【文章內(nèi)容簡介】 的方向發(fā)展。 ? 描繪日常工作的理想標準 (理想管理狀態(tài) ) 制訂計劃 如有問 題則進行對 應(yīng)處理 (標準化 ) 觀察、分析實施狀況 依照計劃實施 Ｐｌａｎ Ａｃｔ Ｄｏ Ｃｈｅｃｋ 轉(zhuǎn)動工作的循環(huán)圈并將其向上推 持續(xù)改善 ? Ricky 方針管理 將來の方向 現(xiàn)在前進的方向 設(shè)定前進道路 ? 表明今后朝向哪里前進的道路及方向。 ? 方針又是戰(zhàn)略 什么是方針 公司方針 目標及措施 ? 自發(fā)完成方針的活動。 “ 為表明及達到方針而制訂目標及措施，而有效完成這些目標及措施的活動即方針 管理。 ” 什么是方針管理 ⑨ 自發(fā)的方針管理 Ricky ■ 方針的設(shè)定及連鎖過程 (大的 PDCA循環(huán) ) 社長（經(jīng)會） 本部長 部?室長 科 長 擔(dān) 當 方針的設(shè)定和連鎖 （ Ｐｌａｎ ） 實 施 （Ｄｏ） 評價和對應(yīng)處理 （Ｃ／Ａ） 基本方針（設(shè)想） 中期方針（書 ） 部門中期方針（書 ） Ｐ 月次計畫の策定 Ｐ 月度計劃的策定 Ｄ 月次計畫の実施 Ｄ 月度計劃的實施 中期 ? 年度 方針的發(fā)表 （例： Pole Position發(fā)表 ） 本部長診斷／部室長診斷 Ａ 月次対策の立案 Ａ 月度對策的立案 Ｃ 月次結(jié)果の把握 月次の評価 Ｃ 月度結(jié)果的把握 月度評價 共有 年度 部門方針（書 ） 年度 實施計劃畫（書 ） 個人實施計劃（書） 年度 本部方針（書 ） 總 戰(zhàn) 本部 中期方針（書） 共有 共有 共有 （每年一次或每半期一次） D S T P D S T P D S T P D S T P D S T P 部室 與科室的想法 和課題的共有與整合 本部 會議 本部 會議 部室討論 總戰(zhàn) 科室與成員的想法 和課題的共有與整合 共有 年度方 針 → YGAYA會議 ２Ｗａｙ 溝通 PDCA表 （ 小 ＰＤＣＡ） Ricky ⑩ １ QC工具 （ＱＣ 7道具 ） No 手法名稱 樣 式 １ 布 雷 圖 2 要 因 圖 檢 查 表 柱 狀 圖 圖 表 （ 柱狀、折線、圓餅 ） 6 散 布 圖 7 層 圖 機材 不良 合計 星期一 ＡＭ ＰＭ ＡＭ ＰＭ ＡＭ ＰＭ 合 計 No１ No２ 不良 合計 70 119 189 小 計 189 189 26 34 10 27 54 28 11 17 26 17 9 32 19 星期六 不良點 模具破損 板 厚 板 薄 模具破損 板 厚 板 薄 小 計 合 計 28 3 4 5 通過對既定問題或現(xiàn)象的發(fā)生等進行檢查并標上 記號來采集數(shù)據(jù)或防止檢查遺漏。 將情況依照項目的不同按次數(shù) (出現(xiàn)次數(shù) )排列， 顯示出累積和 (比例 )，以了解采用哪一項目的效 果好，從而把握優(yōu)先順序。 將特性 (特定的結(jié)果 )和可能會對其造成影響的項目 (要因 =原因 )系統(tǒng)性地關(guān)聯(lián)起來，以明確因果關(guān)系。 將數(shù)值數(shù)據(jù)按不同區(qū)間及發(fā)生次數(shù)做成圖表，以把 握差別大小、分布狀況、及與基準和目標值的關(guān)系。 對數(shù)據(jù)的大小、變化、比例等進行視覺化處理， 以幫助理解情況。 對成對的 2個數(shù)據(jù)用點來表示，以顯示 2個數(shù)據(jù) 的相關(guān)關(guān)系。 