【文章內(nèi)容簡介】 位(Position)，企業(yè)怎樣尋求在市場中的位置。這是非常重要的，也是戰(zhàn)略中要考慮的一個主要方面。◆五是觀念(Perspective),就是高層管理人員的理念對戰(zhàn)略的影響，因為每個人對事物的反應(yīng)是不一樣的。在組織行為學(xué)中，英文把它叫做知覺。得到的知覺不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中，達(dá)到一種妥協(xié)、和諧的感覺，一起協(xié)調(diào)起來，達(dá)到一種共識。4．企業(yè)戰(zhàn)略的類型明茨柏格先生的這個戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是怎樣的一個概念，因為它沒有一個固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準(zhǔn)確理解。大陸和港臺在理解戰(zhàn)略這個英文單詞上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰(zhàn)略，但是港臺卻把它翻譯成策略。但有時也不完全是策略問題，還是企業(yè)的一個戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略強調(diào)的是一個柔性的問題，一個協(xié)調(diào)性的問題。有這樣的理念就可以不必非要去劃分哪個是戰(zhàn)略，哪個是策略。表21 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型類型要求計劃型戰(zhàn)略謀事在前，行事在后，沒有計劃是不去做的計策型戰(zhàn)略威脅有余，難得實現(xiàn)，就是不準(zhǔn)備去實現(xiàn)，本來就只是一種威脅模式型戰(zhàn)略只要經(jīng)營行動，不要經(jīng)營空想。制訂好了一種方案，就照這個方案按部就班地去做定位型戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境，獲得自己的經(jīng)營優(yōu)勢。環(huán)境的變化，使你不斷在尋找自己的位置觀念型戰(zhàn)略有一個集體的觀念，大家如何更好地實現(xiàn)共同目標(biāo)5．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素在講過戰(zhàn)略的基本定義，或者戰(zhàn)略的基本概念后，還要考慮的一個問題就是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。表22 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)成要素構(gòu)成要素內(nèi) 容經(jīng)營范圍經(jīng)營規(guī)模、范圍有多大；在哪些行業(yè)、是單一行業(yè)，還是多種行業(yè)；在沒有投資余地、或者沒有投資權(quán)利的前提下，企業(yè)在做一個新的業(yè)務(wù)的時候，要設(shè)定好范圍，過寬、過窄都不利于發(fā)展。資源配置怎樣去配置企業(yè)資源競爭優(yōu)勢將有限的資源更好地利用協(xié)同作用一個部門很好的管理理念能不能拿到另外的部門，形成一個協(xié)同作用，也就是分力和合力的作用。合力的作用大于每個分力之和。這個協(xié)同作用在管理上、在生產(chǎn)、營銷上都有用，是一損俱損，一榮俱榮的。講戰(zhàn)略的構(gòu)成要素就從這四個方面考慮，有一條共同的經(jīng)營主線把它們串起來。例如，作為總部考慮經(jīng)營范圍，作為具體業(yè)務(wù)部門考慮在這個行業(yè)里如何進(jìn)行競爭。索尼公司是一個業(yè)務(wù)復(fù)雜的公司，除了電子領(lǐng)域以外，業(yè)務(wù)范圍還包括游戲、音樂、電影、保險等。為了保證這些業(yè)務(wù)的順利開展，索尼必須有兩個戰(zhàn)略，一個是從下至上，一個是從上至下，兩個戰(zhàn)略同時交互使用。從下至上，作為個別策略來講，策略的概念保留它原來的用意，是個別業(yè)務(wù)的策略；而從上至下，是公司總部的戰(zhàn)略，也叫做整體戰(zhàn)略。所以注意一下：一個是個別策略，一個是總體戰(zhàn)略。上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務(wù)單位組成的，它必須堅持一個復(fù)雜系統(tǒng)來進(jìn)行經(jīng)營管理。復(fù)雜系統(tǒng)的運行就會出現(xiàn)很多問題，需要協(xié)同，需要把復(fù)雜變得簡單化，才能更好地保持效率。所以它要求每個機構(gòu)彼此合作，協(xié)同作用，創(chuàng)造有機的價值，并使它的有機整體的價值大于簡單相加所得到的價值，這就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五。可以看出，在國內(nèi)很多企業(yè)里沒有這樣的描述。僅在理論上有這樣的說法。在國外的一些企業(yè)，確實是按照這樣一個思路去做的。