【文章內(nèi)容簡介】 屬而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強(qiáng)的弱點(diǎn)。360度評(píng)估的結(jié)果多應(yīng)用于員工開發(fā)、晉升、績效改進(jìn)等方面。但是，在不少國內(nèi)企業(yè)中，360度評(píng)估結(jié)果被應(yīng)用于同薪酬聯(lián)系。這樣，360度評(píng)估的信度和效度將大打折扣。某民營企業(yè)老板在對(duì)360度評(píng)估有了一知半解后引入本企業(yè)，對(duì)管理層員工進(jìn)行績效考核時(shí)使用，并同年終獎(jiǎng)金掛鉤。其結(jié)果是被考核員工怨聲載道（當(dāng)然在該企業(yè)的獨(dú)特文化中沒有人敢公開提出不同意見），在評(píng)估其他部門同事時(shí)“留一手”或“使絆子”，造成部門之間不合作甚至敵意和互相拆臺(tái)。360度評(píng)估結(jié)果的扭曲可想而知。 以上總結(jié)了中國本土企業(yè)在績效管理實(shí)踐過程中容易陷入的十四個(gè)主要誤區(qū)。套用托爾斯泰的一句名言，“成功（管理績效）的企業(yè)是相似的，不成功的企業(yè)各有各的不同”。一個(gè)企業(yè)能否不斷發(fā)展，塑造企業(yè)核心競爭力，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵之一是要有一套完善的績效管理體系，建立高績效文化，不斷改善和提高企業(yè)的績效。從這一點(diǎn)來說，所有成功的企業(yè)都是相似的。但是，即使企業(yè)能從認(rèn)識(shí)上重視績效管理，從管理實(shí)踐上實(shí)施績效管理，由于中國本土企業(yè)在導(dǎo)入和實(shí)施績效管理中存在的以上一個(gè)或幾個(gè)主要誤區(qū)以及其他各種各樣的小誤區(qū)，企業(yè)對(duì)績效管理的投入沒有獲得應(yīng)有的回報(bào)，對(duì)績效的期望沒有達(dá)到，績效管理的初衷沒有更好的完成。不成功（沒有達(dá)到應(yīng)有的績效水平）的企業(yè)又都是不同的。因此，中國本土企業(yè)的管理者們?cè)诳冃Ч芾淼穆飞线€任重道遠(yuǎn)，不僅要有正確的認(rèn)識(shí)和決心，還要跨過績效管理中的種種陷阱，實(shí)施科學(xué)的績效管理。酒店管理者七種最重要的管理方法 * 考慮自己的長處，不要事必躬親。別人能做得更好的事，授權(quán)讓他去做。 * 只和一定權(quán)限范圍的人不要太多的人一起做決策。 * （盡可能）不接待未約定的來訪，要求約定日期。 * 避免無結(jié)果的會(huì)議或者干脆中斷會(huì)議！ * 口授錄音機(jī)和筆記本隨身帶，隨時(shí)記錄突然產(chǎn)生的想法和建議。 * 對(duì)困難的任務(wù)不允許受干擾。否則工作又要重新從“零”開始。 七種最重要的管理方法： 一、分權(quán)管理 　 分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任，一個(gè)上級(jí)不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級(jí)，讓他們有一定的判斷和獨(dú)立處理工作的范圍，同時(shí)也承擔(dān)一部分責(zé)任。 下級(jí)因?yàn)閰⑴c責(zé)任提高了積極性；上級(jí)可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作。 二、漫步管理 　 漫步管理的意思是：（尤其是）最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬見他：就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。 　好處：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅可以從第一手（直接從職工那里）獲知職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個(gè)職工的話對(duì)職工也是一種激勵(lì)。 