【文章內(nèi)容簡介】 管理工具大全 —— 貴賓會員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 圖 37 工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例 3．客戶投訴處理流程 圖 38 客戶投訴處理流程示例 4．文件和資料控制流程 圖 39 文件和資料控制作業(yè)流程示例 5．工作流程目錄 下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細(xì)地列 舉出來，以供參考。 年度經(jīng)營目標(biāo)及計劃的控制流程 年度預(yù)算計劃的控制流程 全景人力資源管理工具大全 —— 貴賓會員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 組織機構(gòu)及職責(zé)控制流程 、辦事處對職能部門投訴流程 、市場區(qū)域劃分控制流程 、入職流程 、記錄的控制流程 圖 310 企業(yè)日常工作流程目錄 【自檢】 請您針對貴公司的具體情況，思考以下問題： 貴公司流程是否已分為 2 或 3 級流程？貴公司的流程設(shè)計是 “拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設(shè)計“大圓點”？ 請檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它 的問題與不足，并設(shè)計一個更佳的優(yōu)化方案。 ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本講小結(jié)】 本講的重點是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。首先我們介紹了流 程優(yōu)化的五個主要流程，在此基礎(chǔ)上介紹了流程改善的四個基本步驟。流程設(shè)計有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計。以集中統(tǒng)一流程設(shè)計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)該選擇“拉式”流程設(shè)計的理念。流程效果的業(yè)績考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。為了能夠明確找出流程中存在的問題，我們還需要使用部門職能和工作流程舉證來對流程進(jìn)行分析和跟蹤。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 5 講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一） 【本講重點】 全景人力資源管理工具大全 —— 貴賓會員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 企業(yè)的困惑 在企業(yè)管理中我們常常會碰到下面四個問題： ? 如何實現(xiàn) 企業(yè)規(guī)?；芾?？ ? 如何解決企業(yè)跨地域管理？ ? 如何落實企業(yè)授權(quán)與溝通？ ? 如何避免 “ 山大王 ” 與黑箱操作？ 以上四個問題實際上都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，而在過去我們甚至從來都不認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理是有關(guān)系的，組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個問題才會在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。而解決上述四個問題的突破口就在于“組織結(jié)構(gòu)變革”。 組織結(jié)構(gòu)與組織行為 企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會失控。其中的關(guān)鍵就是要意識到 組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)模化管理水平有著較高的關(guān)聯(lián)性。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。 結(jié)構(gòu)影響行為的另一個著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役 —— 土倫之戰(zhàn)。 【案例】 拿破侖的成名 土倫是一個城市的名稱。拿破侖所在的法國軍隊多次攻打這個城市，卻一直無法攻克，元帥們一籌莫展。拿破侖當(dāng)年只是一名低級軍官，但他沖進(jìn)元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。拿破侖的 方法有兩個重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時也不用增加武器裝備。惟一改變的是前線部隊的結(jié)構(gòu)。 通過拿破侖的案例，我們進(jìn)一步得到的啟示是：目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)構(gòu)。就此我們就可以得出結(jié)論，組織結(jié)構(gòu)對一個企業(yè)到底有多重要。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個部門通過組織變革優(yōu)化，形成強力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。 組織模型變革的趨勢 中國企業(yè)的結(jié)構(gòu)是 20 世紀(jì) 50 年代興起的寶塔式組織結(jié)構(gòu)。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多 ，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。 世界 100 強的企業(yè)早已將寶塔式結(jié)構(gòu)摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革正在朝 3 個方向發(fā)展： 全景人力資源管理工具大全 —— 貴賓會員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 圖 41 組織模型變革趨勢圖 1．扁平化 扁平化的組織結(jié)構(gòu)是指通過減少組織結(jié)構(gòu)中管理層次的數(shù)量，減少內(nèi)部摩擦和協(xié)調(diào)成本，提高溝通效率，從而實現(xiàn)管理優(yōu)化。一般扁平化的組織機構(gòu)最佳的層次是四級。 扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡單，全線下移，管轄的范圍更寬。扁平化組織的基礎(chǔ)是建立流程優(yōu)化機制，搭建良好的公司信息溝通平臺和導(dǎo)入目標(biāo)績 效管理。 2．啞鈴化 組織結(jié)構(gòu)演變的第二個趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細(xì)，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。 3．矩陣化 組織結(jié)構(gòu)演變的第三個趨勢是矩陣化。有別于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，任務(wù)不一致的團(tuán)隊共享人、財、資源，任務(wù)不一致的團(tuán)隊共同服務(wù)客戶，從而兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。 