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正文內(nèi)容

cctv中國經(jīng)濟(jì)年度人物簡介(編輯修改稿)

2025-05-26 02:35 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 望,看不到自己未來的前途,現(xiàn)在給他再多錢他也會(huì)三心二意?!笨渴聵I(yè)留人,就得給員工提供成就事業(yè)的機(jī)會(huì),而希望集團(tuán)源源不斷地向新拓展的業(yè)務(wù)輸送優(yōu)秀的管理人才。 ?集團(tuán)管控 —— “好的企業(yè)應(yīng)該像軍隊(duì)一樣,紀(jì)律嚴(yán)明,令行禁止?!弊寗⒂篮酶械阶院赖氖?,希望、新希望在管理上堅(jiān)定不移地抓住了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):一是財(cái)務(wù)獨(dú)立,子公司的財(cái)務(wù)一律接受總部直接領(lǐng)導(dǎo)。他說,嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度使集團(tuán)能夠充分了解和把握下屬公司的情況,杜絕了許多問題,“從來沒有發(fā)生過公司的錢被拐走的事”。二是推行技術(shù)的垂直管理體系,保障了集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新,杜絕了只顧眼前利益的短期行為。 ?員工成長 —— 優(yōu)秀的企業(yè)也應(yīng)該如同一所學(xué)校,讓它的員工能夠不斷成長、提高。新希望集團(tuán)的分公司總經(jīng)理,基本上都是經(jīng)過或正在接受 MBA專業(yè)培訓(xùn)的?!捌髽I(yè)還應(yīng)該像家庭一樣,和睦溫馨,團(tuán)結(jié)一致,但必須避免家族式的管理?!? 獲獎(jiǎng)理由: 他是一個(gè)“追風(fēng)”的長跑運(yùn)動(dòng)員,得技術(shù)而得天下,打響風(fēng)電企業(yè)美國上市第一槍;他是一個(gè)新能源信仰的布道者,以海上陸上之風(fēng)電三峽,揮斥著人類愿景。 獲獎(jiǎng)感言: 中國風(fēng)電人用自主創(chuàng)新的努力,證明了一件事情,在過往,我們中國的產(chǎn)業(yè)通常是用市場換技術(shù),從現(xiàn)在開始,我們希望通過我們的努力,用我們的技術(shù)去換得全球的市場,改變一個(gè)規(guī)則,讓全世界都用中國生產(chǎn)的風(fēng)機(jī)! 光輝業(yè)績: 從一個(gè)注冊資金只有 3000萬元的民營企業(yè),到生產(chǎn)出中國首臺自主知識產(chǎn)權(quán)抗臺風(fēng)型兆瓦級風(fēng)力發(fā)電機(jī)組;從首次出口美國風(fēng)力發(fā)電機(jī)組,再到創(chuàng)紀(jì)錄的首次轉(zhuǎn)讓印度風(fēng)電機(jī)組;從依靠融資借貸籌集資金,到躋身美國紐交所、市值產(chǎn)值雙雙超百億的國際化公眾公司 —— 明陽風(fēng)電發(fā)展的整個(gè)歷程僅僅花了不到四年的時(shí)間,被世界風(fēng)電裝備界譽(yù)為“神話”。 經(jīng)營理念: ?產(chǎn)業(yè)模式:走自主產(chǎn)權(quán)道路 在當(dāng)時(shí),國內(nèi)的風(fēng)機(jī)市場幾乎為國有企業(yè)壟斷,風(fēng)機(jī)機(jī)型 70多種,大多也從歐洲國家引進(jìn),幾乎沒有自主設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。張傳衛(wèi)沒有走傳統(tǒng)企業(yè) 組裝 的老路,而是堅(jiān)持 以我為主、聯(lián)合開發(fā)、自主產(chǎn)權(quán) 的技術(shù)路線。 ?資本模式:與現(xiàn)代金融“聯(lián)姻” 明陽風(fēng)電實(shí)現(xiàn)四年飛躍式發(fā)展,更在于成功地整合了現(xiàn)代金融資源。在此次上市之前,該公司的股東結(jié)構(gòu)中,顯赫顯示著中國工商銀行、建設(shè)銀行、美國美林銀行等金融巨頭的名字。事實(shí)上,在張傳衛(wèi)大手筆的推動(dòng)下,明陽四年來以開放的姿態(tài)引來了意大利索法芙、美國凱萊等公司的參股,包括瑞士銀行( UBS)和摩根斯坦利( ManStanley)、德同資本、深創(chuàng)投等國內(nèi)外知名的投行先后達(dá) 17億元的投資,同時(shí)獲得超過 60億元的銀行授信。 ?商業(yè)模式:提供整體解決方案 明陽以固件自主配套的發(fā)展模式,代替了國內(nèi)同行的 整機(jī)組裝 (與代工有些相似)的發(fā)展模式,因此,風(fēng)機(jī)的大部件、葉片以及控制系統(tǒng)、發(fā)電機(jī)等主要部件,都可以自主有效配套。