這并不是學(xué)術(shù)上的討論，而是對實踐的一個歸納，國內(nèi)的企業(yè)要對此更好地思考，找到協(xié)同點，使企業(yè)的價值能夠充分地發(fā)揮。6．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次還要提到一個層次問題。一個公司根據(jù)它的大小不同，能夠劃分三種層次。表23 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次層次內(nèi)容企業(yè)總體戰(zhàn)略何處競爭經(jīng)營單位戰(zhàn)略如何競爭職能部門戰(zhàn)略如何分配一般來講，有這樣三個層次。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競爭。我是可口可樂，那么我選擇是在快餐業(yè)、軟飲料業(yè)和其他娛樂業(yè)、或者其他方面。在何處競爭，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠(yuǎn)。經(jīng)營單位，就是事業(yè)部，要考慮，在這個定位好的行業(yè)范圍內(nèi)如何進(jìn)行競爭。職能部門戰(zhàn)略就是說如何分配，分配什么？例如營銷部門，如何分配資源來保證戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略也好、經(jīng)營單位戰(zhàn)略也好，都要保證它的實施。這也可以看出一個問題，戰(zhàn)略不是僅僅總部有，在各個層面都有，包括員工他也有戰(zhàn)略的問題。就像我們講談判，不僅僅是商務(wù)談判，在人和人溝通中也會碰到談判，談判也有一個戰(zhàn)略問題。是通過談判實現(xiàn)合作，還是通過談判回避、通過談判加強聯(lián)系等等，它也是戰(zhàn)略思考。【案例】索尼公司的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略不應(yīng)只是在制造與銷售電子硬件與娛樂軟件上，更需要去制造在銷售后還能獲得持續(xù)收入的新的價值鏈。通過積極地推進(jìn)索尼的核心業(yè)務(wù)，即視聽產(chǎn)品的數(shù)字化，和這些產(chǎn)品與信息技術(shù)的相結(jié)合，進(jìn)一步提高附加值，同時圍繞核心業(yè)務(wù)構(gòu)筑包括開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、采購和物流、銷售，加強所有環(huán)節(jié)強有力的聯(lián)系，提高公司的效益。競爭戰(zhàn)略實際上就是經(jīng)營單位戰(zhàn)略，后面再講的時候，用競爭戰(zhàn)略這個詞多于經(jīng)營單位戰(zhàn)略，因為經(jīng)營單位戰(zhàn)略是講具體某一項業(yè)務(wù)，或者是某一個子公司的戰(zhàn)略，這個子公司的戰(zhàn)略也是在某一個行業(yè)里的戰(zhàn)略，這個行業(yè)的戰(zhàn)略主要是從事競爭的戰(zhàn)略。當(dāng)然也有合作的問題，競爭與合作是當(dāng)今兩大主題，所以就用競爭戰(zhàn)略來替代了經(jīng)營單位戰(zhàn)略。從索尼公司的例子我們可以看出，發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的區(qū)別，一個是比較宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個是在某一個具體行業(yè)里如何競爭。戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行第四項戰(zhàn)略任務(wù)，就是戰(zhàn)略地實施和執(zhí)行。建立一個組織先要考慮怎樣建立一個組織。一個新的戰(zhàn)略，就需要一個新的組織結(jié)構(gòu)，這里的組織實際上是組織結(jié)構(gòu)，用來推進(jìn)新的戰(zhàn)略實施?！糁朴嗩A(yù)算，將公司的資源分配給起關(guān)鍵作用的部門◆建立對公司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運作程序◆鼓勵公司的職員，引導(dǎo)他們努力為公司所建立的目標(biāo)而奮斗，同時，如有必要，對他們的職責(zé)和工作行為進(jìn)行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實施所要求的必要條件。對組織進(jìn)行調(diào)整但在很多情況下，當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)人提出新的戰(zhàn)略的時候，組織上得不到保證，所以他需要對組織做手術(shù)，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎(chǔ)上，得到圓滿的實施。另外在戰(zhàn)略實施中還需要考慮資源配置問題，怎么樣能通過預(yù)算，將資源更好地分配給關(guān)鍵部門，實現(xiàn)戰(zhàn)略。