【文章內(nèi)容簡介】 主觀偏見強加給HR部門，使績效管理過程演變成了“長官意志”的宣傳過程。一些業(yè)務經(jīng)理原本就看不起這幫舞文弄墨的消遙大仙，在績效管理中更是抱著“事不關(guān)己，高高掛起”的姿態(tài)，冷眼看HR部門唱獨角戲。誠然，HR從業(yè)者要勝任自己的工作，需要熟悉各個部門的業(yè)務流程，但要把每個崗位的關(guān)鍵核心因素都剝離出來，恐怕還必須借助于相關(guān)部門負責人的大力協(xié)助不可。而且站在業(yè)務經(jīng)理的角度來說，績效管理也不是像他們所說的“純粹給我添麻煩”。試想，績效管理的最終目的是什么？還不是提升員工的工作技能嗎？員工的能力與崗位匹配了，受益最大的當然是部門領(lǐng)導。他們不僅會少花費很多心思用于指導員工開展工作，而且還會從公司的利潤分配中得到更多的實惠，因為大部分經(jīng)理的獎金都是基于部門績效的。 相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)績效管理是一項系統(tǒng)性工程，實施的成效不僅取決于方法本身的科學性、合理性，更需要相關(guān)配套措施的有力支撐。概括地說，保障績效管理系統(tǒng)有效運作的配套措施可分為戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面、執(zhí)行層面三部分。它不僅需要有明確的目標導向與大量的人力、物力、財力投入，還需要完善的培訓機制、監(jiān)控機制、反饋機制與之相匹配。其中，考核人員的培訓是至關(guān)重要的一環(huán)，因為在一定程度上來說，考核者的素質(zhì)比考核方法本身更能決定考核結(jié)果的效度與可信度。另外，完善的監(jiān)控體系也是避免績效管理流于形式的必備措施，因為某些事情單靠當事人的自覺自律是不能解決根本問題的。相比績效管理方案而言，中國企業(yè)的培訓機制與監(jiān)控機制更加薄弱，或者說執(zhí)行能力不高是中國企業(yè)的通病。這主要是因為，方案的設(shè)計階段投入的是設(shè)計者的腦細胞，老板當然不心疼；而方案的執(zhí)行階段注入的卻是白花花的銀子，企業(yè)老總就會擔心資金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要進行全員培訓時領(lǐng)導更喜歡用“讓我好好想想”來搪塞。最終，績效管理方案被束之高閣，或者純粹演變成人力資源管理者的文字游戲。一言以蔽之，中國式績效管理的致命之處在于忽視考評基礎(chǔ)工作的建設(shè)與完善，有一種空中建高樓的沖動與幻想，但無論這種“空中樓閣”的外形設(shè)計得多么完美，也難逃墻倒房塌的夙命。所以，中國企業(yè)要真正提升績效管理的水平，還是應該踏踏實實地先把基礎(chǔ)工作做牢固的好。當然這也需要企業(yè)高層領(lǐng)導端正心態(tài)，不要把人力資源部逼得太急，否則必然是欲速則不達，勞民傷財不說，嚴重的還會葬送整個企業(yè)。2009/2/13返回目錄【人資管理】激進裁員及減薪方案的后座力企業(yè)進行裁員或提出看似無害的自愿提早退休方案，都會嚴重影響留下員工的士氣與生產(chǎn)力。密西根大學商學院教授卡梅?。↘im Cameron），在接受華爾街日報的訪問時表示，他研究911恐怖攻擊事件之后的航空公司，發(fā)現(xiàn)大刀闊斧刪減成本的企業(yè)，股價表現(xiàn)往往也是最差的。顯然，精減成本并未達到企業(yè)預期的結(jié)果，企業(yè)從這許多歷史經(jīng)驗中能獲取什么樣的教訓？ 企業(yè)該學會的教訓之一是，看似簡單的路其實陷阱重重。2001年至2003年間，寶潔公司進行了照顧性的成本精簡方案，超過18，000名員工自愿離退。這個方案目前看起來似乎也很有效，因為寶堿今年第一季的凈收入提高了20％。但是，波士頓顧問集團警告，這種全面性自愿退休方案，可能為企業(yè)的人力資源帶來深遠而長久的影響。波士頓顧問指出，自愿性離職方案可能讓企業(yè)因此失去優(yōu)秀的員工，因為選擇離職的人很可能是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。1994年，通用汽車便因為前一年推出的自愿退休方案，導致工廠內(nèi)一時之間人手不足的困境。通用汽車必須每人支付21，000美元，以吸引退休人員回籠，代價相當慘重。