【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管理工具大全 —— 貴賓會(huì)員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 圖 37 工資計(jì)算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例 3．客戶投訴處理流程 圖 38 客戶投訴處理流程示例 4．文件和資料控制流程 圖 39 文件和資料控制作業(yè)流程示例 5．工作流程目錄 下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細(xì)地列 舉出來(lái)，以供參考。 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及計(jì)劃的控制流程 年度預(yù)算計(jì)劃的控制流程 全景人力資源管理工具大全 —— 貴賓會(huì)員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)控制流程 、辦事處對(duì)職能部門(mén)投訴流程 、市場(chǎng)區(qū)域劃分控制流程 、入職流程 、記錄的控制流程 圖 310 企業(yè)日常工作流程目錄 【自檢】 請(qǐng)您針對(duì)貴公司的具體情況，思考以下問(wèn)題： 貴公司流程是否已分為 2 或 3 級(jí)流程？貴公司的流程設(shè)計(jì)是 “拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設(shè)計(jì)“大圓點(diǎn)”？ 請(qǐng)檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它 的問(wèn)題與不足，并設(shè)計(jì)一個(gè)更佳的優(yōu)化方案。 ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本講小結(jié)】 本講的重點(diǎn)是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實(shí)施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。首先我們介紹了流 程優(yōu)化的五個(gè)主要流程，在此基礎(chǔ)上介紹了流程改善的四個(gè)基本步驟。流程設(shè)計(jì)有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計(jì)。以集中統(tǒng)一流程設(shè)計(jì)為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)該選擇“拉式”流程設(shè)計(jì)的理念。流程效果的業(yè)績(jī)考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。為了能夠明確找出流程中存在的問(wèn)題，我們還需要使用部門(mén)職能和工作流程舉證來(lái)對(duì)流程進(jìn)行分析和跟蹤。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個(gè)流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 5 講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一） 【本講重點(diǎn)】 全景人力資源管理工具大全 —— 貴賓會(huì)員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 企業(yè)的困惑 在企業(yè)管理中我們常常會(huì)碰到下面四個(gè)問(wèn)題： ? 如何實(shí)現(xiàn) 企業(yè)規(guī)?；芾恚? ? 如何解決企業(yè)跨地域管理？ ? 如何落實(shí)企業(yè)授權(quán)與溝通？ ? 如何避免 “ 山大王 ” 與黑箱操作？ 以上四個(gè)問(wèn)題實(shí)際上都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，而在過(guò)去我們甚至從來(lái)都不認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理是有關(guān)系的，組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。正是由于沒(méi)有受到足夠的重視，上述四個(gè)問(wèn)題才會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。而解決上述四個(gè)問(wèn)題的突破口就在于“組織結(jié)構(gòu)變革”。 組織結(jié)構(gòu)與組織行為 企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中往往會(huì)產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會(huì)失控。其中的關(guān)鍵就是要意識(shí)到 組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)模化管理水平有著較高的關(guān)聯(lián)性。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。 結(jié)構(gòu)影響行為的另一個(gè)著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役 —— 土倫之戰(zhàn)。 【案例】 拿破侖的成名 土倫是一個(gè)城市的名稱。拿破侖所在的法國(guó)軍隊(duì)多次攻打這個(gè)城市，卻一直無(wú)法攻克，元帥們一籌莫展。拿破侖當(dāng)年只是一名低級(jí)軍官，但他沖進(jìn)元帥的營(yíng)帳，提出了這樣的建議：軍隊(duì)中每個(gè)連隊(duì)都配置兩門(mén)火炮，把前線所有部隊(duì)的炮都收繳上來(lái)，在統(tǒng)一時(shí)間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再?zèng)_上戰(zhàn)場(chǎng)。后來(lái)元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。拿破侖的 方法有兩個(gè)重要啟迪：打贏一場(chǎng)仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時(shí)也不用增加武器裝備。惟一改變的是前線部隊(duì)的結(jié)構(gòu)。 通過(guò)拿破侖的案例，我們進(jìn)一步得到的啟示是：目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)構(gòu)。