制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系第三方面就是支持戰(zhàn)略實施的政策和運作的程序、體系。雖然有了一個很好的理念，但是如果相關(guān)政策不改變，也是難以實現(xiàn)的。例如我們國家加入WTO，但我們現(xiàn)在很多政策跟它不接軌，這就需要我們對某些政策予以調(diào)整。企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實施一個很重要的方面，是要考慮怎樣鼓勵員工，使他們努力地為所設(shè)定的目標(biāo)奮斗。一些企業(yè)現(xiàn)在很重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實施的，通過文化，通過人，我們把制度規(guī)范化。一個好的制度，能保證戰(zhàn)略有效實施，也能保證組織結(jié)構(gòu)更好地運轉(zhuǎn)。所以我們要不斷地將項目制度化，而且不斷地提高、改進(jìn)，這是非常重要的。戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正戰(zhàn)略管理的第五項任務(wù)就是監(jiān)督、評估和糾正，這是一個系統(tǒng)工程。如何去保證復(fù)雜系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，這需要一個監(jiān)督評估和糾正的過程。這是一個無終點的循環(huán)，在循環(huán)的過程中不斷地進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使戰(zhàn)略過程是一個正常的過程。戰(zhàn)略管理實際上是一個動態(tài)的過程的管理，不是一個平面，也不是一個靜態(tài)的，這對企業(yè)的管理提出了更高的要求，也是戰(zhàn)略管理不同于一般管理的一個重要的區(qū)別點。需要強調(diào)一點，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的管理、或者叫戰(zhàn)略管理，它和一般管理的區(qū)別是有一個戰(zhàn)略的意識、戰(zhàn)略的思考，但它和一般管理也有共同點，那就是管理。只不過它是把企業(yè)中各個部門的戰(zhàn)略匯總到一起，是一個更高層次的管理。不要以為戰(zhàn)略管理，就是一個新的管理，就不需要過去的管理，仍然需要！只不過它是在一個統(tǒng)一、大的管理之下建立的一個更好的管理方式。效能與效率講管理、戰(zhàn)略管理，離不開兩個單詞，就是美國管理大師德魯克20世紀(jì)50年代在《有效的管理者》中就提到的，一個是效能(Effectiveness)，一個是效率(Efficiency)。表24 效能與效率比較表效能效率用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?，達(dá)到一定目標(biāo)的能力。用最少的成本來實現(xiàn)目標(biāo)，體現(xiàn)一個有效率的結(jié)果。效能（Effectiveness）——做正確的事情，這是很不容易的，怎么能選擇一種正確的事情呢?在市場經(jīng)濟的條件下，哪些事情，哪些決策是正確的呢？你今天正確，在相當(dāng)一段長的時間，能不能保證它仍然正確？這就需要我們考慮。如果做正確了，就是一個效能問題。但是，很多部門只是一個執(zhí)行部門，它考慮的是一個效率問題。用英文表述就是“Efficiency”——正確地做事和做正確的事，無論是中文也好，英文也好，好像是單詞的語序的變化，但恰恰是這語序一變化，反映了一個很大的區(qū)別：效能需要你做正確的事情，而效率是要你正確地做事——就是領(lǐng)導(dǎo)說什么，你就做什么，而且很快做完。就像美國大兵救人，派8個人去搶救一個人，值不值得的問題不需要去討論，這是價值觀念的問題，只要你去執(zhí)行命令，有效地把他救過來。至于說，他所蘊涵的價值問題、對于母親的一個回報的問題，則是一個效能問題，對個人影響的問題，也就是說向?qū)栴}，這兩個方面是不同的。在公司層面的戰(zhàn)略中，它要考慮的是效能的問題——怎樣做出正確的決策。而在經(jīng)營單位層面上，或者在競爭戰(zhàn)略層面上，很多考慮的是效率問題，特別是如果我們還有一個層面——職能戰(zhàn)略。什么情況下，要考慮效率，什么情況下考慮效能？有一些企業(yè)過多地考慮效率也會帶來負(fù)面影響，例如整天加班加點，看起來是一個效率問題，很快實現(xiàn)了目標(biāo)，但是員工的疲勞程度過度，或者中層管理人員的疲勞程度過度，他沒有精力去思考創(chuàng)新的問題，沒有精力去考慮相關(guān)工作的問題，這對整個企業(yè)的發(fā)展，或者整個公司的發(fā)展，可能會在一定時間內(nèi)是不利的，所以我們不能僅僅追求效率而忽略效能問題。不同的管理風(fēng)格在考慮效率、效能和戰(zhàn)略的關(guān)系時，還要考慮有不同的管理風(fēng)格，這個風(fēng)格又是由它的文化所形成的。