平常渠道非常控制-某飲料集團市場營銷案例(編輯修改稿)
2025-05-24 12:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 大把的金錢轟開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳。 ３聯(lián)銷體： 娃哈哈的營銷隊伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國各地的營銷員少得讓人難以想像，只有２０００人，而且宗慶后還表示，他不會讓這個人數(shù)有太大的突破。 ★縱觀娃哈哈１５年發(fā)展歷程，其營銷模式經(jīng)歷了三個不同的階段。 第一個階段，與國營的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進行推廣。 第二個階段，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機制優(yōu)勢把國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一個大重組，娃哈哈及時順應這一變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網(wǎng)絡。正是通過成千上萬個大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。 到了１９９６年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入戰(zhàn)團。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場大力進軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場；二是沖貨現(xiàn)象嚴重；三是一旦市場出現(xiàn)暫時的滯銷現(xiàn)象，都會造成恐慌性的降價。 進入到了第三階段，即近兩年發(fā)生的變化：娃哈哈開始淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進而開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡。娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。 ★其運作模式是：每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。 娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。 ★這是一種十分獨特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達數(shù)百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。 對經(jīng)銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營的空間大，可以把經(jīng)營成本攤?。蝗齽t，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。 當然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。 ★任何營銷都是建立在信用基礎上的危險游戲。相對于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟和高效。各級大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低市場的導入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團隊，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風險的重要力量。娃哈哈其實通過這種“制度建設”，實現(xiàn)了市場的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化。 ４營銷安全： 如何讓自己的營銷規(guī)避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中
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