【文章內(nèi)容簡介】 依據(jù)其產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或銷售渠道來建立至少兩個(gè)以上的事業(yè)部。換言之，一個(gè)企業(yè)若只有一項(xiàng)產(chǎn)品、一個(gè)銷售區(qū)域、一類顧客、一種通路，那么就不可能建立產(chǎn)品別、地區(qū)別、顧客別或通路別的利潤中心。 多產(chǎn)品、多區(qū)域、多顧客、多通路是建立利潤中心的先決條件，但是并非這樣的企業(yè)就必須設(shè)置多個(gè)事業(yè)部。以多產(chǎn)品而言，如果產(chǎn)品之間的制造技術(shù)、服務(wù)的對(duì)象、通路和市場的差異性很小，一個(gè)部門即可提供產(chǎn)銷活動(dòng)的多種需求，并做好管理工作，就無建立多事業(yè)部的必要。例如紡織公司由各種不同的布（棉紗、CVC紗、TC紗、TR紗等），但由于制造技術(shù)及銷售對(duì)象并未因產(chǎn)品而有顯著的差異，即無分設(shè)事業(yè)布的必要。若是勉強(qiáng)分別設(shè)立為利潤中心，不但造成資源的分散與浪費(fèi)，還會(huì)增加人員、技術(shù)交流的困難。 二、人力資源與高層支持 在利潤中心里，經(jīng)理必須縱覽產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、行銷、財(cái)務(wù)、人事等決策。但是大多數(shù)人基于教育背景及工作經(jīng)歷，多扮演“專才”的角色。一旦在一紙人事命令下，冒然上任利潤中心的主管，通常會(huì)力不從心、倉皇失措。導(dǎo)致許多重大決策仍需向最高主管請(qǐng)示，造成利潤中心徒有虛名。 因此，在利潤中心實(shí)施之前，必須有員工的論調(diào)計(jì)劃配合，以培養(yǎng)能獨(dú)當(dāng)一面的管理人才。否則，在轉(zhuǎn)任事業(yè)部經(jīng)理前加以數(shù)月的職前訓(xùn)練就最起碼的要求了。 另一方面，利潤中心的實(shí)施必須獲得最高主管的支持，并樂于授權(quán)，使事業(yè)部經(jīng)理權(quán)責(zé)一致，對(duì)事業(yè)布的經(jīng)營成果負(fù)責(zé)。最高主管自己要破除不愿授權(quán)的障礙，避免事必躬親和過高的權(quán)利欲望，給予新上任的經(jīng)理信任。 三、獨(dú)立計(jì)算盈虧 利潤中心以盈虧作為衡量績效的指標(biāo)，因此事業(yè)部是否能正確地計(jì)算其收支與損益，也實(shí)施使得必要條件。而公司必須按期評(píng)核各利潤中心實(shí)施經(jīng)營的績效，作為獎(jiǎng)懲依據(jù)的參考。故必須能以權(quán)責(zé)劃分原則，設(shè)計(jì)一套能獨(dú)立衡量各利潤中心盈虧的會(huì)計(jì)處理方法，方可實(shí)施。換言之，會(huì)計(jì)人力的量與質(zhì)也是實(shí)施利潤中心非常重要的條件。 此一衡量利潤中心績效的方法，必須具備符合下列條件： 必須促使利潤中心所追求的績效標(biāo)準(zhǔn)與公司的長期利益一致； 必須能夠激勵(lì)利潤中心的經(jīng)理采取對(duì)公司有利的行動(dòng)； 必須使利潤中心的經(jīng)理覺得衡量的方法是公平的。 如果一個(gè)企業(yè)尚不滿足以上的條件，有很想了解各部門的績效。不妨?xí)呵覍?shí)施目標(biāo)管理或責(zé)任中心，即視業(yè)務(wù)部為收入中心，生產(chǎn)部門為成本中心，其他部門為費(fèi)用中心，并為這些部門或中心設(shè)定績效指標(biāo)。最后以全公司損益計(jì)算后的盈虧，依照各部門或中心的績效評(píng)分發(fā)放獎(jiǎng)金，亦可達(dá)到論功行賞的激勵(lì)效果。特別是中小企業(yè)會(huì)計(jì)熱你不足的情形，此等做法以可避免轉(zhuǎn)撥價(jià)格的設(shè)定、共同費(fèi)用的分?jǐn)偧笆聵I(yè)部損益的計(jì)算等造成的障礙和困擾。信息中心變成“利潤中心”A集團(tuán)對(duì)下屬公司的經(jīng)營層，實(shí)行了關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與中期述職制度相結(jié)合的考核模式?？