表25 幾種娛樂活動的管理風(fēng)格管理風(fēng)格含義下圍棋的管理風(fēng)格從全局出發(fā)，可以犧牲掉局部的棋子，犧牲局部來獲得全局的勝利打橋牌的管理風(fēng)格和合作伙伴很好地合作，和經(jīng)營對手進(jìn)行激烈的競爭打麻將的管理風(fēng)格孤軍奮戰(zhàn)，看著上家，盯著下家，自己和不了，也不讓別人和不同的管理風(fēng)格，即便考慮到效率和效能的問題，也還是會影響管理層次的?！颈局v總結(jié)】制訂戰(zhàn)略是為了實施和執(zhí)行它，還要對其進(jìn)行評估和糾正。戰(zhàn)略管理實際上是一種變革的管理，也是要看到變革以后的管理。企業(yè)看到市場在不斷變化，而且這種變化越來越快，變革的層面越來越廣，物競天擇，適者生存，不適應(yīng)這種變革就會被淘汰。戰(zhàn)略管理是一個過程的管理，一個動態(tài)的管理，是為了適應(yīng)這種變化。沒有變化，很難適應(yīng)新的管理模式。在基本不變的情況下，稍做變革，就會給人耳目一新的感覺，戰(zhàn)略管理也是希望提供這樣一個思路，在變革之中，我們怎樣適應(yīng)變化，而不去徹頭徹尾的變化。全新的變革只是少量，我們面臨的大多都是局部的變革。那么怎樣把它變得更好，來適應(yīng)管理新要求，這就是第一、二講的戰(zhàn)略管理過程。第3講 戰(zhàn)略態(tài)勢分析(一)【本講重點】企業(yè)外部環(huán)境競爭特性行業(yè)中的競爭力量第三講和第四講的主要內(nèi)容是如何對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而把握自己在市場上的位置，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，為制訂戰(zhàn)略，包括制訂公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。企業(yè)外部環(huán)境圖31 SWOT分析方法圖從上圖可以看出，外部評估是考慮、評估、分析機會和威脅；內(nèi)部評估是分析優(yōu)勢和劣勢。二者相結(jié)合便是威脅機會、優(yōu)勢劣勢。這就是后面要提到的“SWOT分析方法”?！癝WOT”就是優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)、威脅(threat)英文字頭的縮寫。SWOT分析是一種經(jīng)典的、比較簡單的分析方法。哈佛商學(xué)院從20世紀(jì)60年代起開始使用，現(xiàn)在仍然在分析中扮演很重要的角色，它希望通過找到機會和威脅，找到企業(yè)在行業(yè)中獲得成功的關(guān)鍵因素，自己分析內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，最終找到自己的核心能力。根據(jù)分析形成的戰(zhàn)略，在形成的戰(zhàn)略方案和評估中間有一塊是社會責(zé)任，一塊是管理價值?！羯鐣?zé)任是考慮到利益相關(guān)群體，對社會的一種回報。目前講環(huán)境，講環(huán)境管理，不僅是考慮公司內(nèi)部，更多的是考慮對社會、對一般大眾的一種保護?！粼趦r值方案可能有若干個，其中的哪一個受到高層管理人員的價值理念的影響？管理價值對戰(zhàn)略作用的影響是非常大的。根據(jù)這兩個方面，就可以評估戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略最后付諸于實施。圖31是加拿大明茨柏格教授畫的，也是希望通過這樣一種畫法，使企業(yè)更好地找到存在的問題和發(fā)展的潛力，獲得成功。關(guān)鍵的外部因素在外部因素中，一般涉及到經(jīng)濟、法律、政府、環(huán)境、人口、政治、文化、社會、技術(shù)等等這樣一系列因素的影響。這些因素中，一些重，一些輕，但總的來講，對企業(yè)的發(fā)展都起到一定的影響作用。例如企業(yè)所處的文化、人口、市場、法律規(guī)定，競爭的激烈程度等，國內(nèi)是這樣，國外更是如此。如果企業(yè)不了解所在國文化，不了解所在國法律，就會碰到很多問題，跨國經(jīng)營中這個問題就更為突出。WTO對國內(nèi)企業(yè)會產(chǎn)生什么樣的影響，究竟是要出口，還是要進(jìn)口、如何使企業(yè)有外貿(mào)權(quán)，這都需要思考。很多企業(yè)在討論“狼來了”，我們?nèi)绾闻c“狼”共舞？“狼”來了，是與“狼”互相打，還是自己就成為 “狼”？在整個國際貿(mào)易的次序中，企業(yè)扮演什么角色，不僅是與“狼”共舞的問題，可能更多的是怎樣發(fā)展的問題。這一方面影響是很突出的——信息技術(shù)已經(jīng)成為重要的戰(zhàn)略管理工具，從筆記本電腦到整個軟件，企業(yè)的管理，特別是運營管理發(fā)生了非常大的變化，要不要買這些軟件，要不要以這些軟件做一個平臺，把管理提高一個檔次，這是要考慮的問題。例如應(yīng)不應(yīng)該有一個網(wǎng)頁？而電子商務(wù)是非常重要的問題，電子商務(wù)更重要的方面就是公司自己的商務(wù)——如何通過網(wǎng)頁來介紹企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)。美國商務(wù)部采購時，優(yōu)先考慮的是企業(yè)的網(wǎng)頁，而不是到一個展覽會看實地展出。16