第 6 講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二） 【本講重點】 塔式管理的優(yōu)缺點 塔式管理的優(yōu)勢 塔式管理結(jié)構(gòu)被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點有三個： ? 通路短小，指揮靈活； ? 樣樣俱全，自成體系； ? 獨立自主，政策優(yōu)惠。 每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉(zhuǎn)。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企 全景人力資源管理工具大全 —— 貴賓會員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國設(shè)立的代表處等等。 塔式管理的缺點 塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點： ? 封閉獨立，占山為王； ? 工作重 復(fù)，資源浪費； ? 自成體系，難以控制。 總體來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。 第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控； 第二，部門建設(shè)越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多； 第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。 組織結(jié)構(gòu)的核心 為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無邊界 管理思想。 圖 42 無邊界的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)首先要鎖定目標(biāo)市場，目標(biāo)市場一經(jīng)鎖定，所有的職能部門都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，制定具體的實施計劃，進(jìn)行資源的配置和整合，實現(xiàn)相應(yīng)的承諾。而各個部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營計劃和工作目標(biāo)承諾書上。在運行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運轉(zhuǎn)得越來越通暢。 在一個現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間的 工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門的職責(zé)，還必須制定本部門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 第 7 講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三） 【本講重點】 全景人力資源管理工具大全 —— 貴賓會員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 矩陣管理概述 什么是矩陣模型 隨著公司規(guī)模的擴大，由于每一個職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問題的角度也不同， 不同部門之間會產(chǎn)生摩擦和矛盾。而矩陣化管理能夠?qū)ι厦娴拿苓M(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。矩陣結(jié)構(gòu)模式如下圖所示： 圖 43 矩陣組織結(jié)構(gòu)框架示意圖 矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點要求： ? 任務(wù)不一致的團(tuán)隊必須共享人、財、資源； ? 任務(wù)不一致的團(tuán)隊必須設(shè)法共同服務(wù)客戶； ? 兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。 在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動，也更加需要矩陣式的組織模型。 矩陣式的組織模型是 30 多年前美國在從事阿波羅航天計劃的時候發(fā)明的。當(dāng)時要在短時間內(nèi)組 織并管理好 20 萬原來不認(rèn)識又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點點錯誤，于是美國航天部門就設(shè)計了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計劃，至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。 矩陣模型的優(yōu)勢 矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢呢？ ? 能夠同時向多個方面 (如技術(shù)革新 )作出迅速的反應(yīng)； ? 提高了企業(yè)應(yīng)對高度專業(yè)化工作的能力； ? 改善復(fù)雜性工作的問題； ? 能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財、物、技術(shù)和時間； ? 能夠為顧客提供更高質(zhì)量的服務(wù)。 學(xué)習(xí)矩陣模型的目的 全景人力資源管理工具大全 —— 貴賓會員內(nèi)部交流資料，切勿流傳 —— 矩陣式組織模型的 目的就是為了幫助公司在快速增長的過程中不斷壯大。在具體學(xué)習(xí)和使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前，我們需要明確以下幾點： 首先，我們要理解和實行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。我們要從市場化的角度，來了解組織結(jié)構(gòu)和整個公司的商業(yè)目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)。 其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個企業(yè)快速發(fā)展。 再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會面對怎樣的新挑戰(zhàn)和新機會。 最后，我們還需要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學(xué)習(xí)矩 陣式組織模型的最終目的。 寶塔式和矩陣式的對比 下面是一個典型的矩陣式組織模型的結(jié)構(gòu)示意圖，在這個示意圖中我們可以看到有三個標(biāo)記，這三個標(biāo)記分別代表了在一個矩陣式組織模型里面不同的角色。 圖 44 矩陣組織框架中的分工與合作 “ 1” 的功能： “1” 是項目、產(chǎn)品經(jīng)理人，他們并不常有管人的責(zé)任； “ 2” 的功能： “2” 經(jīng)常是 “ 人的 ” 管理者，對某地區(qū)由有某種技術(shù)的 “ 人 ” 負(fù)責(zé)； “ 3” 的功能： “3” 向 “2” 負(fù)責(zé)，但也向 “1” 匯報。 “ BC” 的功能： “1 和 2” 也許不會有相同的上級，因此要在上層組織找一個可以左 右雙方的人。 E 表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個組織的具體任務(wù)；整個組織的結(jié)構(gòu)、過程；商場上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等。 如果將寶