將所收集的數(shù)據(jù)按一定的相同點 (如年齡、性別等 ) 分開，查找不同點。 使 用 方 法 n＝ 520 目的 應(yīng)用數(shù)據(jù)或信息進行科學(xué)的工作 Ricky ⑩ ２ QC工具 （新ＱＣ７ 道具 ） １ 關(guān)聯(lián)圖法 ２ 親和圖法 （ＫＪ法） ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー ●ーーーーーーー 系統(tǒng)圖法 3 矩陣圖法 4 項目的重要性 評價點 １ 評價點 ２ 共同主題 解決的難易度 數(shù)據(jù)取得難易度 緊急度 重要度 部門方針 期待效果 綜合分 問題點 項目 ○ △ ○ ○ △ △ △ △ △ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 37 33 53 23 43 ○ ○ △ △ △ △ ○ ○ △ ○ ○ １．○○ 不能 △△ ２．○○ 的不良多 ３． 的處理時間長 ４． 的生產(chǎn)滯后 ５．△△ 的投訴多 5 No 手法名稱 樣 式 7 PERT ① → ② → ⑤ → ⑧ → ?→ ?→ ? ⑦←⑥ ⑩←⑨ ?→ ? ③ → ④ PDPC 6 通知家里 家人帶來定期券 打電話到公司 通知遲到 回家取 回家取 上班遲到 上班遲到 打電話到公司 通知遲到 使 用 方 法 整理有問題的現(xiàn)象的相互因果關(guān)系 (原因和結(jié)果、 手段與方法 )，以解決問題。 將要達到一個目的所需要的手段不斷展開為樹狀， 以獲得最佳措施。 構(gòu)成該圖的兩個要素是行和列，在表的交差點上 顯示出各要素的有無及相關(guān)程度。 該圖表現(xiàn)縱橫交差點上的關(guān)系。 在實施計劃的基礎(chǔ)上預(yù)測事前會出現(xiàn)的各種情況， 盡量將事情的發(fā)展導(dǎo)向所希望的方向 矩陣數(shù)據(jù)解析法 合成多變量的數(shù)據(jù)間的某些要因，將其作為主要 “ 成分 ” ，調(diào)查數(shù)據(jù)所具有的綜合性和特性等。 指使用多變量解析進行的主要成分分析。 用于管理項目作業(yè)日程及時間等的圖表法。 將要按既定日程完工決不可延誤的工作加以明確化。 將想法、意見等語言數(shù)據(jù)寫在卡片上，并總結(jié)到 相類似的組別中，以作出解決問題的線索。 Principal Component Analysis Program Evaluation and Review Technique Process Decision Program Chart 箭頭圖表法 Ricky 管理者應(yīng)理解 TQM的基本思想 并在工作中實踐 作出表率 Ricky TQM是一種旨在提高工作自主性和工作效率的工具， 但如使用方法不當，就會適得其反。 所以要了解下屬意見，并反映到工作中去。 ① 方針的共有不鮮明 ② 報告工作負擔(dān)過重 ③ 三現(xiàn)主義弱化 5． 對 TQM的了解 Ricky ① 方針的共有不鮮明 ● 上級的目的、想法未完全傳達 到下級 ● 不認真聽取下屬意見 ● 在下屬未接受的情況下專門制 定高目標 ? 優(yōu)先執(zhí)行上級意向，不理睬現(xiàn)場 的困難。 ? 在傳達方針時未將上級的話轉(zhuǎn)換為本部門 的目標，而是直接將原話告訴下級。 ? 因在未理解和接受目的和目標的情況下 就要付諸實施，故下屬會感到強烈的被 動，造成士氣不高。 