己藘?nèi)容主要有四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率，并且與下屬公司經(jīng)理層的薪酬和獎(jiǎng)金掛鉤。 　　信息中心在A集團(tuán)內(nèi)部被看做是“成本中心”而非“利潤中心”，所以信息中心路主任“肩”上倒是沒有這些“硬指標(biāo)”，但卻有一些“軟”指標(biāo)，比如：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備完好率、信息系統(tǒng)故障率等。不過，今年試運(yùn)行了半年的集團(tuán)公司呼叫中心（CTI），讓路主任下決心向董事會(huì)提出“信息中心也是利潤中心”的設(shè)想和具體的方案。 對(duì)利潤中心的誤解 　　“別誤會(huì)我的意思”，路主任一開始就趕忙聲明，“我并不是說信息中心要賺錢去”。因?yàn)檫^去一提起“利潤中心”，大家的感覺就是信息中心想辦“電腦公司”。路主任為此沒有少費(fèi)口舌。 　　在大家認(rèn)為信息中心是“成本中心”的時(shí)候，無非是說信息中心就是“花錢的部門”。每年上報(bào)計(jì)算機(jī)設(shè)備采購、更新計(jì)劃，或者應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)計(jì)劃的時(shí)候，就是一大筆投入，很多人對(duì)此有看法。這些看法歸結(jié)起來就是，搞信息化“是開銷大，見效少”的事情。 　　自從年初公司開通CTI之后，短短3個(gè)月的時(shí)間，從集團(tuán)公司董事會(huì)到下屬公司經(jīng)理層，對(duì)信息系統(tǒng)的價(jià)值有了直觀的感受：客戶服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間，從過去的1～2天縮短為4個(gè)小時(shí)，而且基本達(dá)到無地域限制、無時(shí)間限制的水平；權(quán)威機(jī)構(gòu)監(jiān)測的客戶服務(wù)滿意度足足提高了15個(gè)百分點(diǎn)！ 　　在大家對(duì)呼叫中心的赫赫戰(zhàn)果刮目相看的時(shí)候，路主任提出“信息中心是利潤中心”的說法，就有了前面說的一些誤解，以為信息中心想“創(chuàng)收”了。 拿什么考核信息中心？ 　　呼叫中心的員工都有成就感，因?yàn)楣镜目蛻舴?wù)品質(zhì)通過呼叫中心的工作得到了極大的改善。但不管呼叫中心取得多大成績，似乎與信息中心的運(yùn)營維護(hù)只存在間接關(guān)系。信息中心做好數(shù)據(jù)庫維護(hù)、路由器維護(hù)和服務(wù)器維護(hù)的工作，對(duì)呼叫中心而言只是“本職工作”。 　　“這么說并不錯(cuò)，但如何準(zhǔn)確衡量信息中心對(duì)利潤的貢獻(xiàn)？這并不是無所謂的問題”，路主任不怕別人說他在“爭功請(qǐng)賞”，他認(rèn)為這是正確估價(jià)信息中心對(duì)公司利潤貢獻(xiàn)的必要前提。 　　路主任的看法是，“如果僅僅作為肯定工作成績，對(duì)信息中心員工付出的努力給予表揚(yáng)，容易掩蓋信息中心作為公司‘資產(chǎn)使用’部門的屬性”。 　　信息中心維護(hù)著集團(tuán)上下數(shù)千臺(tái)（套）計(jì)算機(jī)設(shè)備、幾十個(gè)規(guī)模不同的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、十多套應(yīng)用系統(tǒng)，總價(jià)值在數(shù)千萬元。 　　“這還不算每年投入的設(shè)備更新、系統(tǒng)升級(jí)、員工培訓(xùn)和系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)用”，路主任這樣解釋自己的觀點(diǎn)，“如此大量的資產(chǎn)投入到信息系統(tǒng)上來，實(shí)際上占用了公司寶貴的資本資源?！?　　這些資本占用是否發(fā)揮了足夠的效力？是否為公司創(chuàng)造了可觀僅是從工作量、工作效率和質(zhì)量上考核。 衡量資產(chǎn)使用率 　　衡量信息系統(tǒng)的資產(chǎn)使用率，是路主任認(rèn)為體現(xiàn)“信息中心也是利潤中心”的初步想法。