【文章內容簡介】 仍然很好，精力十分充沛。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。臺塑在1968年就成立了專業(yè)管理機構，具體包括總經理室及采購部、財政部、營建部、法律事務室、秘書室、電腦處?？偨浝硎蚁略O營業(yè)、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。 自1982年起臺塑又全面實施了電腦化作業(yè)，大大提高了經濟效益。合理的激勵機制是，王永慶對員工施加巨大的壓力，同時對部屬的獎勵也極為慷慨。臺塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，一類是精神的。臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發(fā)給干部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）。“另一包”又分兩種：一種是臺塑內部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發(fā)放的情況是：課長、專員級新臺幣10萬—20萬；處長高專級20萬——30萬；經理級100萬。同時給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。業(yè)績突出的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，分享員工”的做法。員工們都知道自己的努力會有代價的，這極大的激發(fā)了他們工作的積極性。除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認為人才往往就在你的身邊，求才應從企業(yè)內部去尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道?！蓖跤缿c分析指出： 身為企業(yè)家，應該知道哪一個部門需要何種人才例如：這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程序設計人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門的電腦專家，困難在哪里等等。任用人才時應首先確定工作職位的性質與條件，再決定何種類型的人來擔任最適宜，然后尋求擔任此職位的人才。王永慶說：就像苦苦的研究一樣東西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點就會；如果不經苦苦的研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來了，因為自己的無知，三言兩語便認為不行的也多得是；或者因為本身制度的不健全，好好的人才來了，不久就失望而去?；谶@個道理，臺塑每當人員缺少時，并不是立即對外招聘，而是先看看本企業(yè)內部的其他部門有沒有合適的人員可以調任，如果有的話，先在內部解決，填寫調任單，兩個單位互相協(xié)調調任即可。負責人事的臺塑高級專員陳清標說：通過內部的甄選有兩大優(yōu)點，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓練時間可以節(jié)省下來。這樣就可發(fā)揮輪調的作用，將不適合現(xiàn)職的人，或對現(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長，而且分工太細組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調任中消除掉。 案例思考與討論：1．如何評價王永慶的領導魅力？2．評價臺塑的激勵體制。 案例趙副廠長該怎么辦?某汽車零件制造廠的趙副廠長，分管生產。一個月前，他為了搞好生產，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人的勞動積極性不高，主要原因是獎金太低，所以每天工人多的生產二十幾只零件，少的生產十幾只零件。趙副廠長和廠長等負責人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產20只零件為標準，超過20只零件后。這樣，全班23個人都超額完成工作任務，最少的每天生產29只零件，最多的每天生產42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。于是，趙副廠長不得不修改了獎勵標準，工人每天生產30只零件后，這樣一來，全班平均產量每天只維持在33只左右，最多的人不超過35只，趙副廠長觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進一步來調動工人的積極性了。案例思考與討論：1．趙副廠長在激勵員工時采取的措施有什么不妥之處嗎？2．如果你是趙副廠長，會如何處理這個問題？3．請運用所學知識，為該廠設計一個較合理的激勵方案。案例巴恩斯醫(yī)院10 月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5 分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10 點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30 分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”案例思考與討論：1．這家醫(yī)院的組織結構是怎樣的？2．有人越權行事了嗎？3．這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？案例比特麗公司的分權管理比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著九千多種產品，其中許多產品如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90 多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯(lián)合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976 年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1 萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l 萬元的分公司經理人員來說，1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。案例思考與討論：1．比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？2．你對德姆的激勵方法有何看法？3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線何參謀人員之間的關系？案例1哪種領導類型最有效ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。一、安西爾安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的親密無間會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15 美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15 美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。三、查理查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查理承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查理看成是朋友，而查理卻不這樣認為。查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查理認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。案例思考與討論：1．你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？這些模式都是建立在什么假設的基礎上的？試預測這些模式各將產生什么結果？2．是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？案例1“閑可釣魚”與“無暇吃魚”一、“閑可釣魚”的王業(yè)震新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，1982年11月，46歲的高級工程師王業(yè)震出任該廠廠長。當時有職工6500人。在技術上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經驗，銳意改革。企業(yè)內部管理體制設兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。日常工作中，上級不可越級指揮，但可越級調查；下級不可越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3～9人。歸廠長王業(yè)震本人直接領導的只有9人。此外，專設3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉有關部門查處，經調查屬實隨即作人事調整，前后僅5天時間。“一個廠長不時時想到為工人服務，就沒有資格當廠長?！币淮?，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修業(yè)務。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場。任務提前完成后，盈利80