fā)展趨勢進行科學預測的基礎上，全面應用管理科學的知識與技術(shù)，有計劃地變革與發(fā)展組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和文化等，以提高組織效能的過程。二者之間的關(guān)系是：組織變革是組織發(fā)展的突進和措施，組織發(fā)展是組織變革的目標和結(jié)果。 組織變革與組織發(fā)展是當今世界組織管理的主體，它要求管理者在進行組織設計時不僅要考慮現(xiàn)在的環(huán)境和組織目標，更要考慮將來環(huán)境發(fā)生了根本性的條件下組織如何生存與發(fā)展的問題。學習型組織成為眾多組織變革與組織發(fā)展的追求目標。所謂學習型組織就是在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應和變革能力的組織。它要求組織設計者通過戰(zhàn)略設計、政策制定、組織重構(gòu)、文化重塑、管理創(chuàng)新等方式事組織在共同愿景的引導下頭型動態(tài)地適應外部環(huán)境的變化，增強組織的應變能力，促進組織的持久生存與發(fā)展。第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 常見的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線型組裝結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)（分工細 專業(yè)性強 專家管理）、直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)、直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)和虛擬網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)。二、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下特點：組織結(jié)構(gòu)的扁平化；組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡化；組織結(jié)構(gòu)的虛擬化；組織結(jié)構(gòu)的柔性化；組織結(jié)構(gòu)的多元化。第四節(jié) 人員配備一、人員配備的概念與原則 人員配備是指管理者根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定職務的數(shù)量和要求，對所需人員進行恰當而有效的選擇、考評和培訓，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動。 組織人員配備的基本過程：首先，根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境或條件制定組織目標和計劃；然后，根據(jù)企業(yè)計劃，建立組織結(jié)構(gòu)，確定所需要管理人員的人數(shù)和類型，并與企業(yè)現(xiàn)有人才儲備情況相比較，預測現(xiàn)在及將來所需要的人力資源，最后確定人員的招聘、選拔、培訓和發(fā)展方案，并對管理者的業(yè)績進行考核和評估，進行有效的領導和控制。 人員配備的六個原則：經(jīng)濟效益原則、任人唯賢原則、因事?lián)袢嗽瓌t、量才使用原則、制度規(guī)范原則、促進發(fā)展原則。二、管理人員的選聘 管理人員的選聘標準：較高的政治素質(zhì)；良好的道德品質(zhì)；相應的業(yè)務只是和水平；良好的決策能力、較強的組織協(xié)調(diào)能力；富于創(chuàng)新精神；健康的身心素質(zhì)。 管理人員的選聘程序：指定選聘計劃；進行職務分析；發(fā)布招聘信息；搜集相關(guān)信息；測試與篩選；正式聘用人員。 三、管理人員的考評 對于組織管理者而言，主要從道德品質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績（關(guān)鍵）、個性特征等五方面予以考評。四、管理人員的培訓 管理人員培訓的作用：可以轉(zhuǎn)變管理者的管理理念，植入管理新思想；可以進一步提高管理人員的管理水平可以增強組織的運作效率可以增強組織的競爭力可以增加潛在管理者的管理只是和管理經(jīng)驗 管理人員培訓的內(nèi)容主要包括：業(yè)務技能培訓；管理理論培訓；管理能力培訓；交際能力及心理素質(zhì)培訓。第五節(jié) 組織文化一、組織文化的概念與特征 概念：組織文化是組織在長期的生存與發(fā)展過程中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的綜合及其在組織活動中的反映。組織文化的特征：組織文化的無形性；組織文化的實踐性；組織文化的獨特性；組織文化的傳承性；組織文化的可塑性。二、組織文化的結(jié)構(gòu)與類型組織文化的結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織文化的成分及其相互關(guān)系，它由物質(zhì)層文化(表層：名稱、標志等；組織外貌；工作性質(zhì)、特點等；特質(zhì)等；旗、歌等；設施等；紀念性建筑等；紀念品；自辦報刊等)、制度層文化(中層：一般制度；特殊制度；組織風俗)與精神層文化（核心和靈魂：組織最高目標；組織哲學；組織精神；組織風氣；組織道德；組織宗旨）的三元結(jié)構(gòu)構(gòu)成。（風俗：約定熟成的一宗典禮、儀式；風氣：普遍相對穩(wěn)定的心理狀態(tài)）中外學則關(guān)于組織文化類型的劃分。 