【文章內(nèi)容簡介】 水 電 計 量 標(biāo)準單價 熱 電 白 灰 堿回收 備 木 分廠及各線 成 本 ⑤ 白灰 半成品單價 汽 制 漿 木片 堿 1 機 2 機 3 機 4 機 漿 生產(chǎn)部 各處室 ⑩ 黑皮 白皮 裝卸 維修 管理 制材 削片 削片機 木片篩 拉木機 木片機 輸造機 生 產(chǎn) 線 成本控制點 說明 ① 計算順序① — ② 每個分廠都同水電分 廠有計量庫、材料、費用及分廠、 各線的成本庫。 11 然后，通過收集成本信息，進行實際成本計算 流程優(yōu)化工具 第 48頁 企管部 數(shù)據(jù)中心 能源部 工 資 費 用 半成數(shù)量及結(jié)存 物資出庫 數(shù)據(jù)采集 計算各單位成本、總成本及半成品單價 計算生產(chǎn)部門費用 計算能源消耗差異 計算固定成本、制造成本 各項指標(biāo)差異（上千個） 企 管 部 核 對 網(wǎng) 上 公 布 質(zhì)檢部 產(chǎn)量數(shù)據(jù) 經(jīng) 濟 活 動 分 析 成 本 核 算 具 體 工 作 步 驟 流程優(yōu)化工具 第 49頁 ⑴ 各單位在成本核算日 （ 每月 1 21日 ） 前一天 16:00前將材料 、 費用票據(jù)結(jié)算完成 （ 原木 、 原煤除外 ） 。 ⑵ 銷售部在核算日 8:30前將漿紙入庫產(chǎn)量報至企管部 ， 質(zhì)檢部 、 能源部 9:00前將產(chǎn)量 、 能源數(shù)據(jù)輸入微機上網(wǎng) 。 ⑶ 能源部在 8:30分將原煤消耗數(shù)量報至熱電分廠 ， 熱電分廠 、 備木分廠將原煤 、 原木出庫單在 8:50前報至企管部統(tǒng)計核算科 。 ⑷ 生產(chǎn)部在 8:30前將漿位結(jié)存輸入微機 ， 備木分廠 、 堿回收分廠將原木 、 堿結(jié)存在 9:00前報至企管部 ， 平板車間將等外 、 計劃卷筒結(jié)存在 9:15前報至企管部 ， 企管部在 9:30輸入微機 。 ⑸ 各單位將計件工資 、 半成品實際產(chǎn)量在 8:30前報至企管部 。 ⑹ 企管部在 9:30前將所有核算數(shù)據(jù)輸入微機 。 旬成本分析要在當(dāng)日完成 ， 各單位將分析軟盤在第二日 16:00前送至企管部；月成本分析要在第二日上午完成 ， 各單位將分析軟盤在第三日 10:00前送至企管部 。 ⑺ 凡需能源部抄表地點由所在地單位負責(zé)在 7:00將門打開 。 ⑻ 各單位要保證數(shù)據(jù)準確及時 ， 如有錯誤每例罰款 20元 。 發(fā)生延時每例 、 每 30分鐘罰款 10元 。 ⑼ 總經(jīng)理辦公室負責(zé)網(wǎng)絡(luò)的維護工作 ， 保證核算工作正常進行 。 ⑽ 成本核算工作由成本核算員利用成本核算子系統(tǒng)進行 ， 具體工作方法步驟如下： ⅰ 采集能源消耗 、 物資材料出庫 、 費用消耗 、 工資 、 結(jié)存 、 產(chǎn)量等與成本核算相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)； ⅱ 計算各分廠單位成本 、 總成本及半成品單價； ⅲ 計算生產(chǎn)部各處室成本 、 費用； ⅳ 計算能源消耗差異； ⅴ 計算機臺產(chǎn)成品成本 、 制造成本； ⅵ 計算所有生產(chǎn)線控制點各項指標(biāo)； ⅶ 根據(jù)目標(biāo)成本及實際成本運算生成各項指標(biāo)差異； ⅷ 將企管部審核后的成本電算結(jié)果傳到公共區(qū)在網(wǎng)上公布 ， 為各單位經(jīng)濟活動分析提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 。 保證成本電算化正常進行，使核算數(shù)據(jù)準確及時， SD公司制定相關(guān)的管理制度 流程優(yōu)化工具 第 50頁 最后，進行成本差異分析，根據(jù)分析結(jié)果采取相應(yīng)的修正措施 確定差異分析對象 差異的重要性標(biāo)準 及差異分析方法 收集信息 判斷差異 重要程度 差異計算 對重要差異 進行解釋 差異原因的 報告與確認 采取相應(yīng)的 控制手段 調(diào)整指標(biāo) 考核經(jīng)營業(yè)績 是 差異分解 差異分析表 差異分析會 定量分析 定性分析 對實際成本與目標(biāo)成本進行差異分析。