【文章內(nèi)容簡介】 望，看不到自己未來的前途，現(xiàn)在給他再多錢他也會三心二意。”靠事業(yè)留人，就得給員工提供成就事業(yè)的機會，而希望集團源源不斷地向新拓展的業(yè)務(wù)輸送優(yōu)秀的管理人才。 ?集團管控 —— “好的企業(yè)應(yīng)該像軍隊一樣，紀律嚴明，令行禁止?！弊寗⒂篮酶械阶院赖氖牵Ｍ?、新希望在管理上堅定不移地抓住了兩個關(guān)鍵點：一是財務(wù)獨立，子公司的財務(wù)一律接受總部直接領(lǐng)導。他說，嚴格的財務(wù)制度使集團能夠充分了解和把握下屬公司的情況，杜絕了許多問題，“從來沒有發(fā)生過公司的錢被拐走的事”。二是推行技術(shù)的垂直管理體系，保障了集團的技術(shù)創(chuàng)新，杜絕了只顧眼前利益的短期行為。 ?員工成長 —— 優(yōu)秀的企業(yè)也應(yīng)該如同一所學校，讓它的員工能夠不斷成長、提高。新希望集團的分公司總經(jīng)理，基本上都是經(jīng)過或正在接受 MBA專業(yè)培訓的?！捌髽I(yè)還應(yīng)該像家庭一樣，和睦溫馨，團結(jié)一致，但必須避免家族式的管理?！? 獲獎理由： 他是一個“追風”的長跑運動員，得技術(shù)而得天下，打響風電企業(yè)美國上市第一槍；他是一個新能源信仰的布道者，以海上陸上之風電三峽，揮斥著人類愿景。 獲獎感言： 中國風電人用自主創(chuàng)新的努力，證明了一件事情，在過往，我們中國的產(chǎn)業(yè)通常是用市場換技術(shù)，從現(xiàn)在開始，我們希望通過我們的努力，用我們的技術(shù)去換得全球的市場，改變一個規(guī)則，讓全世界都用中國生產(chǎn)的風機！ 光輝業(yè)績： 從一個注冊資金只有 3000萬元的民營企業(yè)，到生產(chǎn)出中國首臺自主知識產(chǎn)權(quán)抗臺風型兆瓦級風力發(fā)電機組；從首次出口美國風力發(fā)電機組，再到創(chuàng)紀錄的首次轉(zhuǎn)讓印度風電機組；從依靠融資借貸籌集資金，到躋身美國紐交所、市值產(chǎn)值雙雙超百億的國際化公眾公司 —— 明陽風電發(fā)展的整個歷程僅僅花了不到四年的時間，被世界風電裝備界譽為“神話”。 經(jīng)營理念： ?產(chǎn)業(yè)模式：走自主產(chǎn)權(quán)道路 在當時，國內(nèi)的風機市場幾乎為國有企業(yè)壟斷，風機機型 70多種，大多也從歐洲國家引進，幾乎沒有自主設(shè)計的產(chǎn)品。張傳衛(wèi)沒有走傳統(tǒng)企業(yè) 組裝 的老路，而是堅持 以我為主、聯(lián)合開發(fā)、自主產(chǎn)權(quán) 的技術(shù)路線。 ?資本模式：與現(xiàn)代金融“聯(lián)姻” 明陽風電實現(xiàn)四年飛躍式發(fā)展，更在于成功地整合了現(xiàn)代金融資源。在此次上市之前，該公司的股東結(jié)構(gòu)中，顯赫顯示著中國工商銀行、建設(shè)銀行、美國美林銀行等金融巨頭的名字。事實上，在張傳衛(wèi)大手筆的推動下，明陽四年來以開放的姿態(tài)引來了意大利索法芙、美國凱萊等公司的參股，包括瑞士銀行（ UBS）和摩根斯坦利（ ManStanley）、德同資本、深創(chuàng)投等國內(nèi)外知名的投行先后達 17億元的投資，同時獲得超過 60億元的銀行授信。 ?商業(yè)模式：提供整體解決方案 明陽以固件自主配套的發(fā)展模式，代替了國內(nèi)同行的 整機組裝 （與代工有些相似）的發(fā)展模式，因此，風機的大部件、葉片以及控制系統(tǒng)、發(fā)電機等主要部件，都可以自主有效配套。鑒于此，在四年的發(fā)展中，明陽針對下游客戶，成功推出了一批風電整體解決方案（設(shè)計、采購、施工于一體的服務(wù)模式）和融資租賃解決方案。 