天津digitek電子有限公司經(jīng)營戰(zhàn)略策劃案(編輯修改稿)
2025-05-21 22:37 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 本策劃案，經(jīng)過總部部長和董事會的一致考慮，同意了該方案的實施。我們針對公司的情況采取以下幾個策略：一、經(jīng)營全球化，是指產(chǎn)品經(jīng)營、銷售要面向全世界的全球，以中國為基地，同跨國公司合作后，跟隨大型跨國公司海外投資，成為全球性的EMS供應商；二、人才本地化；由于是和韓國合作，其主要的領導崗位也是韓方人，但是他們并不了解中國的市場，所以必須改變這種方式，實現(xiàn)人才的本地化；三、制造專業(yè)化，由OEM供應商逐步轉(zhuǎn)向EMS專業(yè)供應商，實施分散經(jīng)營，客戶的工廠在哪我們就在不出5公里的范圍內(nèi)建廠，實施專業(yè)配套；四、成本節(jié)約化，在原料、庫存和成品的利用率上盡量做到節(jié)約，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。我們的目標遠景是：兩年內(nèi)成為國內(nèi)同行業(yè)TOP 1。使命是：企業(yè)年利潤2000萬，并逐年遞增。2003年3月，我們調(diào)整思路，以中國為基地，同跨國公司合作后，跟隨大型跨國公司海外投資，成為全球性的EMS供應商，因為：一級EMS在中國的主要客戶還是來自歐美的OEM公司，如中國在通信領域的，主要客戶就有IBM、Motorola、HP、北電等。由于市場的競爭壓力，OEM公司為了追求利潤希望EMS降低相關(guān)產(chǎn)品設計和生產(chǎn)費用的呼聲越來越高。于是，國際OEM、EMS大廠自然而然把目光轉(zhuǎn)向了低成本和電子產(chǎn)業(yè)環(huán)境較好的亞洲地區(qū)，尤其是中國。,同行業(yè)的競爭加劇,為此未來發(fā)展趨勢除硬件的競爭外,軟件(管理)和核心技術(shù)才是成為競爭的關(guān)鍵指標.2003年4月調(diào)換了總經(jīng)理（韓方），為了節(jié)省時間，方便決策的傳達，我們調(diào)換了領導人員，一方面也是引進韓國先進的管理經(jīng)驗。2003年6月更換了副總經(jīng)理由中方人員擔任，主要是實現(xiàn)中國人才的本土化，在決策的實施和下屬的溝通方面有更好的協(xié)調(diào)和組織。2003年7至12月外派韓國工作人員7名回國，現(xiàn)地人員上任管理。一是為了節(jié)省人力資本，另一方面也是把先進人才收集回籠，更好的為公司服務。2004年1月只有2名韓國工作人員（董事長、總經(jīng)理）人員變更后，公司進行了流程重組，重新進行組織機構(gòu)設置。2004年9月LG EMS專用工廠投產(chǎn)，由OEM供應商逐步轉(zhuǎn)向EMS專業(yè)供應商，實施分散經(jīng)營，客戶的工廠在哪我們就在不出5公里的范圍內(nèi)建廠，實施專業(yè)配套。 2005年5月青島海爾EMS工廠正式投產(chǎn)，吸收客戶的企業(yè)文化和管理模式，做到100%與客戶對應，既LG登陸的EMS工廠按LG的模式布置企業(yè)形象、實施管理等，海爾登陸的EMS工廠則按海爾模式進行管理，以便得到客戶的認同和應對，同時可快速引進先進的管理方式，加速企業(yè)的發(fā)展。與此同時，在財務方面我們主要從以下幾點進行成本的節(jié)約和控制： 利潤按凈值各公司分別對比, 并分析同盈利額度下, 各自支出率, 從而傾向于支出少而利高的項目或訂單。 通過分析收入與支出差值, 檢討可控制的成本, 實施指標控制 通過財務數(shù)據(jù)來控制采購計劃, 定期解決庫存資材, 加大資金周轉(zhuǎn)流通速度，定期檢討庫存額過大的原因, 以便及時糾偏, 避免公司經(jīng)營時間越長, 庫存資材隨之越多, 盈利轉(zhuǎn)化為庫存資材金額, 時間過長成為廢料, 從而盈轉(zhuǎn)虧。 設定標準成本參數(shù)
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