精減成本需要策略性思考，這是企業(yè)必須習得的教訓之二。企業(yè)在刪減成本時應刪減比較不賺錢的事業(yè)部，集中焦點于高獲利的事業(yè)。烏鴉工業(yè)（Raven Industries）原是一家生產(chǎn)多樣商品的企業(yè)，產(chǎn)品包括熱汽球、卡車車頂?shù)乃芰习宓?。面?000年景氣低迷時期，它采取了“中國防范”（Chinaproof）策略，也就是刪減邊際利潤低的產(chǎn)品，集中火力于獲利較高的高科技農(nóng)業(yè)器材。盡管刪減了超過700名員工，其股價卻上揚了7倍。第三，溝通是關(guān)鍵。企業(yè)在大幅刪減人事經(jīng)費之后，面對留下來的員工是更難的課題，因為留下來的員工會認為下一個可能是他，士氣與生產(chǎn)力因此大受影響。生產(chǎn)氣溫調(diào)節(jié)儀器的馬洛工業(yè)（Marlow Industries），在刪減60％人力，留下員工減薪5％之后，其ＣＥＯ不遺余力地進行溝通。他每個月在大會議室內(nèi)對所有員工說明企業(yè)的現(xiàn)況、財務狀況、企業(yè)重整進度等。只要企業(yè)政策有所改變，他就會進行說明，讓員工完全清楚企業(yè)的狀況。甚至，他定期讓員工知道何時可以恢復原來的薪資。這個方式幫助企業(yè)與員工走過低潮期。 裁員減薪也許可以讓企業(yè)走過危機，但是它可能造成的后續(xù)沖擊也不容忽視。 2009/2/12返回目錄看透員工 有效管理各色人物　　優(yōu)秀人才型。優(yōu)秀人才扶搖而上的曲線并非平順無波，也有顛沛困頓的時候，困難和挫折鑄造了他們不畏艱險的性格。他們具有獨特的品質(zhì)，能從失誤中吸取教訓，而不重蹈覆轍。優(yōu)秀人才各有不同，屢建奇功的英雄能為公司創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟效益，而贏家卻能在細微但關(guān)鍵時刻維護公司的利益。二者都是企業(yè)的優(yōu)秀人才，他們恪盡其職，是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，管理者應充分發(fā)掘他們的才能，力求做到才盡其用。 　　三分鐘熱度型。許多人在某一工作崗位干兩年，又在另一個工作崗位干兩年，反反復復，從來不曾察覺到自己一直走走停停。他們的聰明才智足以找到一份好工作，但卻缺乏自治能力，不能在事業(yè)上有所發(fā)展，甚至難保其職。他們對新鮮事物感到新奇，但新奇感一消失，便覺索然無味。改變他們這種喜新厭舊個性的最好辦法，就是多分派給他們一些富有挑戰(zhàn)性的工作，使其“職務充實化”，如果他能做10分的工作，就給他12分的權(quán)力。讓部屬喜歡自己的工作，才能激發(fā)他們的熱情和才智，把工作做好。 　　循規(guī)蹈矩型。他們是“朝九晚五”準時上下班的人，工作認真，但激情不足，公司成長，他們亦隨之升遷，但進步速度絕對比不上優(yōu)秀人才那樣驚人。許多管理者不知道如何管理這類人，尤其是一些年輕氣盛的管理者，他們不能理解，為什么這些人不能像自己那樣專注目標全力以赴？但仔細一想，公司里也需要這類人，而且在合宜的情況下，他們一樣表現(xiàn)優(yōu)異。身為管理者的責任，就是要為他們創(chuàng)造這種環(huán)境，并把他們培養(yǎng)成優(yōu)秀人才。 　　大起大落型。這種類型的人在個性和工作表現(xiàn)上大起大落，每件事都是非黑即白，一種方案不是全然投入就是漠然置之，從來沒有中立態(tài)度，同事不是與他同一陣線，就是反對黨。他們從不肯將就次好的選擇，惟恐降低自己的標準，因而錯失了許多自我發(fā)展的機會。這種人的問題是：無法預測他們的未來。他們可能表現(xiàn)卓越，讓上司與有榮焉；也可能一蹶不振，從此步入低潮。管理這種人比管理其他人都要花費心神，你只能在他們表現(xiàn)不佳時，勤加督促，而在他們表現(xiàn)良好時，讓他們充分發(fā)揮。 當員工形成規(guī)模的時候，千篇一律的命令式管理已經(jīng)無法發(fā)揮作用，而且常常會因為管理方法失當導致人才的流失。 2009/2/13返回目錄人力資源總監(jiān)的七條“毒計” 罪行一：敲山震虎 老板埋怨寫字樓里的職員們工作熱情不高，我就在報上刊登了整版招聘廣告，把職員們除我以外所有的職位都招了一遍。效果真不錯，職員們紛紛主動要求加班，甚至有幾個主動要求減薪。我只私下要求他們每人每月向我進貢100元。