三、結(jié)果管理 　　上級(jí)把要得到的結(jié)果放在管理工作的中心。但在結(jié)果控制時(shí)不一定要評(píng)價(jià)一個(gè)下屬，而可以是一個(gè)部門或他所從屬的一個(gè)崗位。 四、目標(biāo)管理 　上級(jí)給出一個(gè)他的下屬要達(dá)到的（上級(jí)）目標(biāo)。例如目標(biāo)為：銷售額提高15%。各個(gè)部門的下屬要共同確定達(dá)到這目標(biāo)提高產(chǎn)品銷售。上級(jí)則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。 好處：提高工作意愿和參與責(zé)任。此外下屬們共同追求要達(dá)到的目標(biāo)，促進(jìn)了團(tuán)體精神。 五、例外管理 　　領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)例外的情況才親自進(jìn)行決策。例如一個(gè)下屬有權(quán)決定6%以下的價(jià)格折扣。當(dāng)一個(gè)顧客要求10%的折扣時(shí)，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。職工有獨(dú)立處理工作的可能減輕了上司的負(fù)擔(dān)。 此方法的實(shí)際困難在于：什么是“正常”業(yè)務(wù)，什么是例外？因此經(jīng)常要檢驗(yàn)決策范圍。 六、參與管理 　下級(jí)參與有些問題，尤其是與他本人有關(guān)的問題的決策，可以提高對(duì)企業(yè)目標(biāo)的“認(rèn)同”。當(dāng)對(duì)重要問題有共同發(fā)言權(quán)時(shí)，職工不會(huì)感到被“傲慢”地對(duì)待了。 七、系統(tǒng)管理 　　對(duì)確定的企業(yè)流程進(jìn)行管理。把企業(yè)作為一個(gè)大系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)就像一個(gè)電流調(diào)節(jié)系統(tǒng)似地運(yùn)行。對(duì)那些不斷重復(fù)的活動(dòng)有許多規(guī)定和指令（例如機(jī)器的開和關(guān)、更換和維修）。許多的規(guī)定是為了保證“整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行”。將所有工作過程組織成通暢的流程。 　　領(lǐng)導(dǎo)要注意的是，不要使企業(yè)內(nèi)太“官僚主義”。 怎樣領(lǐng)導(dǎo)比自己強(qiáng)的下屬？ 雖然他們知道所有員工的大概情況，但他們處理細(xì)節(jié)問題的能力卻在擔(dān)任管理工作的短短幾年里不斷降低。 　　對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，做空降兵型的管理者已經(jīng)不是什么新鮮事了。往往是從一個(gè)企業(yè)跳到另外一個(gè)企業(yè)，一個(gè)平臺(tái)到了另外一個(gè)平臺(tái)。從事還是本專業(yè)，就個(gè)人來說，變化的可能在職位升遷和薪金的提高。而當(dāng)管理的角色大于專業(yè)的角色，職業(yè)的經(jīng)理人往往面對(duì)這樣的尷尬――要領(lǐng)導(dǎo)在這個(gè)領(lǐng)域或這個(gè)領(lǐng)域的某個(gè)方面比自己更專業(yè)的下屬。 　　在企業(yè)內(nèi)部打拼中崛起的職業(yè)經(jīng)理人也是一樣，受到領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，得到提升，也覺得心安理得?？煽傆幸恍┩瑯觾?yōu)秀的同事漸漸變成了自己的下屬。而這些新下屬中的一部分在某些方面，甚至可以說比自己優(yōu)秀。對(duì)于本來就不自信的新的職業(yè)經(jīng)理人來說，的確是個(gè)問題。 　　在“專而優(yōu)則仕”現(xiàn)代社會(huì)， 比自己在專業(yè)方面更權(quán)威的員工得不到提升的原因林林總總，這不是職業(yè)經(jīng)理人的錯(cuò)，但是卻是他或她比較頭疼的問題，甚至有可能變成了他自己的錯(cuò)。 　　