美國學者庫克和賴弗特劃分的12種組織文化類型：人文關(guān)懷型、高度歸屬型、相互同意型、傳統(tǒng)習慣型、依賴型、規(guī)避型、反對型、權(quán)力取向型、內(nèi)部競爭型、力求至善型、成就取向型和自我實現(xiàn)型。美國學者桑南菲爾德提出的4種文化類型：學院型；俱樂部型；棒球隊型；堡壘型。三、組織文化的功能 組織文化的功能主要包括：導向、凝聚功能、激勵、約束、輻射功能。四、組織文化的內(nèi)容與影響因素 組織文化的顯性內(nèi)容：組織標志；工作環(huán)境；規(guī)章制度；經(jīng)營管理行為。 組織文化的隱性內(nèi)容：組織哲學；價值觀念；道德規(guī)范；組織精神；組織素養(yǎng)。 組織文化的影響因素主要包括：政治制度、經(jīng)濟制度、社會文化、科學技術(shù)與生產(chǎn)力發(fā)展水平、行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟特點、組織所在的地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統(tǒng)。第四章 領 導第一節(jié) 領導和領導者一、領導及領導者的含義 管理學家關(guān)于領導定義的論述。作為管理職能的領導，是指引導和影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織和群體目標而做出努力與貢獻的過程。而領導者就是實施這種行為的人。 領導者和管理者的區(qū)別： 管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主管部門或單位負責。管理者是被任命的，具有法定權(quán)利去進行獎勵和懲罰。而領導者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體內(nèi)自然產(chǎn)生的。領導者影響下屬行為的能力要大大超過正式職權(quán)所富于他們的范圍。當然，有效的管理者也是有效的領導者。二、領導的構(gòu)成要素 領導的構(gòu)成要素主要包括：權(quán)力或影響力；對人的理解和激勵；營造組織氣氛，建構(gòu)組織文化。領導者的基礎性權(quán)利：法定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)（此三項屬于權(quán)利職務）、專長權(quán)、個人影響權(quán)（此兩項屬于個人權(quán)力范疇）。用權(quán)應該遵循的原則：合法的原則；公正的原則；民主的原則；例外的原則。三、領導藝術(shù) 概念：領導在非程序化管理過程中，依據(jù)自己掌握的領導科學和經(jīng)驗，熟練的處理各種事務，以實現(xiàn)高效領導的技巧。領導藝術(shù)與權(quán)術(shù)的本質(zhì)區(qū)別主要表現(xiàn)在：兩者的目的、實施標準、活動方式和實際效果不同。 領導藝術(shù)的特征：創(chuàng)造性、應變性、綜合性。四、領導者素質(zhì) 領導者素質(zhì)的含義及特征 素質(zhì)是指人的生理和心理特征的外在表現(xiàn)。所謂領導者素質(zhì)，是指領導者在一定的先天稟賦的勝利特征的基礎上，經(jīng)過后天的學習、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合評估。 領導者素質(zhì)特征：綜合性、時代性、動態(tài)性、層次性。 管理史上有代表性的素質(zhì)理論 （1）英國學者厄威克認為，領導者應具有的基本素質(zhì)包括：自信心、個性、活力、潛力、判斷力。 （2）斯托根蒂通過調(diào)查，總結(jié)出領導者的品質(zhì)包括：①5種身體特征，如精力、外貌、身體、年齡、體重。②4種智力特征，如果斷性、說話流利、知識廣博等。③16種個性特征，如適應性、進取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等。④6種與工作有關(guān)的特征，如責任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅持、對人的關(guān)心等。⑤9種社交特征，如能力、合作、正直、誠實、與人共事的技巧等。 （3）美國普林斯頓大學包莫爾提出了領導者 應具備的10個條件，頗具代表性。這10個條件是：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權(quán)、善于應變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、尊重他們、品德高尚。 公共管理部門領導著的基本素質(zhì)結(jié)構(gòu)：政治素質(zhì)；業(yè)務素質(zhì)；身體素質(zhì)；心理素質(zhì)。第二節(jié) 領導理論一、領導行為和領導風格理論領導行為的結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度結(jié)構(gòu)維度：指為了達到組織目標，領導者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。(包括：工作計劃、安排工作程序、明確組織的目標和工作任務、設定員工必須達到的績效標準。并強調(diào)工作的最后期限)；關(guān)懷維度：指領導者信任和尊重下屬的觀點和情感的程度。