就此我們就可以得出結(jié)論，組織結(jié)構(gòu)對(duì)一個(gè)企業(yè)到底有多重要。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無(wú)邊界管理”，即企業(yè)各個(gè)部門(mén)通過(guò)組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無(wú)邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。 組織模型變革的趨勢(shì) 中國(guó)企業(yè)的結(jié)構(gòu)是 20 世紀(jì) 50 年代興起的寶塔式組織結(jié)構(gòu)。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來(lái)越多 ，結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來(lái)越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。 世界 100 強(qiáng)的企業(yè)早已將寶塔式結(jié)構(gòu)摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革正在朝 3 個(gè)方向發(fā)展： 全景人力資源管理工具大全 —— 貴賓會(huì)員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 圖 41 組織模型變革趨勢(shì)圖 1．扁平化 扁平化的組織結(jié)構(gòu)是指通過(guò)減少組織結(jié)構(gòu)中管理層次的數(shù)量，減少內(nèi)部摩擦和協(xié)調(diào)成本，提高溝通效率，從而實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化。一般扁平化的組織機(jī)構(gòu)最佳的層次是四級(jí)。 扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，全線下移，管轄的范圍更寬。扁平化組織的基礎(chǔ)是建立流程優(yōu)化機(jī)制，搭建良好的公司信息溝通平臺(tái)和導(dǎo)入目標(biāo)績(jī) 效管理。 2．啞鈴化 組織結(jié)構(gòu)演變的第二個(gè)趨勢(shì)是啞鈴化，兩頭大，中間細(xì)，一頭是市場(chǎng)，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)在于研究開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷。 3．矩陣化 組織結(jié)構(gòu)演變的第三個(gè)趨勢(shì)是矩陣化。有別于我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共享人、財(cái)、資源，任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共同服務(wù)客戶，從而兩個(gè)或更多的組織融合成相互依賴的組織。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。 第 6 講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二） 【本講重點(diǎn)】 塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn) 塔式管理的優(yōu)勢(shì) 塔式管理結(jié)構(gòu)被中國(guó)企業(yè)使用了這么多年，也并非一無(wú)是處，對(duì)于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有三個(gè)： ? 通路短小，指揮靈活； ? 樣樣俱全，自成體系； ? 獨(dú)立自主，政策優(yōu)惠。 每一個(gè)寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企 全景人力資源管理工具大全 —— 貴賓會(huì)員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國(guó)設(shè)立的代表處等等。 塔式管理的缺點(diǎn) 塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下三個(gè)缺點(diǎn)： ? 封閉獨(dú)立，占山為王； ? 工作重 復(fù)，資源浪費(fèi)； ? 自成體系，難以控制。 總體來(lái)看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生三個(gè)致命的問(wèn)題，正是這三個(gè)問(wèn)題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。 第一，各個(gè)獨(dú)立的部門(mén)會(huì)最大限度地利用和占用總公司的資源；同時(shí)企圖最大限度地?cái)[脫總公司的監(jiān)控； 第二，部門(mén)建設(shè)越健全，部門(mén)之間的問(wèn)題摩擦和矛盾就越大，即部門(mén)之間的邊界矛盾會(huì)越來(lái)越多； 第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。 組織結(jié)構(gòu)的核心 為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來(lái)的上述問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無(wú)邊界 管理思想。 圖 42 無(wú)邊界的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)首先要鎖定目標(biāo)市場(chǎng)，目標(biāo)市場(chǎng)一經(jīng)鎖定，所有的職能部門(mén)都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，制定具體的實(shí)施計(jì)劃，進(jìn)行資源的配置和整合，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的承諾。而各個(gè)部門(mén)的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實(shí)在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作目標(biāo)承諾書(shū)上。在運(yùn)行過(guò)程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對(duì)整個(gè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來(lái)越通暢。 