成本差異分析軟件計算出全公司每旬發(fā)生的近千個消耗指標(biāo)、價格指標(biāo)、產(chǎn)品指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費用指標(biāo)的 “ 差異 ” 。通過計算機信息網(wǎng)將這些 “ 差異 ” 分解到公司 57條生產(chǎn)線和各個成本控制點上，直接指明了全公司各個生產(chǎn)線和具體成本控制點的問題所在。 通過 “ 差異 ” 分析使考核由定性轉(zhuǎn)變?yōu)槎?，量化分解到每個機臺和員工，消除了因人而異的 “ 人治 ” 管理弊端，提高成本控制能力。各生產(chǎn)線通過對正差異的鞏固，對負差異的消除，使成本不斷下降 流程優(yōu)化工具 第 51頁 第六，建立經(jīng)濟責(zé)任制 結(jié)合目標(biāo)成本， SD公司制定了經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)，每旬和每月對經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)進行修正，用經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)考核工人和管理人員，和工資掛鉤。 通過對經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)的考核，使每一個部門、每一個員工責(zé)任明確，使獎優(yōu)罰劣真正從定性走向定量化，做到有的放矢。 流程優(yōu)化工具 第 52頁 一級成本控制到生產(chǎn)線，共有 57條生產(chǎn)線 二級成本控制到生產(chǎn)線以下的各成本控制點，全公司共有 447個點 公司負責(zé)一級共 57條生產(chǎn)線成本的控制 ,各分廠處室負責(zé)全公司 447個二級成本控制點的具體成本，進而不斷的保證一級成本。 采購制約到每一個驗收單 領(lǐng)出制約到每一個領(lǐng)用單 成本控制流程重組后，建立了兩級控制兩級制約系統(tǒng) 通過公司級微機網(wǎng)，可直接控制和考核部級、分廠級和生產(chǎn)級成本； 通過分廠級微機，可直接控制和考核生產(chǎn)線以下成本控制點和費用定額。 流程優(yōu)化工具 第 53頁 費用、物料 企管部 產(chǎn)量、質(zhì)量 質(zhì)檢部 能 耗 能源部 資 金 財務(wù)部 ５７條生產(chǎn)線 數(shù)據(jù)中心 電算結(jié)果 網(wǎng)上微機 總經(jīng)理辦公室 錄入單位 各部長和分廠、處室無法干予 分廠各主管部門 生產(chǎn)線下各成本控制點 企管部 核對結(jié)果 網(wǎng)下計算機 公司級 錄入單位 生產(chǎn)線長無法干予 第二級控制 (分廠） 第一級控制（公司級） 第二級保證第一級，第一級保證全公司成本，解決了各級主管領(lǐng)導(dǎo)說真話，決策領(lǐng)導(dǎo)依靠數(shù)據(jù)信息而不是聽匯報 流程優(yōu)化工具 第 54頁 “差異 ” 單位 生產(chǎn)過 程成本 財務(wù) 成本 企業(yè)主管部門 通過旬成本電算來自 己找出上千個 “ 差異 ” 通過差異分析，使 降低成本有的放失，一針見血 公司近千個各項經(jīng)濟、技術(shù)、費用指標(biāo) 物資 物資 生產(chǎn) 銷售 機關(guān) 各生產(chǎn) 各種 采購 領(lǐng)出 消耗 市場 管理 單 位 定額 流程優(yōu)化工具 第 55頁 成本控制流程重組后的效果 ? 單位產(chǎn)品的成本每年都在下降 ? 實際上建立了一套能夠自我發(fā)展、自我監(jiān)督、自我完善的成本控制系統(tǒng)。 ? 使公司每一個人都關(guān)心成本，都在為降低成本而努力工作著。 流程優(yōu)化工具 第 56頁 流程優(yōu)化的案例目錄 不相容職務(wù)一定要分離 ―― 某國有企業(yè)采購流程重組案例 建立能夠持續(xù)改善的成本控制系統(tǒng) ―― 某流程型制造企業(yè)成本控制流程重組案例 中國式的 “ 看板管理 ” ―― 某生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)管理流程優(yōu)化紀實 為每個員工都配備一個貼身 “ 秘書 ” ―― 某高科技企業(yè)文件處理流程優(yōu)化案例 財務(wù)部成了老板的 “ 出納 ” ―― 某民營企業(yè)資金管理流程改造紀實 流程優(yōu)化工具 第 57頁 ? ZH化纖有限公司 ， 于 2021年 4月注冊成立 ， 是山東省和濟南市的重點企業(yè)之一 ， 資產(chǎn)總額為 。 