（包括：注意滿足下屬的需要，強調(diào)領導者與下屬成員之間建立友好、信任、體諒的人際關(guān)系，以調(diào)動員工的積極性）領導風格四分圖理論 低結(jié)構(gòu)高關(guān)懷高結(jié)構(gòu)高關(guān)懷低結(jié)構(gòu)低關(guān)懷高結(jié)構(gòu)低關(guān)懷關(guān)懷維度 ↑ 結(jié)構(gòu) 維度→管理方格論；領導風格理論：專制型、民主型和自由放任型三種基本領導風格。領導風格連續(xù)統(tǒng)一體理論：領導者做出并宣布決策；領導者“推銷決策”；領導者提出計劃并允許提出問題；領導者提出一個可以修改的臨時性決策；領導者提出問題，征求建議，做出決策；領導者決定界限，讓集體做出決策；領導者允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。二、領導權(quán)變理論（一）菲德勒權(quán)變理論（不光取決于領導者個人 更應該卻絕情景和場合） 三種情景因素：①領導者和下屬之間的關(guān)系。②任務結(jié)構(gòu)。③職位權(quán)力。 兩種基本風格：關(guān)系取向和任務取向。 三種情景因素根據(jù)各自程度不同組合成八種不同的類型。（二）赫塞和布蘭查德的情境領導理論（研究人員的成熟度） 四種不同的領導風格：命令型、說服型、參與型、授權(quán)型。 同時，與上述四種領導風格相對應，赫塞和布蘭查德又把下屬的成熟度從低到高分成四個等級，并把兩者聯(lián)系起來構(gòu)成衣服關(guān)于不同情景下領導者風格曲線圖。各個階段的成熟度有其自身的特點。 第一階段（M1）：下屬對執(zhí)行某項任務既無能力，又不情愿，因此他們既不能圣人工作又不能被信任；第二階段（M2）：下屬缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他們有積極性，但目前缺乏足夠的技能；第三階段（M3）：下屬有能力卻不愿意干領導希望他們做的工作；第四階段（M4）：下屬既有能力又愿意干讓他們做的工作。（三）——目標理論(激勵下屬更好的工作，以期望理論為基礎創(chuàng)制的)四種類型：支持型、參與型、指令型、成就型。（四） 具體表現(xiàn)如下：①就下屬的特點而言，下屬經(jīng)過專業(yè)培訓，并有豐富的工作經(jīng)驗和實踐能力，工作本身就讓人感到滿意，這時候?qū)λM行知道就沒有必要，因為他已經(jīng)具備必須的知識和能力，知道該怎樣做，如何去做。②就任務的特點而言，如果任務本身比較簡單，屬程序化的或重復性的，下屬能很快掌握基本的技能，無須領導哦進行廣泛的培訓和指導。另外，當任務能由計算機給于反饋時，領導者就不那么重要了。③就組織的特點而言，一個具備了完備詳細的規(guī)章制度的組織，下屬在認真學習熟悉以后，過多的知道顯得沒有必要。第三節(jié) 激勵理論一、激勵的含義 激勵是指針對人的各種需要而給于適當滿足，從而激發(fā)、加強和維持人的行為并指引行為指向特定目標的一個過程。這一含義包括需要、努力和組織的目標三個方面的因素。二、人性假設理論 現(xiàn)代管理思想的發(fā)展，實質(zhì)上也體現(xiàn)了組織管理人員對人的本性及其行為的基本觀點 和看法的發(fā)展。 （一）麥格雷戈的《企業(yè)中的人性理論》x理論y理論：X理論認為：①一般人天生就懶惰，已有機會就會逃避工作；②一般人缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領導；③一般人天生以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心；④一般人天生反對變革，安于現(xiàn)狀；⑤一般人都缺乏勵志，易于受到欺騙和煽動。（體現(xiàn)了傳統(tǒng)管理理論的管理思想和策略，必須用外部刺激來提高人的積極性） Y理論認為：①人并非天生懶惰，要求工作是人的本能；②在適當?shù)臈l件下，人不但能接受，而且能主動地承擔責任；③大多數(shù)人對自己參與的工作目標能夠自我只會和自我控制，不需要組織的強制和懲罰；④大多數(shù)人都具有豐富的想象力和創(chuàng)造力，都能處理好工作中遇到的問題；⑤在現(xiàn)代社會生活條件下，一些人的潛能只得到了部分的發(fā)揮。（滿足人、關(guān)心人、激勵人）（二）沙因有關(guān)人類特性的四種假設：理性經(jīng)濟人假設（x理論相似）；社會人假設（人際 霍桑）；自我實現(xiàn)人假設（馬斯洛）；復雜人假設（沙因 沒有適合任何組織、任何時間、任何個人的統(tǒng)一管理模式）。三、激勵理論 （三） 激勵力量（M）=效價（V）期望值（E）。 需要做好以下幾個方面的工作：首先，應合理設置工作目標，協(xié)調(diào)好努力與績效的關(guān)系；其次，貫徹功績制原則；最后，領導者還應注意了解員工的需求，盡量使報酬與需要相對應。 （四）亞當斯的公平理論：組織成員所得報酬的絕對值與其積極性的高低并無直接必然的聯(lián)系。 （五）強化理論 斯金納提出兩大類型：正強化（獎勵等反復出現(xiàn)）、負強化（懲罰等消失）。四、激勵技巧 管理者不僅需要了解和研究激勵理論，在運用這些理論時還需掌握激勵人的技巧。（一）了解人的真實需要，遇見和引導人的行為一般人常有的基本需要和愿望；掌握人真實的需要 （二）激發(fā)人們積極性的管理技巧成功的激勵管理技巧：（1）創(chuàng)造條件，增加職工收入（2）滿足一個人發(fā)表創(chuàng)見的愿望（3）滿足一個人創(chuàng)造價值的愿望（4）賦予一個人歸屬感（5）滿足一個人需要自由的愿望（6）賞識人們的努力（7）滿足人們對獲取新經(jīng)驗的欲望（8）尊重人格（9）參與控制可考慮的獎勵及表揚方法 方法：①薪酬與獎勵②增加責任③對個人和群體實行適當靈活的優(yōu)惠④職務與地位的升遷⑤衷心的嘉許與表揚⑥社交活動第四節(jié) 溝通一、溝通的特點和