【文章內(nèi)容簡介】 人員和信息部門負責人組成的領導小組的形式，來獲得相應的組織授權，從開始階段就讓項目組的資源供應得到保證，并為以后的項目開展打好基礎。 在對項目范圍進行管理時， 要保證業(yè)務人員提出項目目標和業(yè)務需求的權利，信息部門在此基礎上細化并且量化項目的目標，上報領導小組批準后，明確給供應商。在對項目目標取得一致認識后，信息化部門可會同業(yè)務人員、供應商項目組相關成員一起分解項目工作結構，并得到取得三方認可的項目工作分解結構。此處的關鍵點在于項目組成員取得對項目目標和工作結構分解的一致認同，并且得到領導小組的批準。 （2）外包項目的溝通方式的轉變各項目外包組織建設項目的溝通往往存在著一種單項業(yè)務實現(xiàn)主導的模式。 通常的做法是由業(yè)務部門根據(jù)某單項業(yè)務需要發(fā)起，上報領導批準后直接聯(lián)系 供應商進行系統(tǒng)建設。 此時的信息化部門只能扮演顧問和被動接受者的角色。 這樣做最重要的后果是由于業(yè)務單一，容易形成電子數(shù)據(jù)信息孤島，在與其他業(yè)務進行數(shù)據(jù)交換時，溝通成本提高，甚至有可能無法溝通。 有效的溝通方法是信息化部門必須參與到所有項目中，并且能對項目數(shù)據(jù)和設備部分產(chǎn)生決定性的影響。在項目期間，通過對電子數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)資源的整合，可以提供單項業(yè)務間I T基礎設備和電子數(shù)據(jù)的高效共享。 （3）外包項目的主要風險及其解決之道作為電子政務外包項目的項目管理者，政府信息化部門需要應對來自項目本身和所處環(huán)境的各種風險，對于風險的管理要有預見性和主動性。對于具有戰(zhàn)略意義的核心項目，應該采取緊密型的管理方式，在某些方面可以介入到供應商的項目風險管理中，要求對方提供足夠的項目信息來控制項目風險。 對于重要的項目，假如供應商不能提供科學的風險管理計劃或者不能按計劃進行風險管理時 ，可以直接把供應商的項目風險管理作為自身項目管理的一部分。 概括說來，外包型電子政務項目的風險主要體現(xiàn)在以下幾個方面： ( A ) 業(yè)務需求的頻繁變化最常見的風險。不確定的項目范圍將使項目變得不可控制，還有可能使項目爛尾。這要求項目開始階段應該由業(yè)務人員來決定業(yè)務需求的范圍和項目的業(yè)務目標，同時取得對風險的共同認識。在項目中期嚴格控制系統(tǒng)的版本變更，增強業(yè)務部門的責任感和成本感，逐步培養(yǎng)良好的需求變更控制機制。( B) 市場價格的變化將使成本控制不力。在項目初期，由于沒有實施采購詢價，或者因為市場價格的變動及采購方式的不同，項目預算有可能超出預算或者有結余。為了使成本控制更準確，在制定項目成本計劃時，應該列舉出此類的變化因素，并準備相應的準備金或者現(xiàn)金管理計劃。（C）對技術的過度依賴是業(yè)務部門在享受到信息化帶來的便捷和高效后可能走向的另一個極端。這樣做的后果將會讓項目的進展陷入對技術參數(shù)的追求中，而忽略了需求本身，同時還有可能導致項目超預算的風險。解決方法在于信息化部門與業(yè)務部門共同明確技術實現(xiàn)與戰(zhàn)略目標的一致化原則，以在預算約束的前提下，有效地完成項目目標為目的。同時對供應商也應明確以滿足需求為首要目的，避免簡單技術復雜化、復雜技術神秘化的傾向，共同探尋用合適的技術解決特定的問題。 （4）外包項目的采購的管理項目采購管理理所當然是外包項目管理的重要內(nèi)容。發(fā)包機構對外包項目的采購管理主要關注采購過程中涉及項目目標實現(xiàn)的內(nèi)容的管理，而具體的采購行為則需交由專業(yè)的采購中介完成。