在一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強(qiáng)化和界定部門(mén)之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門(mén)之間的 工作界限，采用兩種方法來(lái)連接各個(gè)部門(mén)：一種方法是我們?cè)谇懊鎺字v中提到的流程拉動(dòng)法；第二種方法是對(duì)每個(gè)部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門(mén)的職責(zé)，還必須制定本部門(mén)和相關(guān)部門(mén)之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。國(guó)外無(wú)邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 第 7 講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三） 【本講重點(diǎn)】 全景人力資源管理工具大全 —— 貴賓會(huì)員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 矩陣管理概述 什么是矩陣模型 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，由于每一個(gè)職能部門(mén)的具體工作和任務(wù)不同，看問(wèn)題的角度也不同， 不同部門(mén)之間會(huì)產(chǎn)生摩擦和矛盾。而矩陣化管理能夠?qū)ι厦娴拿苓M(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。矩陣結(jié)構(gòu)模式如下圖所示： 圖 43 矩陣組織結(jié)構(gòu)框架示意圖 矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點(diǎn)要求： ? 任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須共享人、財(cái)、資源； ? 任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須設(shè)法共同服務(wù)客戶； ? 兩個(gè)或更多的組織融合成相互依賴的組織。 在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同部門(mén)的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動(dòng)，也更加需要矩陣式的組織模型。 矩陣式的組織模型是 30 多年前美國(guó)在從事阿波羅航天計(jì)劃的時(shí)候發(fā)明的。當(dāng)時(shí)要在短時(shí)間內(nèi)組 織并管理好 20 萬(wàn)原來(lái)不認(rèn)識(shí)又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過(guò)程中，還不能允許出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤，于是美國(guó)航天部門(mén)就設(shè)計(jì)了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計(jì)劃，至今國(guó)外很多企業(yè)都使用了這種方法。 矩陣模型的優(yōu)勢(shì) 矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢(shì)呢？ ? 能夠同時(shí)向多個(gè)方面 (如技術(shù)革新 )作出迅速的反應(yīng)； ? 提高了企業(yè)應(yīng)對(duì)高度專業(yè)化工作的能力； ? 改善復(fù)雜性工作的問(wèn)題； ? 能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財(cái)、物、技術(shù)和時(shí)間； ? 能夠?yàn)轭櫩吞峁└哔|(zhì)量的服務(wù)。 學(xué)習(xí)矩陣模型的目的 全景人力資源管理工具大全 —— 貴賓會(huì)員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 矩陣式組織模型的 目的就是為了幫助公司在快速增長(zhǎng)的過(guò)程中不斷壯大。在具體學(xué)習(xí)和使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前，我們需要明確以下幾點(diǎn)： 首先，我們要理解和實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。我們要從市場(chǎng)化的角度，來(lái)了解組織結(jié)構(gòu)和整個(gè)公司的商業(yè)目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)。 其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展。 再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會(huì)面對(duì)怎樣的新挑戰(zhàn)和新機(jī)會(huì)。 最后，我們還需要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開(kāi)展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學(xué)習(xí)矩 陣式組織模型的最終目的。 寶塔式和矩陣式的對(duì)比 下面是一個(gè)典型的矩陣式組織模型的結(jié)構(gòu)示意圖，在這個(gè)示意圖中我們可以看到有三個(gè)標(biāo)記，這三個(gè)標(biāo)記分別代表了在一個(gè)矩陣式組織模型里面不同的角色。 圖 44 矩陣組織框架中的分工與合作 “ 1” 的功能： “1” 是項(xiàng)目、產(chǎn)品經(jīng)理人，他們并不常有管人的責(zé)任； “ 2” 的功能： “2” 經(jīng)常是 “ 人的 ” 管理者，對(duì)某地區(qū)由有某種技術(shù)的 “ 人 ” 負(fù)責(zé)； “ 3” 的功能： “3” 向 “2” 負(fù)責(zé)，但也向 “1” 匯報(bào)。 “ BC” 的功能： “1 和 2” 也許不會(huì)有相同的上級(jí)，因此要在上層組織找一個(gè)可以左 右雙方的人。 E 表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個(gè)組織的具體任務(wù)；整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、過(guò)程；商場(chǎng)上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等。 如果將寶