【文章內(nèi)容簡介】 全球化經(jīng)理人需要具備的知識和能力？（ 5分） 答：全球化經(jīng)理人需要具備的知識和能力包括： （ 1）學習如何運作企業(yè) ——戰(zhàn)略，結構，過程；全球還是地方；專業(yè)知識 （ 2）學習如何領導管理他人 —選拔、培養(yǎng)、激勵、團隊建設、解聘 （ 3）學習如何處理關系中的問題 ——總部、上司、工會、政府、媒體、政治 （ 4）學習當領導需要的個人品質(zhì) （ 5）了解個人的興趣愛好和職業(yè)導向 四、論述題 1. 中美談判者的差異表現(xiàn)在哪些地方？ (15分 ) 中美談判者的差異表現(xiàn)在： （ 1）談前準備 ——美國人：快速會議，隨意，直接給陌生人打電話；中國人：冗長的熟悉過程，正式，通過中間人結束。 （ 2）信息交流 ——美國人：談判人有完全的權威，直截了當，先陳述提案；中國人：只有有限的權威，拐 彎抹角，先給出解釋； （ 3）說服方法 ——美國人：說服對方時用進攻的方式，缺乏耐心中國人：用提問的方式，耐心持久； （ 4）合同目標 ——美國人：達成互利的交易；中國人：建立長期的關系。 2. 跨文化管理的四種策略。 (15分 ) 答：跨文化管理的四種策略 （ 1）融合，學習新文化的同時依然不放棄自己原來的文化價值觀，而能有機地把二者結合在一起指導自己的行為。 融合的發(fā)生必須建立在對自己的文化和對異族的文化都有相當深度的了解的基礎上，必須在學習新文化時反思自己的文化，找出文化之間最本質(zhì)的差異，以及潛在的相似 之處，然后作出調(diào)整、妥協(xié)，最終在此基礎上發(fā)展出一套新的獨特的為雙方文化都可接受的文化準則。 （ 2）同化，接觸到新文化后，為了使自己完全融入新文化，而完全拋棄了原來的價值理念。 （ 3）隔離，堅持自己的傳統(tǒng)文化習慣，不愿接觸，更不愿理解和接受當?shù)匚幕? （ 4）邊緣化 ——接觸到新文化之后，不知所措，既不愿接受新文化的價值觀，也不再完全認同原來自己的文化，變成了既不 “中 ”也不 “西 ”的人。 6 3. 跨文化人力資源管理的一般模式。 (15分 ) 答：跨文化人力資源管理的一般模式 （ 1）民族中心法 ——在這種方法之下，公司總部作戰(zhàn)略決策，國外的分支機構基本沒有自主權。國內(nèi)和國外運作的關鍵位置都由總部的人員擔任。換句話說，分支機構由總部的外派人員管理。 （ 2）多元中心法 ——跨國公司將每個分支機構看成具有某些決策自主權的獨立個體。這些分部通常由當?shù)厝胫鞴埽麄?‘ 般不會被提拔晉升到總部的位置。相應地，總部的管理人員也很少被派到國外的分支機構去工作。 （ 3）全球中心法 ——跨國公司采取全球性方法去管理其運作，并認識到每一個部分 (分部和總部 )都對公司整體以其獨特的優(yōu)勢作出獨特的貢獻。公司有全球整合的商業(yè)模型， 不注重個體的國籍但重視個體的能力。 （ 4）地域中心法 ——該法反映跨國公司的組織結構和地區(qū)戰(zhàn)略。它采用有局限性的手段雇用大量的管理人員。管理人員被允許可以離開自己的母國工作，但必須呆在某一特定的地域之內(nèi)。地區(qū)的管理人員雖然不可能被提升到總部的位置，但卻能享有一定程度的地區(qū)決策的自主權。 4. 列舉出三個跨文化管理理論，并對其進行評論。 (15分 )（按所選理論不同，答案有所差異） 霍夫斯泰德的文化維度理論；強皮納斯的文化架構理論；克拉克洪與斯喬貝克的六大價值取向理論；蔡安迪斯的個人主義 集體主義理論。 詳情見書上第二章。 五、案例分析題 1985 年開始在中國設立辦事處。 1993 年起，開始全面進入中國生產(chǎn)，成立了 IADL和英特爾兩家有限公司。 【唐（ Tang）的背景】 出生于中國，后去美國留學，畢業(yè)后在英特爾工作，已經(jīng)在美國生活了 8年。1993 年，他被公司派回中國，在上海辦公室工作了一段時間。后返美工作，現(xiàn)在被派到北京擔任市場主管，直接向英特爾中國的總裁報告。顯然，在他身上存在著幾個矛盾：西方管理風格與傳統(tǒng)中國管理方式并存；根據(jù)績效獎勵與以年資為依據(jù)的獎勵并存；即是外派經(jīng)理又是當?shù)厝?。他到了北京后，對辦事處的整個工作流程和工作任務進行了分析，發(fā)現(xiàn)有些任務不是公司的主要方向，比如一個名叫劉勇的客戶經(jīng)理正 在做一本客戶手冊就與公司的戰(zhàn)略沒有關聯(lián)，所以決定“砍 ”掉這個項目。 【劉（ Liu）的背景】 劉勇是客戶經(jīng)理，工作非常投入高效，關系客戶的滿意度，與許多大客戶發(fā)展了相當良好的關系。為了滿足客戶的需求，他開始編寫客戶手冊，本來打算寫薄薄幾頁，沒想到一發(fā)而不可收拾，結果快要寫成一本 MBA教科書了，占去了很 7 多工作時間。唐上任后，沒多久就通過其助理陳（ Chan）通知他立刻停止這個項目。劉火冒三丈，拒絕接受這個決定。 面對如此棘手的情形，唐需要決定如何應對 。一方面，他不希望失去劉勇，因 為他對公司的未來發(fā)展很重要；另一方面，他需要維護自己的權威，而這是自己新官上任后做的第一個重要決策。 問題 1：中美文化的主要區(qū)別是什么？ 要點： (1)美國人更強調(diào)參與，中國人更傾向命令： (2)美國人強調(diào)個人成功，中國人更看重集體； (3)美國人更容忍不確定性，中國人則更希望得到明確指令； (4)美國人更注重短期的工作任務，中國人則更關注長期的人員關系。 問題 2：劉勇為何反應如此強烈？ 要點： [可能一 ]劉很憤怒，覺得自己的面子被唐撕盡，而且唐還派了陳來說，陳是剛剛上任的，資格還沒自己老，當著陳 發(fā)火沒有心理障礙。 [可能二 ]對陳發(fā)火，讓陳去轉(zhuǎn)告唐自己是不好惹的，新官剛上任就來得罪我，給你點顏色看看。 [可能三 ]劉的性格與普通中國人很不相同，就是直筒子，喜怒形于色，氣憤的時候馬上立刻表現(xiàn)。 [可能四 ]隨著這些年中國的對外開放，年輕人接受西方文化越來越多，在情緒的表達上也發(fā)生改變，更敢于直接表露了。所以劉的反應代表了中國文化在情緒維度上的逐漸變化，并不完全是他的個性特點所致。 問題 3：唐可能采取的措施有哪些？ 要點： [辦法一 ]維持原來的決定，要求劉全心承諾。 [辦法二 ]撤銷決定，繼續(xù)劉的項目。 [辦法三 ]做少許讓步，給劉派一個助手完成手冊。 [辦法四 ]唐直接與劉溝通，道歉，征求劉的意見，再重新決定。 :西門子的 “中國之痛 ”?1 裁員、重組 2022 年 7月 16 日，北京潘家園橋一間麥當勞餐廳。北京國際交換系統(tǒng)有限公司 (BISC)北方區(qū)一位銷售經(jīng)理面對《 21 世紀