獲獎理由： 中國商人動了美國巨頭的奶酪，接訴訟狀、收逐客令。他以5場官司、 6年對陣、千萬美元，完勝中國知識產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)第一案。他用中國勝利的故事激勵我們：勇無懼，開先河；真專利，走四方。 獲獎感言： 實力決定地位，只有轉(zhuǎn)變才能生存 光輝業(yè)績： 通領(lǐng)科技集團是一家具有高新技術(shù)自主知識產(chǎn)權(quán)的外向型企業(yè)，目前已形成以 GFCI為主的 5個系列產(chǎn)品，形成一條融研發(fā)、制造、貿(mào)易為一體的新興產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)品全部銷往美國、加拿大等北美國家，通過了美國 UL認證和加拿大 CUL認證，并獲得 4項美國發(fā)明專利和 1項外觀設(shè)計專利，以及 29項中國發(fā)明、實用新型和外觀設(shè)計專利，其科技含量遠遠領(lǐng)先于同行。 通領(lǐng)集團與美國萊伏頓公司關(guān)于一種接地故障漏電保護裝置 GFCI的專利權(quán)訴訟，經(jīng)歷 6年的漫長對陣，遭遇四起官司訴訟，通領(lǐng)最終取得了勝利，證明中國企業(yè)是一清二白的。這是一場中國企業(yè)狀告美國政府機構(gòu) —— 美國聯(lián)邦國際貿(mào)易委員會（ ITC）依法勝訴的經(jīng)典案例，也是中國企業(yè)首次訴美國政府機構(gòu)獲得完勝。 經(jīng)營理念： ?高瞻遠矚，戰(zhàn)略第一： 為了實現(xiàn)通領(lǐng)科技企業(yè)品牌和他個人品牌的完美結(jié)合。陳伍勝提出了具有通領(lǐng)科技特色的經(jīng)營方略：“一個目標、兩條主線、三大體系、四項管理” —— 圍繞的打造世界一流電氣制造企業(yè)戰(zhàn)略目標；牢牢抓住科技研發(fā)和市場開發(fā)兩條主線；建立全球化的技術(shù)創(chuàng)新體系、全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)體系、全球化的物流采購體系；通過戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、品牌管理、企業(yè)文化建設(shè)管理這四項管理來實現(xiàn)通領(lǐng)科技在世界范疇內(nèi)的騰飛。 ?以人為本，科技創(chuàng)新： 一流的人才辦一流的企業(yè)，二流的人才辦二流的企業(yè)，市場的競爭最終是人才的競爭。若沒有具有自主創(chuàng)新能力，許多企業(yè)只能制造外國人不屑做的低端和大路貨的產(chǎn)品，迫使企業(yè)進入低層次的價格競爭，致使溫州企業(yè)的利潤不斷被擠壓，則導致技術(shù)改造和技術(shù)研發(fā)費用無法投入，陷入永無出頭之日的惡性循環(huán)。一個企業(yè)要在國際市場競爭中贏得主動，惟有創(chuàng)新，否則將會走向衰亡。 ?智本運作，共創(chuàng)雙贏： 優(yōu)秀的企業(yè)不但善于捕捉市場，而且還是整合市場的高手。核心就是優(yōu)勢互補，實現(xiàn)資源共享、市場共拓、利益共沾，在競爭中合作。 ?維權(quán)之路，品牌為旗： 在ＷＴＯ的框架下，傳統(tǒng)關(guān)稅壁壘逐漸削弱，技術(shù)壁壘的力量日益凸顯，中國企業(yè)若還是運用價格的競爭優(yōu)勢取勝，只能是暫時的，必須依托技術(shù)創(chuàng)新，與競爭對手拉開明顯的上下之分的距離，占領(lǐng)技術(shù)制高點，這才是其真正制勝法寶。 獲獎理由： 9年前，他從野草中出發(fā)，組裝一支多國品牌部隊實現(xiàn)了一個企業(yè)的轎車夢； 9年后，君子自強不息，他又