200多人呢，我每月凈賺2萬元人民幣！ 罪行二：借尸還魂 .... 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 .. 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問., 加入 ..必要時可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式 在我的主使下，公司要搞薪酬調(diào)查，我又在報紙上把除我以外所有的職位都招了一遍。廣告中聲明：應聘者來信務必注明薪酬要求。于是就收到3萬份應聘資料，把其中的薪酬要求分類統(tǒng)計一下，薪酬調(diào)查就出來了——其實多數(shù)專業(yè)調(diào)查公司也是這么干的。那些應聘信，我私下賣給收破爛的了，還得了點外快。 罪行三：吃里扒外 公司有個女職員未婚先孕，她說與我有關(guān)。為了擺平這件事，我使了不少銀子。于是我就編造了很多理由，連續(xù)一個月親自到人才市場現(xiàn)場招聘會上去招人。每個展位費600元，每天租用5個展位，大公司嘛，當然要有氣派！每天展位費3000元，人家給我開了7000元的發(fā)票，每天凈賺4000元10天凈賺40000元，人家還說要我常來。至于招什么人，我從沒過問，招聘海報都是人家用電腦制作好的。 罪行四：拋磚引玉 要寫年終總結(jié)報告了，這也難不倒我這個只認識99個漢字的白領(lǐng)。我又登了招聘廣告，想必大家也知道我的花招了。應聘者主動把年終總結(jié)報告寄過來了，我從300份里挑了10份留用，其他資料我賣給收廢品的了。 罪行五：笑里藏刀 最近公司不太景氣，債主天天上門吵鬧，而且一定要找公司高層。于是我又刊登了廣告，招聘總經(jīng)理。我從中挑了一個智商比我差的人推薦給老板，他的唯一工作就是天天面對那些上門的債主。這家伙還總找我問他什么時候能真正履行總經(jīng)理的職責，我說老板很器重你，是先拿這些債主考驗你。 罪行六：請君入甕 公司的銷售代表是沒有底薪的，只能拿提成，智商高于60的人是不會應聘的。于是我在招聘廣告里寫了很多職位：英語教師、培訓講師、行政經(jīng)理、儲備干部、文員、公關(guān)、助理等等，其實這些都是虛晃一槍，把這些人騙到公司里來再用什么人生呀、理念呀、成功呀、關(guān)愛呀、奮斗呀、心態(tài)呀，給他們洗洗腦，總有上當?shù)摹? 罪行七：欲擒故縱 很多人都想坐到我這個職位上，最危險的就是本公司內(nèi)部的人員。以前，我從不對外招聘負責人力資源工作的人，公司里凡是有心想做人力資源工作的，都被我想法子給趕走了。也有閃失，春節(jié)前，我調(diào)了個表面上很安分守己的家伙到我的部門，哪知這小子一直沒交代他是名牌大學專門學人力資源專業(yè)的碩士。當初他只是應聘生產(chǎn)管理，拿出的是婦產(chǎn)科的醫(yī)學本科文憑。他剛調(diào)來就找了老板，我趕緊來個乾坤大挪移：連夜坐車趕往外地，冒充他前一家公司同事的身份寫了一封匿名揭發(fā)信，總之說了一大堆那人的壞話，把信寄給老板和我自己各一份。自那以后，每次招聘時，我都要把人力資源方面的職位都招上一遍，讓那些隱藏分子自己在信封左下角注明應聘職位，“主動暴露”。這樣一來，連信封都不用拆我就可以輕松地把那些潛在對手丟進垃圾堆了！2009/2/13返回目錄人力資源管理的整合 并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強企業(yè)競爭實力的重要手段，通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應實現(xiàn)財富與價值的增加。所謂協(xié)同效應就是通常所說的1+12效應，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應之和。對于被并購的企業(yè)來說，并購發(fā)生法律效力后，該項并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應，企業(yè)只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能創(chuàng)造1+1〉2的增值效益。 　整合什么資源才能更好地發(fā)揮其增值效益？市場資源、社會資源、供應鏈資源、人力資源等，無論是什么資源的整合，最終還是依賴于人力資源的作用發(fā)揮創(chuàng)造出整合的價值。