設(shè)法保持員工們的最佳工作狀態(tài)，是管理者一直在做的工作，開發(fā)利用員工們的知識(shí)，是所有領(lǐng)導(dǎo)者通常充當(dāng)?shù)慕巧Ｈ欢?，信息時(shí)代的到來，對(duì)如何開發(fā)利用員工的知識(shí)提出了新的挑戰(zhàn)。 　　如果你是計(jì)算機(jī)程序員的管理者，那你對(duì)這種趨勢的認(rèn)識(shí)尤為深刻，即使脫離程序設(shè)計(jì)工作而只從事管理工作兩年，也會(huì)使你落后于潮流。工程師和研究人員的管理者們也發(fā)現(xiàn)，雖然他們知道所有員工工作的大概情況，但他們處理細(xì)節(jié)問題的能力卻在擔(dān)任管理工作的短短幾年里不斷降低。 　　由于知識(shí)體系年年更新，專業(yè)分化越來越快，我們中越來越多的人發(fā)現(xiàn)自己也正處在這樣一種境地。 　　工業(yè)時(shí)代，你被提拔為管理者是因?yàn)槟闶亲詈玫墓と?，并且從理論上講你是最會(huì)訓(xùn)練其他工人和發(fā)現(xiàn)他們錯(cuò)誤的，管理者就是高級(jí)工人。在知識(shí)處于平穩(wěn)、緩慢增長的時(shí)期，這樣做可使管理工作得以很好的維持，經(jīng)理和管理者們也可通過繼續(xù)學(xué)習(xí)，獲得知識(shí)成為合格的高級(jí)工人和老板。然而，知識(shí)爆炸決定了現(xiàn)在此路不通。 　　許多大公司如克萊斯勒、花旗銀行、蒙薩托在其改組中，都是在首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下，得到授權(quán)的專業(yè)人士分工進(jìn)行。在非常高層的組織機(jī)構(gòu)中，分權(quán)業(yè)已成為一種客觀現(xiàn)實(shí)，也成為一種不斷增長的趨勢。 　　但是當(dāng)我們面對(duì)比我們專業(yè)的下屬，是授權(quán)性分權(quán)還是在學(xué)習(xí)中控制，依然是個(gè)問題。如何下放權(quán)力而又不導(dǎo)致失控，如何在注重細(xì)節(jié)上又不迷失大局，圓桌旁的經(jīng)理人們進(jìn)行了大量的灌水。 　　網(wǎng)友“一周”認(rèn)為人們事實(shí)上每天都在把決策權(quán)交給在某方面比他知識(shí)豐富的人。請(qǐng)醫(yī)生看病，請(qǐng)維修人員修汽車，請(qǐng)教師教育孩子。這些專業(yè)人員都在某些方面知識(shí)豐富。所以，對(duì)于管理者來說，將決策權(quán)讓給別人，實(shí)際上是利用別人知識(shí)為己服務(wù)。老板聘請(qǐng)CEO、總經(jīng)理，放權(quán)給他們，而其他中高層管理者又有什么權(quán)力拒絕比自己更專業(yè)的員工呢？ 　　虛懷若谷地學(xué)習(xí) 　　老板和頂級(jí)管理人員可以相應(yīng)放權(quán)，可從事具體事務(wù)的中高級(jí)經(jīng)理人也這樣做就沒有必要了。否則就沒有什么管理了。 　　專業(yè)知識(shí)不夠精深，不是不可彌補(bǔ)的缺陷，所有職業(yè)經(jīng)理人在接手一個(gè)新團(tuán)隊(duì)時(shí)，都會(huì)遇到類似問題。這時(shí)放下經(jīng)理的架子，通過學(xué)習(xí)，一則可以迅速豐富自己，二則也可以跟團(tuán)隊(duì)成員打成一片。不懂就學(xué)，這是放之四海而皆準(zhǔn)的真理。關(guān)鍵是怎么學(xué)？學(xué)什么？ 　　第一個(gè)步驟，在下屬中選擇愿意與你合作的人，跟他們學(xué)習(xí)。 　　直接告訴他們你不懂的地方，向他們請(qǐng)教。你的優(yōu)勢在于你是經(jīng)理，掌握著他們所沒有的資源，你可以利用你的資源幫助他們完成他們心目中的目標(biāo)。他們的優(yōu)勢是掌握比你豐富的專業(yè)知識(shí)，能夠幫助你彌補(bǔ)知識(shí)上的欠缺。只要讓團(tuán)隊(duì)成員們知道，你在掌握了專業(yè)知識(shí)后，能夠用你手里的資源幫助他們，他們會(huì)非常歡迎這樣的經(jīng)理人的； 第二個(gè)步驟，通過業(yè)余學(xué)習(xí)，提高自身修養(yǎng)和能力。經(jīng)理人應(yīng)該是具有很強(qiáng)的迅速學(xué)習(xí)能力的。通過業(yè)