“利潤中心的叫法可能不是很恰當(dāng)”，路主任也這么覺得，“但是這其實(shí)是換個(gè)角度看信息化的價(jià)值的大問題?！?　　“信息中心的工作為相關(guān)部門帶來了多少價(jià)值，應(yīng)該是可以衡量的”，路主任是想法是，“把衡量績效的指標(biāo)，定在服務(wù)質(zhì)量、安全水平、系統(tǒng)利用率和內(nèi)部客戶滿意度上，可以有效地評(píng)價(jià)信息中心創(chuàng)造的價(jià)值，這其實(shí)就是信息中心對(duì)公司利潤的貢獻(xiàn)?！?　　隨著公司信息化程度的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)密不可分，如此現(xiàn)狀對(duì)信息中心的職能提出了新的挑戰(zhàn)：衡量信息中心的績效，實(shí)際上就是衡量企業(yè)業(yè)務(wù)的績效，就是衡量企業(yè)在信息化領(lǐng)域的投資回報(bào)，最終是衡量信息化的投資價(jià)值。 　　“這種想法的目的，還不簡單是為了衡量信息中心的價(jià)值貢獻(xiàn)，而是為了更好地評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)的投資方向”，在這個(gè)問題上，路主任很有自己的一番見解，“扭轉(zhuǎn)公司股東和董事會(huì)對(duì)IT投資在看法上的某些偏見，最好的辦法莫過于用量化的方法，計(jì)算出信息系統(tǒng)對(duì)資本的有效利用及其價(jià)值?！?EVA：評(píng)價(jià)資產(chǎn)利用效果的新觀點(diǎn) 　　利潤和成本是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)理關(guān)注的兩個(gè)核心指標(biāo)，用最低的成本獲得最大的利潤，是傳統(tǒng)公司經(jīng)理實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的正確選擇。 　　如果有一天，有人告訴經(jīng)理們這樣思考“成本”和“利潤”的關(guān)系并不完整時(shí)，可能有人會(huì)感到詫異。這正是EVA（EconomicValueAdded，經(jīng)濟(jì)增加值）試圖探討的現(xiàn)代公司管理新理念。 　　EVA，比較簡單的定義是指在扣除產(chǎn)生利潤而投資的資本成本之后所剩下的利潤。也就是被經(jīng)濟(jì)學(xué)家長期稱之為“剩余收入”或者“經(jīng)濟(jì)利潤”的一種概念，其理論淵源出自于諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓米勒和弗蘭科莫迪利亞尼在1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。 　　與傳統(tǒng)計(jì)算公司利潤的財(cái)務(wù)方法不同的是，EVA方法考慮的是“全部資本的成本”——不僅僅是可見的直接成本與間接成本。歐洲工商管理學(xué)院研究生院教授SDavidYoung和美國股東價(jià)值顧問公司總裁StephenFO39。Byrne，在2001年出版的著作《EVA與價(jià)值管理：實(shí)用指南（EVAandValueBasedManagement：APracticalGuideToImplementation）》指出，“公司經(jīng)理們必須牢記的主要教訓(xùn)是：資本具有高度的流動(dòng)性”，由于資本的這種流動(dòng)性，作為權(quán)益資本的使用成本，必須作為衡量股東價(jià)值回報(bào)的重要因素。 　　這樣考慮問題有三個(gè)方面的好處：其一是，EVA是股東衡量利潤的正確方法。任何投資——包括信息化投資——都要使用資本；在公司使用資本的時(shí)候，如果不計(jì)較資本的成本，將使公司經(jīng)營者認(rèn)為資本是“免費(fèi)”使用的；這樣一來，直接的后果就是在投資行為上，不能正確估價(jià)投資的有效性。 　　其二，EVA使經(jīng)理層的決策與股東財(cái)富相一致。EVA的可持續(xù)性增長將會(huì)帶來公司市場價(jià)值的增值。EVA的當(dāng)前的絕對(duì)水平并不真起決定性作用，重要的是EVA的增長，正是EVA的增長為股東財(cái)富帶來連續(xù)增長。 　　