jit準時制生產(chǎn)管理手冊17(編輯修改稿)
2025-05-04 06:06 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 執(zhí)行它的任務。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達到最大。一旦從看板3中拉出了一個部件，工作中心B馬上被授權開始生產(chǎn)，從看板2中拉出物料以進行生產(chǎn)另一個工作部件，這就使得看板2低于其授權水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產(chǎn)另一個工作部件。如圖圖4所示。圖3圖4注意在圖4中，兩個工作中心都在工作，另一個工作部件正被授權生產(chǎn)以補充到看板1中去，當上游工作中心不能看到實際的下游看板方塊時，看板卡就被引入到物料運送的這種需求拉動過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權存儲空位，有了卡片，就可以生產(chǎn)了。這些卡片授權開始生產(chǎn)，并與生產(chǎn)結束相聯(lián)系。當物料向下游運送時，卡片也開始隨之移動。當物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。簡單的觀察可以看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨自返回上游工作中心。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。這塊板通常標明了兩個工作中心所用到的所有看板卡的數(shù)目，除了在運送物料和看板返回時的時間間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產(chǎn)。一般來講，在兩個工作中心之間的看板方塊就呆在兩個指定的工作中心之間，并不隨著生產(chǎn)（從物料提取到產(chǎn)品完工）而移動，不像標準的車間訂單那樣?？墒窃贛ilwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實際是車間訂單，它們以有色號碼與其它看板區(qū)別開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進，當它們到達下游工作中心時就拿走或掛起。當所有的運作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到計劃部門。這就是需求拉動，很機械，并不難操作。然而，它對其它因素的影響是很明顯的，如WIP（WorkInProcess）在制品生產(chǎn)、提前期、質(zhì)量、設置以及訂單數(shù)量等因素。使用確定的計劃訂單（Firm Planned Order/FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復性的需求拉動制造過程中，MRP/JIT 用戶已認識到：無用的車間訂單導致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計劃收據(jù)并用FPO來代替它，當MRP系統(tǒng)沒有用訂單號來分配和控制FPO時，尤其可行。在這種情況下，最終分配訂單和生產(chǎn)計劃都被作為是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的這種擴展，組件的需求就產(chǎn)生了。以生產(chǎn)率將FPO與制造過程聯(lián)系起來，生產(chǎn)率與每個工作中心的能力需求和最后一個工作中心的產(chǎn)出率聯(lián)系起來。最后一個工作中心通過需求拉動方法反過來設置生產(chǎn)過程的生產(chǎn)步調(diào)。在最后一個工作中心輸出產(chǎn)品，一個收到事務就傳送給FPO（這是一個特別的生成事務，在標準的MRP系統(tǒng)中沒有）以減少FPO上的數(shù)量，增加制造項目的現(xiàn)有庫存數(shù)量，同時，這個事務反沖（backflush）或減少最終制造項目所用到的所有組件的現(xiàn)有庫存數(shù)量，車間訂單是不會做這些工作的。首先，反沖時就已沒有車間訂單了。其次，需求拉動方法是用于物料運送控制和車間隊列控制。前面所說的控制流就是直接從FAS或MPS中得來的。前述的FPO的使用在理論上和實踐上把MRP和需求拉動聯(lián)系起來了。一些使用這種方法的實踐人員建議用一個產(chǎn)率生成器來增強功能（并不是必需的），產(chǎn)率生成器其實就是一個軟件，將每日生產(chǎn)數(shù)量轉(zhuǎn)化為一系列每日的FPO，并根據(jù)比期望產(chǎn)率高或低的實際產(chǎn)率來調(diào)整設定的產(chǎn)率。倒沖物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時，都是按照制造訂單嚴格計劃和發(fā)送的。實際上，這意味著交付后訂單發(fā)送的第一個地方就是零部件提取和發(fā)送的存儲室。存儲零件的空間，接收、搬運、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務，都是需要的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數(shù)的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動、事務、庫存以及庫存空間都看作是浪費，并盡可能要減少這種浪費。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務）時，感到?jīng)_突的不是要減少MRP所需的事務，而是減少了對零件的控制。在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求計劃棗生產(chǎn)和庫存管理的新方式》書中說：在許多生產(chǎn)活動中，確定每個庫存項目通過存儲室的流通路線是不實際的。在這種情況下，對MRP系統(tǒng)很重要的報告來說，應基于事件來產(chǎn)生。這些事件是除了存貨實際到達和離開之外的事件。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務有：1. 來自儲存室的報告初始化。 2. 來自收到方的報告初始化。 3. 由車間事件的觸發(fā)。 4. 來自其它事務的期望。 簡單來說，這意味著每一個事務對MRP來說都是一個信號，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP實踐人員的第一個挑戰(zhàn)是，要維持一個對公司實際發(fā)生情況進行有效模擬的計劃系統(tǒng)。第二個挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費，并將維護這個有效模擬所需事件作出報告。減少這些事務最普通的方法是：1．后減（反沖法）。2．前減（前沖法）。3．同步減少（同步?jīng)_算法）。在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報告（而不是發(fā)送事件本身）自動發(fā)送。在反沖法的情況下，當制造訂單收到后或報告已完工時，組件存貨的余額將減少。前沖法則當訂單交付（生成）時自動按制造訂單發(fā)送物料。而當指定的車間事件被報告后，如第一次運行的開始或最后運行的結束，同步?jīng)_算法將會把組件庫存減少。前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點就是要保持精確的庫存記錄。著能做到，但必須成功的滿足三個前提：1. 物料清單（BOM）必須是100%精確。 2. 所有的組件替代品必須恰當準確的報告。 3. 所有的廢料必須恰當準確的報告。 三種自動減少技術都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯誤將會導致庫存余額產(chǎn)生錯誤。另外，由于組件庫存的減少是自動的，因此存儲室很少被使用。從而也沒有了即時的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)現(xiàn)帳單錯誤(多余或少于從存儲室發(fā)送的數(shù)量。如果裝配需要號碼為1234的制造項目，而清單上錯標為項目號1243，隨后，裝配工仍將安裝制造項目1234，MRP系統(tǒng)將減少項目1243。在很短的時間內(nèi)，裝配線上將發(fā)現(xiàn)項目1234經(jīng)常短缺，而1243有多余?？梢姡b配線上仍使用所需的項目，而
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