鑒于此,在四年的發(fā)展中,明陽針對下游客戶,成功推出了一批風(fēng)電整體解決方案(設(shè)計(jì)、采購、施工于一體的服務(wù)模式)和融資租賃解決方案。 獲獎(jiǎng)理由: 中國商人動(dòng)了美國巨頭的奶酪,接訴訟狀、收逐客令。他以5場官司、 6年對陣、千萬美元,完勝中國知識產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)第一案。他用中國勝利的故事激勵(lì)我們:勇無懼,開先河;真專利,走四方。 獲獎(jiǎng)感言: 實(shí)力決定地位,只有轉(zhuǎn)變才能生存 光輝業(yè)績: 通領(lǐng)科技集團(tuán)是一家具有高新技術(shù)自主知識產(chǎn)權(quán)的外向型企業(yè),目前已形成以 GFCI為主的 5個(gè)系列產(chǎn)品,形成一條融研發(fā)、制造、貿(mào)易為一體的新興產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)品全部銷往美國、加拿大等北美國家,通過了美國 UL認(rèn)證和加拿大 CUL認(rèn)證,并獲得 4項(xiàng)美國發(fā)明專利和 1項(xiàng)外觀設(shè)計(jì)專利,以及 29項(xiàng)中國發(fā)明、實(shí)用新型和外觀設(shè)計(jì)專利,其科技含量遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同行。 通領(lǐng)集團(tuán)與美國萊伏頓公司關(guān)于一種接地故障漏電保護(hù)裝置 GFCI的專利權(quán)訴訟,經(jīng)歷 6年的漫長對陣,遭遇四起官司訴訟,通領(lǐng)最終取得了勝利,證明中國企業(yè)是一清二白的。這是一場中國企業(yè)狀告美國政府機(jī)構(gòu) —— 美國聯(lián)邦國際貿(mào)易委員會(huì)( ITC)依法勝訴的經(jīng)典案例,也是中國企業(yè)首次訴美國政府機(jī)構(gòu)獲得完勝。 經(jīng)營理念: ?高瞻遠(yuǎn)矚,戰(zhàn)略第一: 為了實(shí)現(xiàn)通領(lǐng)科技企業(yè)品牌和他個(gè)人品牌的完美結(jié)合。陳伍勝提出了具有通領(lǐng)科技特色的經(jīng)營方略:“一個(gè)目標(biāo)、兩條主線、三大體系、四項(xiàng)管理” —— 圍繞的打造世界一流電氣制造企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);牢牢抓住科技研發(fā)和市場開發(fā)兩條主線;建立全球化的技術(shù)創(chuàng)新體系、全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)體系、全球化的物流采購體系;通過戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、品牌管理、企業(yè)文化建設(shè)管理這四項(xiàng)管理來實(shí)現(xiàn)通領(lǐng)科技在世界范疇內(nèi)的騰飛。 ?以人為本,科技創(chuàng)新: 一流的人才辦一流的企業(yè),二流的人才辦二流的企業(yè),市場的競爭最終是人才的競爭。若沒有具有自主創(chuàng)新能力,許多企業(yè)只能制造外國人不屑做的低端和大路貨的產(chǎn)品,迫使企業(yè)進(jìn)入低層次的價(jià)格競爭,致使溫州企業(yè)的利潤不斷被擠壓,則導(dǎo)致技術(shù)改造和技術(shù)研發(fā)費(fèi)用無法投入,陷入永無出頭之日的惡性循環(huán)。一個(gè)企業(yè)要在國際市場競爭中贏得主動(dòng),惟有創(chuàng)新,否則將會(huì)走向衰亡。 ?智本運(yùn)作,共創(chuàng)雙贏: 優(yōu)秀的企業(yè)不但善于捕捉市場,而且還是整合市場的高手。核心就是優(yōu)勢互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)資源共享、市場共拓、利益共沾,在競爭中合作。 ?維權(quán)之路,品牌為旗: 在WTO的框架下,傳統(tǒng)關(guān)稅壁壘逐漸削弱,技術(shù)壁壘的力量日益凸顯,中國企業(yè)若還是運(yùn)用價(jià)格的競爭優(yōu)勢取勝,只能是暫時(shí)的,必須依托技術(shù)創(chuàng)新,與競爭對手拉開明顯的上下之分的距離,占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn),這才是其真正制勝法寶。 獲獎(jiǎng)理由: 9年前,他從野草中出發(fā),組裝一支多國品牌部隊(duì)實(shí)現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的轎車夢; 9年后,君子自強(qiáng)不息,他又
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