主要涉及的內(nèi)容包括供方選擇、合同管理、和采購審計。在選擇供應商時，應通過合適 的供應商分級篩選系統(tǒng)、加權計分系統(tǒng)的設計來選擇。比如應該考慮供應商保密資質、風險控制能力以及供應商身份等因素。 合同管理要求對采購的服務和商品，根據(jù)其本身特點通過談判確定合適的合同類型。比如對于軟件系統(tǒng)的售后服務，鑒于其后期升級的不確定性較大，應該簽訂工時與物料的合同，即在后期，對單位特定類型的服務支付固定的價格，但總價可不做限定。同時，對于合同執(zhí)行進度和文檔的管理也應重視。采購審計是一種系統(tǒng)性復查，目的在于確定采購的成功與否，包 括系統(tǒng)的性能和合同的完成進度，從而為采購后項目的繼續(xù)進行提供根據(jù)。采購只是外包項目的一部分，但采購的成功與否卻決定著項目的成敗，因為采購的商品或者服務往往是項目里程碑交付件，處于項目的關鍵路徑上。(1)完善流程，持續(xù)過程改進 流程建設在全球協(xié)作分工的大環(huán)境下顯得越來越重要。無論是傳統(tǒng)的工業(yè)界，還是軟件，物流等新興行業(yè)，完善的流程體系都被認為是必不可少的提高生產(chǎn)率和質量的有力保障。在軟件外包行業(yè)也一樣，清晰完善的流程都是必不可少的制度化保障措施之一。對于發(fā)包方而言，完整的流程定義有助于更好地監(jiān)控外包項目的執(zhí)行過程，識別出最佳合作伙伴。對于接包方而言，流程是否完善得體，已經(jīng)成為考察外包服務提供商是否具備相應資格和能力的重要標準和參數(shù)之一。出了要完善流程，過程的持續(xù)改進也是極其重要的。惟其如此，才能使流程越來越貼近項目現(xiàn)實環(huán)境，越來越能指導實際的工程實踐。(2)應用相關質量控制體系 眾所周知，歐美國家應用最為廣泛的軟件質量體系是 CMMI。此外，還有諸如 ISO、6δ 之類的質量標準體系。目前 CMMI等級往往成為歐美國家考察接包方資質的一項重要指標。為了能參與歐美項目，與先進軟件企業(yè)共謀發(fā)展，在亞洲，如在印度，CMMI質量體系認證工作成績斐然，有大批的軟件行業(yè)，尤其是軟件外包行業(yè)都已經(jīng)取得 CMMI 質量體系的評估和認證，而我國國內(nèi)的意識和參評企業(yè)仍然不多，不過可喜的是越來越多的軟件企業(yè)已經(jīng)開始認識到質量體系建設的重要性：一致的質量體系，能為合作雙方提供共同的語言和統(tǒng)一的交流平臺，有利參與全球合作，謀求更大發(fā)展。不少企業(yè)在認識基礎上還邁出了可貴的實踐步伐，收獲喜人。(3)推行項目化管理 項目管理知識是近幾十年來在歐美興起的全新的知識領域，其中最著名的是美國項目管理協(xié)會推出的PMBOK 知識體系和歐洲項目管理協(xié)會推出的國際化項目管理體系。兩者皆推出了享譽全球的項目管理認證，即著名的 PMP 和 IPMP。項目管理是如此風靡全球，以至于激進的項目管理專家甚至認為，事無大小，皆可以項目的方式去運作，即“事事皆項目”。在軟件外包領域，項目管理的概念更是早已經(jīng)深入人心:軟件行業(yè)的特點非常適合于以項目的形式去運作。項目管理理論對軟件外包各個流程和具體的實施都提供了良好的指導思想。同時，跟質量控制體系一樣，項目管理理論和體系同樣為該行業(yè)的從業(yè)人員的和企業(yè)提供了一種共同語言，使得溝通更加專業(yè)和順暢。(4)加強風險監(jiān)控 風險在軟件外包行業(yè)的存在是顯而易見的，無論是發(fā)包方還是接包方，在獲得高收益的同時，都不得不去接受高風險的挑戰(zhàn)。對發(fā)包方而言，接包方的各方面能力的不足是最直接的風險，同時接包方的任何風險，都有可能是發(fā)包方的間接風險。發(fā)