とても 出來るとは 思えない ○○ 效率 ２倍 ○○ 效率 ２倍 目的、想法 要提高效率、 制造一個易于工作的工作場所 往往變成 1Way溝通。 ? 對工作付與的旨在提高士氣的含義不夠。 ? 各階層未進行分析。 干 部 ○○ 本部長 ○○ 部長 ○ ○ 科 長 不知道 要怎樣做 不知道到什么 時候才可以變 輕松 效率 2倍 考慮這個事情 是你的工作 不知道 為什么要 這樣做 我覺得 不可能 Ricky ● 創(chuàng)造目的、目標的共有 場所 （ YGAYA會議 ) ? 不是將上級的方針直接傳達到下級， 而是要將其轉(zhuǎn)換為本部門的職責(zé)后向 大家說明。這一點是很重要的。 ? 將相關(guān)人員召集到方針共有場所，不 斷進行討論，直到大家可接受上級方 針的目的、目標。 ? 共有并不是一次就可以做到的。如不能 堅持做下去，以后就很容易變?yōu)?“ 十分 辛苦的管理 ” 。 通過 YGAYA會議或 2Way等做到目的和目標的完全共有 ＜ 方針共有場所 ＞ 上級方針、長期目標 科長 如目的可完全做到共有，則就算是做同一件事， “ 干勁 ” 也會高漲。 目的： 「 為什么 」 目標： 「 什么 」「 做到什么程度 」 「 到什么時候 」 難是難，不過是有做的價值啊 方針系統(tǒng)圖 共有化 ● 將目的和想法 用你自己的話來說 我覺得為了完成 〇〇 要這樣做 ○○ 干部 ○○ 系長 ○○ 系長 ○○ 干部 我們這邊的 重點課題是 △△ 先用 SUG 確定優(yōu)先度 改善 POINT YGAYA會議 部門課題 這樣怎么樣 Ricky ② 報告工作負擔(dān)過重 事 例 （ＴＱＭ 推進總結(jié) ） ? 因只要求部下做出資料，卻不說明其目 的，所以使做的人不清楚資料的意義。 結(jié)果是就算做了資料，也毫無成就感。 ?? ？？ ?? ?? 是這樣 ？ 但是 這個報告 ？ 目的是什么 ？ 做這個，明天 你要向 ＯＯ 長報告 ! 1天可有 24個小時 ! …… . …… .. 但這個報告的 目的是什么呢？ 不是這樣的 ! ● 要做的資料增多，覺得毫無 意義的工作報告多 ? 明確說明要報告者 (下屬 )做什么，要報 告什么內(nèi)容。 ? 平時獎勵、指導(dǎo)下屬盡量將報告、提案 或想傳達的事總結(jié)在一張紙上。 ● 事先明確你的要求，同時對 總結(jié)到一張紙的報告予以獎勵。 原來是這樣 ! 這次報告的 要點在這里。 最好將報告資料 總結(jié)到一張紙上 最后再確 認一遍吧 ! 改善 ＰＯＩＮＴ 補充資料 說明資料 數(shù)據(jù) 最好一張 ＋ 加上 補充資料 ?提案 ?報告 Ricky 一頁紙報告最好 : 事例 提案 問題報告 綜合報告 : 運用 5W2H When Where Who Whom What How How much/many : 附件 正在解決中的問題報告 Step 2 3 5 4 1 Method (填寫 5原則表 ) 問題名稱 現(xiàn)狀把握 (確認抱怨、失誤或問題的狀況 ) 對策 (方法、效果或 PPA) 實施效果 (實際結(jié)果 ) Whywhy 分析 向問題源頭的反饋 原因分析 (核查 , 重演或進行 WhyWhy分析 ) 背景 目的 目標 目標要件 日程表 人員安排 評估人 + 評估標準 行動要件 資源要件 主題 : 項目表 提案 主題 : 理由 預(yù)期效果 過程規(guī)劃 決策分析 提案綱要 PPA (潛在問題分析 ) 展開計劃 Ricky ③ 三現(xiàn)主義弱化 ● 到現(xiàn)場一目了然的