現(xiàn)有員工 1600人 ， 專業(yè)技術(shù)人員占員工總數(shù)的 ％ ， 其中高級技術(shù)職稱人員 89人 ， 中級技術(shù)職稱人員 124人 。 公司擁有 9個權(quán)屬公司 ， 主要經(jīng)營化纖 、 紡織原料、 紡織面料 、 服裝的加工和銷售 ， 以及環(huán)保工程施工 。 ? 作為全國紡織系統(tǒng)從 PTA到化纖紡絲規(guī)模最大的化纖原料生產(chǎn)基地 ， 公司主要產(chǎn)品和年生產(chǎn)能力為：精對苯二甲酸 10萬噸 ， 聚酯熔體和切片 26萬噸 ， 滌綸短絲 11萬噸 ， 滌綸長絲 。 ZH公司背景介紹 ? 公司大力推進制度創(chuàng)新 、 管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新 ， 積極宣貫國際管理標(biāo)準 ， 先后通過了ISO900 ISO1400 OHSAS18001管理體系認證 ， 是全國首家取得四個管理體系認證證書的企業(yè) 。 公司基礎(chǔ)管理扎實 ， 積極推行現(xiàn)代化管理方法 ， 榮獲山東省管理創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)稱號 。 公司建立 、 完善新產(chǎn)品研發(fā)體系 ， 具有從化纖原料 、 紡織織造到面料服飾的 “ 一條龍 ” 研發(fā)能力 ， 已取得 20項專利 ， 完成國家級 、 省市級技術(shù)創(chuàng)新 14項 。 ? 公司大力實施 創(chuàng)新 、 發(fā)展 、 整合 三大戰(zhàn)略 ， 積極推進規(guī)?；?、 差別化 、 信息化進程， 打造企業(yè)核心競爭力 ， 構(gòu)筑化纖新材料基地 ， 努力把化纖有限公司做優(yōu) 、 做強 、 做大 。 流程優(yōu)化工具 第 58頁 行業(yè)機遇和挑戰(zhàn)對化纖企業(yè)提出了柔性化生產(chǎn)的要求 提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力，加快新產(chǎn)品開發(fā)，提高產(chǎn)品附加值 提高企業(yè)運作效率，降低成本 規(guī)?；?jīng)營，隨著市場競爭的白熱化，只有規(guī)模效應(yīng)才能降低成本，產(chǎn)生可觀的規(guī)模利潤 借助信息化手段，提高企業(yè)管理水平 柔性化生產(chǎn)，快速響應(yīng)顧客個性化需求，縮短交貨期 流程優(yōu)化工具 第 59頁 ZH公司 原有的 “ 手工推動式 ” 生產(chǎn)管理流程介紹 采用手工方式，根據(jù)市場預(yù)測和訂貨合同編制生產(chǎn)計劃和各項生產(chǎn)準備計劃。 ZH公司作為化纖企業(yè)，屬于流程式生產(chǎn)類型。對其生產(chǎn)與運作過程的管理除解決質(zhì)量、成本、交貨期三項基本問題外，滿負荷和不中斷成為重點 利用調(diào)度電話和調(diào)度會議，解決生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中遇到的問題 流程式生產(chǎn) 計劃制定 過程控制 流程優(yōu)化工具 第 60頁 ZH公司 原有生產(chǎn)管理流程存在的問題－－ 反應(yīng)速度慢 ? 生產(chǎn)計劃管理就其涉及的過程來看承擔(dān)事前管理、事中管理和事后管理職能。 對事前管理而言，要求生產(chǎn)計劃管理方式支持預(yù)防各種異常情況的出現(xiàn)，具有 及時性 ； 對事中管理而言，要求生產(chǎn)計劃管理方式支持對生產(chǎn)過程的及時反應(yīng)與控制，具有 靈敏性 ； 對事后管理而言，要求生產(chǎn)計劃管理方式支持對后續(xù)運作過程的管理，具有預(yù)防性 。 ? ZH公司原有生產(chǎn)計劃管理方式由于缺乏快速處理信息和把握信息的手段，無論是對事前管理、事中管理還是對事后管理都存在明顯的滯后性。即： 對市場需求響應(yīng)的 滯后性 ， 對生產(chǎn)過程調(diào)整的 滯后性 ， 對下個運作過程指導(dǎo)的 滯后性 。 流程優(yōu)化工具 第 61頁 ZH公司 生產(chǎn)管理流程優(yōu)化的總體思路 理順運作過程，消除影響物流通過速度的各種問題。靈敏的生產(chǎn)運作系統(tǒng)，要求做到按規(guī)