選擇kpi指標(biāo)的三種方式(編輯修改稿)
2025-05-27 12:10 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 度擴(kuò)大生產(chǎn)能力 ， 提高投資回報(bào)率 。 發(fā)育階段 是指已掌握新技術(shù) ， 已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品或服務(wù)的能力與資格 ， 但生產(chǎn)條件 、 相關(guān)技術(shù) 、 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 、 客戶服務(wù)方式 、 內(nèi)部管理等不成熟或剛起步的企業(yè) 。 戰(zhàn)略重點(diǎn)是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化 ，形成創(chuàng)收能力 。 萌芽階段 是指有很好的發(fā)展前途 ， 具備一定的經(jīng)營(yíng)資格 ， 但客觀市場(chǎng)環(huán)境和條件不成熟 ， 同時(shí)還需進(jìn)一步積累技術(shù)和資源的企業(yè) 。 戰(zhàn)略重點(diǎn)是技術(shù)積累 、客戶滿意度 。 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介紹 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 1. 企業(yè)發(fā)展階段界定。企業(yè)發(fā)展階段的界定一般從五個(gè)方面進(jìn)行檢點(diǎn)，綜合考慮五個(gè)方面的因素來劃分發(fā)展階段。 這個(gè)五個(gè)因素在具體的分析的時(shí)候，采取的方法是多種多樣的，通常是要采集企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)來進(jìn)行對(duì)比分析。 萌芽階段 發(fā)育階段 發(fā)展階段 產(chǎn)品成熟 技術(shù)能力 市場(chǎng)空間 投資回報(bào) 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介紹 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 1. 企業(yè)發(fā)展階段界定。我們對(duì) G集團(tuán)的五個(gè)公司進(jìn)行了分析，分析時(shí)選擇了各自所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了對(duì)比 經(jīng)過對(duì) G集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)五因素檢點(diǎn)后，就可以明確各個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段，我們以 A公司為例繼續(xù)進(jìn)行分析，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們認(rèn)為 A公司的產(chǎn)品較成熟，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的角度來看市場(chǎng)空間也是比較大的、產(chǎn)品的投資回報(bào)率是比較高的，與同行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比， A公司在技術(shù)能力、生產(chǎn)能力都是比較領(lǐng)先的，因此我們判斷 G集團(tuán) A公司目前處于發(fā)展階段。應(yīng)當(dāng)主動(dòng)出擊搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，爭(zhēng)取進(jìn)一步提高投資回報(bào)率。但是，企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂必須通過分析和論證才能確定。 產(chǎn)品成熟度 技術(shù)能力 市場(chǎng)空間 生產(chǎn)能力 投資回報(bào) A公司 較成熟 強(qiáng) 大 強(qiáng) 高 B公司 較成熟 較強(qiáng) 有限 弱 有限 C公司 較成熟 較弱 有限 較強(qiáng) 下降 D公司 較成熟 弱 較大 有限 較高 E公司 較成熟 弱 較大 有限 高 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介紹 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 2. 影響戰(zhàn)略展開的因素分析。對(duì)照確定企業(yè)發(fā)展階段的五因素，影響戰(zhàn)略展開的因素也有五項(xiàng)，分別為： ① 技術(shù)準(zhǔn)備（知識(shí)產(chǎn)權(quán)的擁有、技術(shù)的先進(jìn)性和超前性） ② 產(chǎn)品準(zhǔn)備（產(chǎn)品的市場(chǎng)需求、市場(chǎng)空間、產(chǎn)品的利潤(rùn)空間等） ③ 人才準(zhǔn)備（技術(shù)人才、管理人才、營(yíng)銷人才的儲(chǔ)備） ④ 生產(chǎn)準(zhǔn)備［生產(chǎn)要素（原材料、設(shè)備、土地、廠房、人員、生產(chǎn)產(chǎn)品和技術(shù)等）的準(zhǔn)備］ ⑤ 資金準(zhǔn)備（場(chǎng)地、廠房、設(shè)備所需資金、融資渠道等） 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介紹 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 2. 影響戰(zhàn)略展開的因素分析。我們繼續(xù)對(duì)于處于發(fā)展階段的 G集團(tuán) A公司可能影響擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素進(jìn)行分析，分析結(jié)果如下 影響 A公司擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素分析 同時(shí)對(duì)于 G集團(tuán) A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況進(jìn)行檢點(diǎn)，以確定管理系統(tǒng)的重點(diǎn)和短板 目標(biāo) 計(jì)劃 控制 改善 技術(shù)準(zhǔn)備 明確 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 產(chǎn)品準(zhǔn)備 較明確 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 人才準(zhǔn)備 不明確 較弱 弱 弱 生產(chǎn)準(zhǔn)備 較明確 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 資金準(zhǔn)備 明確 強(qiáng) 較強(qiáng) 弱 技術(shù)準(zhǔn)備 產(chǎn)品準(zhǔn)備 人才準(zhǔn)備 生產(chǎn)準(zhǔn)備 資金準(zhǔn)備 A公司 充分 充分 不充分 較充分 充分 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介紹 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 3. 綜合企業(yè)的發(fā)展階段、影響戰(zhàn)略展開的因素分析以及管理狀況分析，最終確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)。通過前面的分析，我門可以發(fā)現(xiàn)影響 G集團(tuán) A公司的戰(zhàn)略展開的主要因素是人才準(zhǔn)備不充分，而管理系統(tǒng)中也是在于人才準(zhǔn)備的目標(biāo)上不明確，經(jīng)過綜合分析， G集團(tuán) A公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)最后確定為獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才，但是這樣確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是比較抽象的，還必須通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析，確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況和業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介紹 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 B、影響戓略展開的因素分析 通過價(jià)值樹分解 G集團(tuán) A公司的價(jià)值體系，明確該公司最關(guān)鍵的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并確定衡量戰(zhàn)略實(shí)施狀況的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo) 總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 凈資產(chǎn)收益率 銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 …… …… …… 銷售完成 存貨周轉(zhuǎn) 銷售成本 原料成本 人工成本 固定
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