因此，多數(shù)的企業(yè)都會從被并購企業(yè)人力資源系統(tǒng)整合做為切入口。如何進行有效的整合？首先對并購的企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷，其中重要的是對現(xiàn)有管理者的綜合素質(zhì)摸底測評，目的是對人員表現(xiàn)現(xiàn)狀做到心中有數(shù)，以便于事后的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及關(guān)鍵崗位配置；其次，進行組織結(jié)構(gòu)的梳理及關(guān)鍵崗位人員地調(diào)整及合理配置，找到合適的人做合適的事，把想做、愿做、能做、做成事的人選拔上來；第三、梳理關(guān)鍵的人力資源制度，如薪酬制度、績效制度、員工晉升等與員工切身利益關(guān)切的制度；然后分步組織推進、實施，實施過程中不斷修正優(yōu)化、對執(zhí)行效果很差的部門進行懲處，對非能力因素且表現(xiàn)很差的部門主管，可以免職處罰。并購企業(yè)人力資源整合工作基本步入正規(guī)后，需要界定清晰集團人力資源部門做什么？不做什么？并購的公司自身的人力資源部門需要做什么？也就是雙方在人力資源管控過程中的職責界定。被并購企業(yè)人力資源部經(jīng)理可以由集團外派，也可以企業(yè)自身產(chǎn)生，但專業(yè)管理輸入端歸口集團人力資源管理中心；不論選擇什么形式，這與集團對下屬企業(yè)管控模式的定位相關(guān)聯(lián)。不同的管控模式下，人力資源管理的策略與手段也會不同。人力資源整合中除了運用人力資源專業(yè)的手段、方法；更要注重文化的注入，因為理念的轉(zhuǎn)變才是員工行為改變的內(nèi)在動力，單純通過制度推進的變化，往往也會出現(xiàn)反復或反彈的現(xiàn)象；比如績效制度的推進，開始評價成效顯著，可是做著做著又被流于形式或形同虛設(shè)的描述所代替；究其原因，是上有政策、下有對策；因為是被動的接受，不是管理者們自己發(fā)自內(nèi)心想做，因此，要么是敷衍、要么就是出現(xiàn)上述原因；人力資源整合既是制度層面，更是思想層面，尤其是關(guān)鍵管理者的思想達成共識的整合，因此在整合的過程當中，更要去影響關(guān)鍵領(lǐng)導者及管理團隊，因為他們才是人力資源管理實施的主體，他們發(fā)自內(nèi)心的想做，人力資源管理的整合工作才能取得圓滿的成功。整合中的關(guān)鍵人物、關(guān)鍵時機、關(guān)鍵事件、及被并購企業(yè)自身固有文化理解也是需要策略把握，沒有通用或通吃的策略與方法，適配的方法才是最好的。2009/2/10返回目錄復雜經(jīng)濟環(huán)境下的柔性人力資源管理模式 　一、復雜經(jīng)濟環(huán)境下傳統(tǒng)人力資源管理模式面臨的挑戰(zhàn)　由于經(jīng)濟環(huán)境的不確定性和不穩(wěn)定性，企業(yè)無法制定穩(wěn)定的經(jīng)營目標，無法準確的預測市場需求，所以也不能相對穩(wěn)定持續(xù)的組織生產(chǎn)運營。企業(yè)未來的戰(zhàn)略和運營計劃也隨時可能隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化而調(diào)整。傳統(tǒng)的人力資源管理模式是在相對穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略長期不變的情況下，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和運營模式而確定和實施的。制定人力資源規(guī)劃，組織人員的選聘與配置、對所有員工采用統(tǒng)一模式進行管理、要求員工具備崗位要求技能、統(tǒng)一工作時間等。通過各種制度對企業(yè)進行規(guī)范化管理，使企業(yè)提高運營效率。而在不確定的企業(yè)運營模式下，企業(yè)如何制定人力資源戰(zhàn)略，如何組織人員隊伍服務支持生產(chǎn)運營，如何進行員工的薪酬和業(yè)績管理。這一切都將變得復雜和難以確定是企業(yè)人力資源管理所面臨的前所未有的挑戰(zhàn)?！《⑷嵝匀肆Y源管理理念的提出　柔性，意思是可彎曲或可調(diào)整的，包括彈性、適