其三，EVA管理的核心是與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東一樣的關(guān)于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。由于像回報(bào)股東那樣去回報(bào)管理人，EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃使管理人具有同股東一樣的思維與動(dòng)力。 　　EVA的觀點(diǎn)，讓企業(yè)衡量其價(jià)值的時(shí)候，除了關(guān)注傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還關(guān)注一些非財(cái)務(wù)的指標(biāo)。這樣一來，“利潤”一詞就顯得較為偏狹。在美國《財(cái)富》雜志評(píng)選最受尊敬的公司所使用的8項(xiàng)指標(biāo)中，只有3項(xiàng)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，另外的5項(xiàng)是：創(chuàng)新；管理質(zhì)量；社會(huì)與環(huán)境的責(zé)任心；吸引、開發(fā)和留用人才的能力；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。利潤中心的實(shí)施類型企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、及通路建立利潤中心時(shí)，因?yàn)閷?duì)利潤中心的認(rèn)知不同，而產(chǎn)生下面四種類型： 一、“產(chǎn)銷合一”型 美國通用汽車事業(yè)部組織，是典型的利潤中心“產(chǎn)銷合一”的形式。根據(jù)１９２１年１月３日美國通用汽車的組織表，它的雪佛萊事業(yè)部只包含生產(chǎn)及銷售兩種專業(yè)功能，可能是最簡單、最基本的利潤中心類型。財(cái)務(wù)、研究實(shí)驗(yàn)、工程、采購、設(shè)計(jì)、行銷及人事等幕僚功能設(shè)置于事業(yè)部之外。 “產(chǎn)銷合一”型的利潤中心只維持最基本的利潤中心形態(tài)，即僅包含生產(chǎn)部門和銷售部門。幕僚部門如會(huì)計(jì)、技術(shù)、管理等在事業(yè)部之外成立。他們提供事業(yè)部所需的各種專業(yè)服務(wù)，因此而產(chǎn)生的費(fèi)用由每一事業(yè)部共同來分?jǐn)偂Q言之，“產(chǎn)銷合一”型的利潤中心是“毛”利潤中心。 二、“產(chǎn)銷分離”型 有些企業(yè)在實(shí)施利潤中心時(shí)并未建立“產(chǎn)銷合一”的形態(tài)，依然維持功能性的組織，但是經(jīng)營者想知道生產(chǎn)部到底績效如何，于是將工廠生產(chǎn)的各種產(chǎn)品設(shè)定了轉(zhuǎn)撥價(jià)格，“賣”給銷售部。譬如某電線電纜公司的生產(chǎn)部將制造出的產(chǎn)品賣給營業(yè)部，生產(chǎn)部的績效以毛利評(píng)估，營業(yè)部則以賣給顧客的市價(jià)扣減轉(zhuǎn)撥價(jià)格得到的銷售毛里來衡量績效。 但如果經(jīng)營者的目的只是想了解生產(chǎn)部的績效，是否一定要把它變成利潤中心不可呢？其實(shí)在功能性組織下，每個(gè)部門都有專業(yè)性的功能與任務(wù)，只要在年初依據(jù)這些部門的職責(zé)設(shè)定目標(biāo)，然后定期評(píng)估目標(biāo)的達(dá)成率即可掌握各部門的績效水準(zhǔn)。也就是說，企業(yè)在無法將功能性的組織改變?yōu)楫a(chǎn)銷合一的利潤中心時(shí)，只要實(shí)施目標(biāo)管理一樣可以達(dá)到評(píng)估績效的目的。 三、“子公司”型 有些企業(yè)集團(tuán)是將營業(yè)項(xiàng)目不同或散布國內(nèi)外的各公司作為利潤中心。如在震旦集團(tuán)組織系統(tǒng)中，由震旦行（母公司）轉(zhuǎn)投資的分公司與子公司，都可視為利潤中心，并以其經(jīng)營成果的良莠來決定是否擴(kuò)大或緊縮業(yè)務(wù)活動(dòng)。不過震旦行在其企業(yè)內(nèi)部又以產(chǎn)品或通路為基礎(chǔ)